Utover høypotensialene: Slik kan du spre talentutviklingsinnsatsen mer effektivt i hele organisasjonen

Men hva med alle andre? Hvordan kan organisasjoner ta en annen tilnærming og tilby målrettede utviklingsressurser til de ansatte med jevnt gode prestasjoner, som utgjør størstedelen av ansattgruppen?

I denne artikkelen vil jeg trekke på min erfaring med å lede talentprosesser for selskaper som spenner fra globale detaljhandelsaktører til oppstartsbedrifter i en mellomfase, for å skissere en mer nyansert tilnærming til talentplanlegging som utnytter ressursene dine mer effektivt.

• Hva er talentplanlegging?
• Å tenke dynamisk om talenter
• Snakk ofte med og om talenter
• Møt folk der de er

Hva er talentplanlegging?

Talentplanlegging (også kjent som arbeidsstyrkeplanlegging) er en omfattende strategi som omfatter ansettelse, å beholde og utvikle ansatte for å dekke organisasjonens nåværende og fremtidige behov.

Den fungerer parallelt med selskapets prosesser for resultatstyring og krever innspill og støtte fra både generalistfunksjonene (f.eks. HRBP) og spesialistfunksjonene (f.eks. talentanskaffelse, læring og utvikling) innen HR.

Å tenke dynamisk om talenter

Mange organisasjoner vurderer talenter i et 9-boks-rutenett, der de ser på både potensial og prestasjoner for å fastslå talenttypen deres (f.eks. stjerner, ansatte med sterke prestasjoner, arbeidshester). 

Selv om denne informasjonen er nyttig, er den ikke tilstrekkelig. Vi må også ta hensyn til:

• Gjeldende utviklingsbehov. Har de nettopp blitt forfremmet? Selv om de er HiPo-er, er utviklingsbehovene deres små. De bygger ferdighetene sine ved å påta seg den nye rollen. Er de ansatte med jevnt gode prestasjoner som har full kontroll på rollen sin og kan påta seg mer? Da er utviklingsbehovene deres store. De er klare for et større ansvarsområde, nye ansvarsoppgaver eller et spesialprosjekt som vil bygge kompetansen deres.
• Kapasitet. Har de kapasitet? Er de i stand til å håndtere sine nåværende ansvarsoppgaver og sette av tid til en utviklingsaktivitet? Vi overbelaster ofte ansatte med sterke prestasjoner fordi vi tror vi må gi dem alle mulighetene. Hvis de ikke har kapasitet, må vi enten vente med muligheten eller hjelpe dem med å skape plass ved å delegere noen av ansvarsoppgavene deres, kanskje samtidig som vi skaper en utviklingsmulighet for noen andre.
• Ambisjoner. Hva ønsker personen å gjøre videre? Hvordan ønsker de å utvikle karrieren sin? Hvis vi virkelig forstår denne informasjonen, blir det enklere å identifisere når de kan plasseres i etterfølgeroversikter, og sikre at de får utviklingen som hjelper dem med å nå dit raskere.
• Risikonivå. Har de høy, middels eller lav risiko for å slutte? Hvorfor? Hvis risikoen er høy fordi de faktisk er klare for å bli forfremmet, men det ikke finnes en ledig rolle, kan du forsøke å bygge bro over gapet ved å tilby en spennende utviklingsaktivitet som vil sette dem i en enda bedre posisjon når en rolle på neste nivå blir ledig. Har de lav risiko fordi de trives i sin nåværende rolle? Da kan du omdirigere ressursene andre steder for øyeblikket. Dette gjelder uavhengig av talenttypen deres.

På bakgrunn av dette kan vi legge til noen flere bokser i den tradisjonelle 9-boks-malen.

Snakk ofte med og om talenter

For å ha en løpende oversikt over disse dynamiske talentfaktorene må ledere ha hyppige samtaler med sine direkte rapporterende medarbeidere.

Det er ganske standard å ha en prestasjonsstyringssyklus som fastsetter en halvårsevaluering og en prestasjonssamtale ved årets slutt (noen ganger til og med kvartalsvis). For å ha virkelig god oversikt bør disse formelle tidspunktene suppleres med regelmessige, løpende samtaler – omtrent månedlig – om nåværende prestasjoner, hvilke ferdigheter de arbeider med, hva de trenger, og hva som skjer videre.

Lederne deler deretter denne informasjonen som en del av kvartalsvise talentsamtaler på funksjonsnivå. Ledergruppen kan få et tydelig bilde av utviklingsbehovene i hele organisasjonen og gi støtte basert ikke bare på potensial, men på alle faktorene som er nevnt ovenfor. 

I stedet for at HiPos får alle utfordrende oppgaver, konferanser, mentorordninger og opplæringsmuligheter, får flere den oppmerksomheten og støtten de trenger.

Møt medarbeiderne der de er

Dette er viktigere nå enn noen gang. Fordi organisasjoner må endre seg og tilpasse seg raskt, er fremtidige organisatoriske behov mindre forutsigbare enn de var tidligere.

Selv om ideen om at HiPos leverer betydelig høyere verdi til organisasjonen kan stemme, kan rollene de har høyt potensial for ikke eksistere i organisasjonen i fremtiden.

I en oppstartsbedrift innen hotell- og reiselivsnæringen der jeg jobbet, endte vi med å la en leder med høyt potensial gå bare ett år etter at vi ansatte ham, fordi vi endret forretningsstrategien vår bort fra segmentet han ble ansatt for å lede.

Ved å møte medarbeiderne der de er nå – og ta hensyn til utviklingsbehovene, risikonivået, kapasiteten og ambisjonene deres – kan vi øke kompetansen i hele organisasjonen, bygge en sterkere etterfølgerbenk og oppnå større dybde i talentberedskapen for fremtiden.

Noen ytterligere ressurser som kan hjelpe deg med initiativene dine for talentutvikling:

• Slik gjennomfører du en talentgjennomgang i 5 trinn
• 6 beste praksiser for å lykkes med talentsamtaler
• Hvorfor og hvordan du bygger en intern talentmarkedsplass
• Slik identifiserer og utvikler du talenter med høyt potensial i organisasjonen din
• Slik revolusjonerer du talentutviklingen med ferdighetskartlegging
• Slik sikrer du at talentstyringsarbeidet ditt skaper varig endring
• Slik lager du en strategi for læring og utvikling i 7 trinn