De paradox van erbij horen: waarom kwetsbare leiders winnen
Een CEO belde me met een ernstige toon in zijn stem.
“Als deze VP zijn gedrag niet verandert, zal ik hem moeten ontslaan. En dat wordt de moeilijkste beslissing sinds we dit bedrijf samen hebben opgericht.”
“Wat is er gebeurd?” vroeg ik.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
“Hij maakt zijn mensen kapot. Hij luistert niet. Ze zijn bang om zich uit te spreken. Ze hebben het gevoel dat er niet naar hun ideeën en zorgen wordt geluisterd. Hij is nooit tevreden met hun werk. Maar ik ken hem al vanaf het begin—hij is een groot deel van de reden waarom we succesvol zijn geworden. Ik weet niet wat ik moet doen. Danny, kun jij met hem werken?”
Uitdaging aanvaard
De VP in kwestie stond open voor verandering, was bereid tot reflectie en klaar om te luisteren. Ik coachte hem, begeleidde moeilijke gesprekken tussen hem en zijn team en moedigde hem aan verantwoordelijkheid te nemen zonder defensief te worden. De vooruitgang was langzaam maar gestaag.
Om het proces te ondersteunen, plande ik gezamenlijke gesprekken met de CEO en de VP. Tijdens een van die sessies probeerde de VP zijn perspectief uit te leggen, maar de CEO onderbrak hem abrupt. De VP, zichtbaar gekrenkt, klapte dicht en kon niet verdergaan. Het gesprek liep vast. Ik riep op tot een pauze, zodat de VP kon afkoelen.
Tijdens de pauze benaderde ik de CEO voorzichtig en drong ik er bij hem op aan na te denken over de impact van zijn gedrag.
“Je zorgt ervoor dat hij zich klein maakt,” zei ik. “Dit helpt het proces niet vooruit.”
Hij zweeg even en zei toen iets wat me echt verraste: “Ik denk dat ik bij hem precies doe wat ik hem vroeg niet langer bij zijn team te doen.”
Was hij bereid dat hardop te zeggen wanneer de VP terugkwam? De CEO stemde ermee in.
De VP kwam de ruimte weer binnen, met een gespannen en teruggetrokken uitdrukking op zijn gezicht. Zonder aarzelen zei de CEO: “Weet je, ik realiseer me nu pas dat wat ik vóór de pauze bij jou deed precies is wat ik jou al die tijd heb gevraagd niet bij jouw mensen te doen. Ik luisterde niet naar je, ik legde je het zwijgen op. En nu zie ik dat ik dit al die tijd bij jou heb gedaan. Daar neem ik de volledige verantwoordelijkheid voor.”
Dat moment veranderde alles. Het was pure kwetsbaarheid—twee leiders, ontdaan van hun verdedigingsmechanismen, die elkaar met eerlijkheid en nederigheid aankeken.
De emotionele impact was zo sterk dat ze bijna in tranen waren. Er viel niets meer uit te leggen. De bekentenis van de CEO was genoeg. Het vertrouwen begon zich op dat moment te herstellen, wat de toon zette voor hun hernieuwde samenwerking en de weg vrijmaakte voor dieper vertrouwen in de hele organisatie.
Dit verhaal laat een verborgen maar cruciale dynamiek zien die de kern van leiderschap raakt: de kracht van kwetsbaarheid en de bereidheid om fouten toe te geven en verantwoordelijkheid te nemen.
Dit zijn geen tekenen van zwakte; ze vormen de basis van vertrouwen. En vertrouwen maakt het mogelijk dat mensen volledig zichzelf kunnen zijn op het werk. Zonder die basis van vertrouwen en veiligheid voelen mensen zich overweldigd en afgesloten en kunnen ze er uiteindelijk niet echt bij horen.
Zonder een echt gevoel erbij te horen, kan echte betrokkenheid simpelweg niet ontstaan.
Van kwetsbaarheid naar erbij horen
Deze dynamiek weerspiegelt wat ik de paradox van erbij horen noem—de spanning tussen onze diepe behoefte om deel uit te maken van een groep en onze even belangrijke behoefte om trouw te blijven aan onszelf.
Wanneer erbij horen vereist dat we onszelf kleiner maken of essentiële delen van onszelf verbergen, brokkelt het vertrouwen af. Maar wanneer leiders omgevingen creëren waarin mensen zich zowel opgenomen als vrij voelen om authentiek te zijn, wordt erbij horen een bron van kracht in plaats van een compromis.
Deze paradox ligt aan de basis van veel problemen binnen teams, organisaties en samenlevingen. Het is ook de sleutel tot het herstellen ervan.
Moeilijk om je uit te spreken
Onder druk om kwartaalresultaten te behalen en concurrenten te overtreffen, sturen leiders vaak aan op prestaties ten koste van verbinding. Teams voelen de druk en er wordt van hen verwacht dat ze doelstellingen behalen zonder dat er echt naar hen wordt geluisterd.
In deze omgeving houden werknemers hun unieke stem vaak in en richten ze zich meer op gehoorzaamheid dan op creativiteit. Dit geldt vooral wanneer hun inbreng de status quo ter discussie stelt. Het vertrouwen neemt af en het gevoel van afstand groeit.
Echt erbij horen vereist meer dan alleen deel uitmaken van een team; het betekent dat je wordt gezien en gewaardeerd om wie je werkelijk bent. Maar in veel organisaties hebben werknemers het gevoel dat ze delen van zichzelf moeten ‘verbergen’ om succesvol te zijn. Wanneer leiders prioriteit geven aan resultaten zonder ruimte voor authenticiteit te creëren, gaat het vertrouwen verloren.
Zoals de onderzoeken van Gallup’s State of the Global Workplace herhaaldelijk laten zien (in 2024 was slechts 21% van de werknemers betrokken), is dit niet zeldzaam. Werknemers voelen snel aan wat veilig is om te uiten en wanneer ze het gevoel hebben dat er niet naar hen wordt geluisterd of dat ze onzichtbaar zijn, trekken ze zich terug. Niet uit apathie, maar na een afweging. Je uitspreken voelt niet veilig of de moeite waard.
Vertrouwen op grotere schaal
Ik werd ingeschakeld om een wereldwijd hightechbedrijf te helpen: het vertrouwen tussen het topmanagement en de volgende leiderschapslaag brokkelde snel af.
Spanningen waren opgelopen door herhaalde crises, zoals productvertragingen, gemiste doelstellingen en publieke tegenslagen, die elk werden gevolgd door een vertrouwd patroon: de schuld sijpelde naar beneden, terwijl de verantwoordingsplicht aan de top vaag bleef. Frustratie smeulde. Leidinggevenden in de lagere rangen hadden het gevoel dat ze voortdurend voor de bus werden gegooid.
Om dit aan te pakken, ontwierp ik een leiderschapsconferentie. Geen nieuwe strategische bijeenkomst buiten de locatie, maar een ruimte om deze dynamiek rechtstreeks het hoofd te bieden. Ik vroeg enkele senior leidinggevenden om iets gedurfds te doen: echte casestudy's over grote misstappen presenteren, inclusief wat ze ervan hadden geleerd en waar ze nu spijt van hadden.
Toen de eerste leidinggevende opstond en toegaf: “We hebben de bal laten vallen en dat heeft het bedrijf miljoenen gekost," kon je een speld horen vallen. De zaal werd stil. Mensen bogen zich voorover. Voor het eerst werd kwetsbaarheid niet alleen aangemoedigd, maar ook in de praktijk gebracht.
Dat moment maakte iets los. Naarmate de verhalen zich ontvouwden, deden de mensen in de zaal dat ook. Defensieve lichaamstaal maakte plaats voor instemmende knikjes.
Impact van kwetsbaarheid
In de dagen en weken daarna veranderde er iets subtiels maar onmiskenbaars. Vergaderingen werden stiller, maar eerlijker. Feedback begon in beide richtingen te stromen.
Die ervaring opende mijn ogen voor de manier waarop kwetsbaarheid aan de top het gevoel ergens bij te horen binnen de hele organisatie kan versterken.
Toen senior leidinggevenden opstonden en verantwoordelijkheid namen voor fouten uit het verleden, gaven ze een krachtige boodschap af: “Je hoeft hier niet perfect te zijn om gewaardeerd te worden.”
Dat moment doorbrak de illusie dat leiderschap draait om altijd gelijk hebben en creëerde ruimte voor anderen om hun volledige, onvolmaakte zelf aan tafel te brengen.
In plaats van dat schuld naar beneden rolde, ontstond er eerlijkheid. Die verschuiving bracht lagen van wantrouwen aan het licht en creëerde een omgeving waarin mensen zich psychologisch veilig voelden en hun angsten, ideeën of twijfels niet langer hoefden te verbergen.
Dit vormt de kern van de paradox van erbij horen: mensen willen op een betekenisvolle manier bijdragen aan een gezamenlijke missie, maar niet wanneer dat betekent dat ze moeten onderdrukken wie ze zijn. De openbare erkenning van feilbaarheid door de leiders gaf op elk niveau toestemming voor authenticiteit. Het was niet alleen een daad van nederigheid, maar ook een cultureel signaal dat er echt bij horen begint met jezelf zijn.
Kwetsbaarheid toepassen
Hier zijn praktische stappen die leiders kunnen nemen:
- Geef fouten toe: Geef openlijk je eigen fouten toe en benadruk welke lessen je ervan hebt geleerd.
- Stimuleer authentieke dialogen: Beloon eerlijkheid, ook als die ongemakkelijk is, in plaats van beleefde stilte.
- Geef het goede voorbeeld met kwetsbaarheid: Deel regelmatig persoonlijke inzichten of uitdagingen om leiderschap menselijker te maken.
- Creëer veilige ruimtes: Richt forums of rituelen in waar openhartige gesprekken veilig kunnen plaatsvinden.
De paradox van erbij horen vereist geen afweging tussen resultaten en oprechtheid, maar vraagt om leiderschap dat sterk genoeg is om menselijk te zijn. Wanneer authenticiteit aan de top wordt voorgeleefd, verdiept het vertrouwen zich, voelen mensen zich echt gezien en wordt oprecht erbij horen mogelijk.
Wat nu?
Wil je meer inzichten en inspiratie? Schrijf je in voor de nieuwsbrief van People Managing People en ontvang je alle nieuwste deskundige tips, trendanalyses en inzichten van toonaangevende HR-professionals rechtstreeks in je inbox.
