Inclusief leiderschap: 3 praktische kaders om inclusief gedrag te stimuleren
“Hoe was je mannenvergadering?” vroeg mijn HR-manager, terwijl ze haar wenkbrauwen optrok en zich haastte langs de stroom mensen die de vergaderruimte met glazen wanden verlieten waar we onze wekelijkse managementvergadering hadden gehouden.
Ze maakte haar punt heel duidelijk. Met slechts twee vrouwen in het team van 14 dat ik had geërfd toen ik mededirecteur werd van een in Londen gevestigd marketingbureau, was het duidelijk dat er een kloof bestond tussen de retoriek en de werkelijkheid van onze bewering dat we een diverse en inclusieve werkplek waren. En in mijn eerste jaar in die functie had ik weinig gedaan om daar verandering in te brengen.
Ik was haar dankbaar dat ze zich psychologisch veilig genoeg bij mij voelde om dit aan te kaarten. Dat was iets wat we in mijn eerste jaar in de functie hadden geprobeerd te verankeren in onze cultuur.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Ik deelde mijn functioneringsbeoordeling openlijk met mijn team. De ontwikkelpunten van onze directeuren werden openbaar gedeeld, zodat mensen ons ter verantwoording konden roepen en konden zien dat ook wij aan onszelf werkten.
Samen met ons team hadden we een reeks bedrijfswaarden opgesteld, in plaats van die van bovenaf op te leggen.
Mijn mededirecteur (ook een witte man) was open over het feit dat hij in therapie ging en nam uitgebreid ouderschapsverlof op, om het belang ervan te benadrukken dat mannen dit net zo goed doen als vrouwen.
Maar we waren nog niet echt toegekomen aan wat we destijds als het ‘moeilijke werk’ beschouwden: vertegenwoordiging op het niveau van senior leiderschap en ervoor zorgen dat ons bedrijf werkelijk een inclusieve plek was om te werken.
Een paar weken later had een ander gesprek een vergelijkbare impact op mij. Als heteroseksuele, witte man in een machtspositie, die graag wilde begrijpen hoe mensen in ons bureau die niet op mij leken hun ervaringen beleefden, was ik gaan lunchen met een van onze senior consultants, een Indiase vrouw die eerder haar zorgen had geuit over het feit dat we onze woorden niet in daden omzetten.
Ik vertrouwde erop dat ze haar ervaringen niet voor mij zou verbloemen, en dat deed ze ook niet! Ze bracht haar ervaring tot leven als Indiase vrouw met een accent die in een overwegend witte omgeving werkte.
Ze herinnerde me er ook voorzichtig aan dat ik niet op haar (of andere teamleden die zich anders identificeerden dan ik) kon leunen om mij over hun geleefde ervaringen te onderwijzen. Als ik het serieus meende met inclusief leiderschap, moest ik zelf het werk doen en erkennen welke last ik op anderen zou leggen door hen te vragen mij voor te lichten.
Ze raadde me aan ‘White Like Me’ van Tim Wise te lezen. Dat deed ik, en het markeerde het begin van mijn voortdurende leerproces om mijn eigen witte identiteit en privilege te waarderen, en te begrijpen hoe ik bijdraag aan systemen die in mijn voordeel werken en tegen anderen die niet op mij lijken.
Binnen een paar weken na deze twee gesprekken hadden we onze managementstructuur herzien en enkele directe veranderingen in het team doorgevoerd. In de loop der tijd was dit uitgegroeid tot een groep van de seniorste klantdirecteuren binnen het bureau, van wie velen geen teams of afdelingen aanstuurden.
We vroegen drie mannen het managementteam te verlaten om zich op hun klanten te richten. Drie vrouwen die grote teams aanstuurden, werden uitgenodigd om zich bij de groep aan te sluiten. Het was een belangrijk moment voor ons, omdat we daarmee aan mensen lieten zien dat we vastbesloten waren verandering te bewerkstelligen.
We bewogen ons in de goede richting, maar ik was me er scherp van bewust dat alle gezichten in de ruimte, op één na, wit waren, net als ik. We hadden nog een lange weg te gaan. Het was nederigmakend om te beseffen hoe ver ik nog verwijderd was van werkelijk inclusief leiderschap.
Blijkbaar ben ik hierin niet de enige. Recent onderzoek laat zien dat 66% van de leiders hun inspanningen voor inclusie overschat en dat slechts 31% van de werknemers vindt dat hun leiders er niet in slagen een inclusieve teamomgeving te creëren.
Goedbedoelde gemeenplaatsen adviseren leiders om ‘het werk te doen’, ‘de moeilijke gesprekken te voeren’, ‘bij zichzelf te beginnen’ en ‘te begrijpen dat het een levenslange reis is’. Het advies is geldig, maar het helpt iemand niet noodzakelijkerwijs om te weten waar te beginnen of hoe diegene zich kan verbeteren.
In mijn ervaring begint leren om inclusief leiding te geven met begrijpen hoe goed eruitziet.
Ik waardeer de inspanningen van de afgelopen jaren om beter te definiëren hoe sterk inclusief leiderschap eruitziet en doordachte kaders te ontwikkelen die specifieke gedragingen vastleggen die bijdragen aan inclusief leiderschap.
In dit artikel deel ik verschillende kaders waarvan ik hoop dat ze je inspireren om na te denken over hoe jij als leider voor de dag komt.
Mijn hoop is dat je even de tijd neemt om ze te lezen en na te denken over waar je je mogelijk kunt verbeteren, ze gebruikt als stimulans in ontwikkelgesprekken (die van jezelf en die van je team), en doelen stelt die je vaardigheden in deze essentiële leiderschapscompetentie versterken.
Wat betekent het om een inclusieve leider te zijn?
Definities van wat het betekent om een inclusieve leider te zijn, zijn de afgelopen jaren veranderd, maar het onderwerp inclusief leiderschap blijft een prominente plaats innemen op leiderschapsconferenties.
Als ik terugkijk op mijn beginjaren als algemeen directeur, herken ik mijn eigen inspanningen om een ‘inclusieve leider’ te zijn in definities die spreken over ‘het waarderen van bijdragen van teamleden’, ‘ernaar streven een sfeer te creëren waarin mensen het gevoel hebben dat hun mening ertoe doet’ en ‘prioriteit geven aan samenwerking en open communicatie om beslissingen te nemen en bedrijfsproblemen op te lossen’.
Mensen die moedig en betrokken genoeg waren om op mijn vooroordelen en kennishiaten te wijzen, hielpen me te begrijpen dat echt inclusief leiderschap noodzakelijkerwijs activistischer en urgenter is.
Shakenna Williams, directeur bij Babsons Centrum voor vrouwelijk ondernemend leiderschap (CWEL), wijst erop dat inclusieve leiders zonder vooroordelen moeten leiden. Zij ‘zetten zich op authentieke wijze in voor diversiteit, inclusie en gelijkheid. Ze proberen andere culturen te begrijpen, dagen de status quo uit en zetten zich in als voorvechter van gelijkheid voor iedereen.’
Met dit in gedachten zijn hier drie kaders die je kunt gebruiken om je te ontwikkelen tot een meer inclusieve leider.
Praktisch kader 1: de zes C’s van inclusief leiderschap
In 2016 (een jaar nadat ik mijn rol als algemeen directeur op me had genomen) wees Deloitte op de toenemende diversificatie van markten, klanten, ideeën en talent als belangrijke redenen waarom leiders capaciteiten rond inclusief leiderschap moeten ontwikkelen.
Ze beschrijven zes kenmerkende eigenschappen van inclusief leiderschap en wijzen erop dat leiders die dit gedrag als voorbeeld stellen dat in de eerste plaats doen omdat deze doelstellingen aansluiten bij hun persoonlijke waarden, en in de tweede plaats omdat ze geloven in de zakelijke argumenten voor het opbouwen van meer inclusieve organisaties.
Het model is nuttig omdat het elke eigenschap opsplitst in specifieke elementen en deze koppelt aan gedrag dat leiders tegenover anderen zouden moeten vertonen.
Zo wordt ‘moed’ opgesplitst in de ‘bescheidenheid’ om persoonlijke kennishiaten te erkennen en de ‘dapperheid’ om ‘op een zeer persoonlijke manier over hun eigen beperkingen te spreken’.
Als ik nadenk over wat ik de afgelopen jaren goed en fout heb gedaan, besef ik dat dit gedeeltelijk is wat ik met het schrijven van dit artikel probeer te doen.
Terwijl ik mijn eigen reis bespreek, ben ik bang dat sommigen mijn reflecties als ‘zelfvoldaan’ zullen beschouwen. Mijn hoop (en uiteindelijk mijn overtuiging) is dat ik door open te zijn over wat ik heb geleerd en over de fouten die ik heb gemaakt en nog steeds maak, anderen toestemming kan geven of als katalysator kan dienen om hetzelfde te doen.
Praktisch kader 2: een op sterke punten gebaseerde benadering van inclusief leiderschap
Onlangs kwam ik nog een uitstekend kader tegen dat leiders kunnen gebruiken die inclusiever willen worden in hun aanpak.
Salwa Rahim-Dillard biedt een op sterke punten gebaseerde benadering waarbij mensen hun gedragsmatige sterke punten kunnen identificeren om een routekaart op te stellen om een meer inclusieve leider te worden, met bijzondere aandacht voor relaties met BIPOC-medewerkers.
Ik vind dit model vooral nuttig omdat het zeer specifiek gedrag van inclusief leiderschap verduidelijkt, zodat leiders hun vaardigheden voor elk gedrag kunnen vergelijken met een norm (laag, gemiddeld of hoog) en doelen voor verbetering kunnen stellen.
Na mijn tijd als gezamenlijke MD stapte ik over naar een grotere rol als wereldwijde directeur personeelszaken.
Om inclusief gedrag in onze bedrijfscultuur en systemen te verankeren, herschreven we ons competentiekader voor de organisatie om te verduidelijken welk inclusief leiderschapsgedrag we van mensen verwachtten naarmate ze binnen het bedrijf doorgroeiden.
We hebben dit samen met ons team op bewonderenswaardige wijze gecreëerd, maar achteraf gezien zou ik willen dat we deze kaders ook tot onze beschikking hadden gehad.
Ze staan vol voorbeelden van hoe inclusief gedrag er wel en niet uitziet, en ik weet dat ze tot diepgaande persoonlijke reflectie, prikkelende gesprekken en actieplanning zouden hebben geleid.
Praktisch ‘kader’ 3: een zin als leidraad voor beslissingen op het moment zelf
Hoewel de bovenstaande raamwerken ongelooflijk nuttig kunnen zijn, vind ik ze minder behulpzaam als het gaat om weten hoe ik ‘in het moment’ moet handelen.
Ik geloof dat inclusief leiderschap niet altijd draait om doordachte planning. Het gaat erom hoe je elke dag voor de dag komt, op momenten dat er druk op staat, wanneer je fouten maakt, wanneer de spanning oploopt…
Op deze momenten, wanneer ik me overweldigd voel of niet zeker weet hoe ik moet handelen of wat ik moet doen, merk ik dat ik steeds weer terugkom bij een zin die ik een paar jaar geleden toevallig tegenkwam:
‘Je moet nadenken over wanneer je voor iemand opkomt, wanneer je naast diegene gaat staan en wanneer je achter diegene gaat staan.’
Voor iemand opkomen…
Er zijn momenten waarop je (als gevolg van de macht, positie en privileges die gepaard gaan met het zijn van een leider of het jezelf identificeren op een bepaalde manier (bijvoorbeeld als witte man)) terecht kunt komen in een situatie of ruimte waarin je namens een persoon of groep die niet aanwezig is, moet spreken.
Je hebt mogelijk toegang tot en invloed op ruimtes, mensen of middelen waartoe zij geen toegang hebben. Je privilege of positie kan je de veiligheid bieden om je uit te spreken op een manier waarop zij dat niet kunnen.
Natuurlijk is het belangrijk om dit te doen op een manier die een groep of individu niet verder marginaliseert door aannames te doen over hun (levens)ervaring of voorkeuren.
Dit kan er bijvoorbeeld als volgt uitzien…
- Herken waar vooroordelen kunnen bestaan en benoem ze: ‘Voordat we deze website gaan ontwikkelen, hebben we dan nagedacht over hoe toegankelijk deze zal zijn voor mensen met een beperking?’ of ‘Ik vind niet dat we moeten verplichten dat iedereen tijdens elk gesprek zijn video aan heeft. Dat kan uitputtend zijn voor neurodivergente mensen’.
- Breng de stemmen van anderen in de ruimte: ‘Dit is echt belangrijk voor onze LGBTQ+-teamleden’ of ‘Ik denk niet dat we hier genoeg ervaring mee hebben om deze beslissing te nemen. We moeten eerst met onze vrouwelijke ingenieurs praten om hun standpunt te horen.’
- Kom op voor anderen die er niet bij zijn: ‘We moeten deze vacature naar Kate sturen terwijl zij met zwangerschapsverlof is.’ of ‘Ryan zou beter passen bij deze spreekmogelijkheid dan ik. Hij heeft daadwerkelijk uit eigen ervaring met het onderwerp te maken.’
Voor iemand opkomen betekent ook leidinggeven vanuit de voorhoede. Dit houdt ook het volgende in:
- Je macht en privileges gebruiken om systemische problemen aan te pakken die inclusie en erbij horen op je werk beïnvloeden (bijvoorbeeld analyses van beloningsgelijkheid, vooroordelen in wervingsprocessen aanpakken, leiders en managers voorlichten over vooroordelen, middelen en veilige ruimtes bieden voor historisch gemarginaliseerde groepen, enzovoort).
- Het gedrag uit de eerder besproken raamwerken als voorbeeld in de praktijk brengen.
Naast iemand gaan staan…
Op fundamenteel niveau betekent dit voor mij accepteren dat je de levenservaring van iemand anders nooit echt kunt begrijpen, maar dat je goed kunt luisteren om verschillen te begrijpen en met mensen kunt samenwerken om positieve verandering te stimuleren.
Dit kan er bijvoorbeeld als volgt uitzien…
- Luister aandachtig naar de mensen met wie je werkt en handel naar hun feedback. Gebruikt je beleid en communicatie genderinclusieve taal? Hebben mensen veilige ruimtes waar ze eerlijke feedback kunnen geven? Vier je diverse culturele evenementen en feestdagen? Een eenvoudige verandering voor ons was mensen de mogelijkheid geven om officiële feestdagen in te ruilen voor data die voor hen religieus of cultureel belangrijk waren.
- Doe moeite om jezelf te informeren over de levenservaringen van anderen. Luister naar podcasts en maak je socialmediakanalen diverser door mensen te volgen die er niet uitzien zoals jij. Lees boeken—non-fictie en fictie. Een paar boeken die in de loop der jaren echt invloed op me hebben gehad: Hoe je minder dom wordt over ras (Crystal M. Fleming), Repareer vrouwen niet (Joy Burnford), Kleine gevoelens (Cathy Park Hong), Ik en witte suprematie (Layla F. Saad), Uiteenlopende geest (Jenara Nerenberg).
- Informeer mensen in je organisatie over hoe inclusief leiderschap eruitziet. De verantwoordelijkheid hiervoor zou niet op de schouders moeten rusten van mensen met minder macht of privileges.
Achter iemand gaan staan…
Misschien was het voor mij wel het meest uitdagend om te herkennen wanneer het niet mijn rol als leider was om namens iemand te spreken, diegene te ‘redden’ of te ‘behoeden’, maar simpelweg stil te blijven en niet in de weg te lopen.
Hoe dit eruit kan zien…
Herken wanneer je moet stoppen met praten
Geef in vergaderingen rustigere stemmen de ruimte in het gesprek door mensen te vragen wat ze ervan vinden als ze nog niets hebben bijgedragen.
Verdedig jezelf niet en leg jezelf niet uit wanneer iemand je feedback geeft over iets wat je zou kunnen doen om inclusiever te zijn. Zeg dank je wel en luister.
Ik geef toe dat ik dit niet altijd goed doe, maar steeds vaker probeer ik mezelf erop te wijzen voordat iemand anders dat hoeft te doen - “Sorry, ik denk dat ik je net onderbrak. Laat me stil zijn zodat jij kunt praten” of “Oei, ik denk dat ik je net heb uitgelegd hoe je je werk moet doen, terwijl ik daar als man geen verstand van heb. Laat me mijn mond houden zodat jij verder kunt gaan.”
Creëer een podium waarop anderen kunnen schitteren
Je hoeft niet altijd degene te zijn die het nieuwe beleid aankondigt, de presentatie geeft of het voorstel doet aan het leiderschapsteam. Werk achter de schermen met mensen en creëer kansen voor hen om in de schijnwerpers te staan.
Ik herinner me dat we een openhartige, grondige analyse uitvoerden van wat onze medewerkers vonden van onze aanpak van diversiteit en inclusie.
Als directeur Personeel stond ik te popelen om het podium te betreden en de bevindingen met het bedrijf te delen… en het zou volkomen ongepast zijn geweest als ik dat had gedaan.
Maar doordat ik niet in de weg liep, kon het team dat de bevindingen presenteerde een boeiender en authentieker verhaal vertellen dan ik ooit had gekund.
Trek tijd en middelen uit voor door medewerkers geleide inclusie-initiatieven
Veel mensen in je organisatie die hard werken aan projecten om je bedrijf inclusiever te maken, krijgen niet betaald voor dit extra werk.
Het komt meestal bovenop hun reguliere werkzaamheden. We hebben dit niet volledig opgelost, maar begonnen wel vooruitgang te boeken bij het zorgen dat mensen die aan deze agenda bijdroegen daarvoor werden beloond.
Geïnspireerd door wat we bij LinkedIn hadden gehoord, onderbouwden we dat leiders van onze op identiteit gebaseerde werknemersgroepen een financiële bonus zouden ontvangen.
We begonnen kleine budgetten vrij te maken voor deze groepen om activiteiten te coördineren die de rest van het bedrijf leerden over hun geleefde ervaringen, of om te investeren in het versterken van de verbinding binnen de groep waarvan ze deel uitmaakten. Dit gebeurde niet allemaal tegelijk, maar groeide in de loop van de tijd naarmate we goed luisterden naar hoe mensen in deze groepen zich voelden.
Een voortdurend traject
Een inclusieve leider worden is geen bestemming die je op een dag bereikt, of een titel die je verdient, zoals een promotie. Het is een actief, bewust en voortdurend proces. Of anderen je als inclusieve leider zien, is niet aan jou om te bepalen. Dat wordt elke dag bepaald door elk van de mensen met wie je samenwerkt.
Niemand van ons doet het altijd goed, en naarmate de wereld, onze organisaties en de mensen met wie we werken zich ontwikkelen, moet ook onze aanpak van inclusief leiderschap zich ontwikkelen. Om echt een verschil te maken in de organisaties en gemeenschappen waarvan we deel uitmaken, moeten we allemaal blijven luisteren, leren en ons elke dag bewust inzetten.
Enkele aanvullende bronnen om je te helpen inclusievere werkplekken te creëren:
