Praat met mij over HR: datingmeldingen, FMLA en meer
Welkom bij Talk HR to Me, een adviesrubriek van People Managing People over het managen van mensen, met Alana Fallis, VP en Head of People bij Quantum Metric.
Elke twee weken duikt Talk HR to Me in je prangende HR-vragen en geeft de rubriek advies dat je helpt de lastigste situaties het hoofd te bieden.
Deze week behandelt ze uiteenlopende HR-uitdagingen die via ons anonieme vragenformulier bij ons zijn ingediend.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Dus, zonder verder oponthoud...
Openbaarmaking van een handicap
"Geef je ooit aan dat je een handicap hebt op een sollicitatieformulier? Ik bedoel, geven we dit soort dingen aan? Of niet? Wat gebeurt er met die informatie?"
Voor degenen die hier niet van op de hoogte zijn: onze vriend(in) vraagt naar de EEOC-vragen op een sollicitatieformulier, waarin je vrijwillig je ras, gender en andere demografische informatie kunt selecteren.
Voor het grootste deel zijn de antwoorden op deze vragen niet daadwerkelijk zichtbaar voor de recruiter en worden ze op een aparte plaats opgeslagen voor rapportagedoeleinden. En daar zijn deze vragen eigenlijk voor: deze gegevens worden geanonimiseerd, samengevoegd en aan de EEOC gerapporteerd om te voldoen aan de vereisten voor rapportage over het personeelsbestand.
In wezen worden ze gebruikt voor onderzoek naar gegevens over de werkplek en, indien nodig, voor het onderzoeken van discriminerende wervingspraktijken. Kortom, als antwoord op je vraag: doorgaans kijkt intern niemand naar deze resultaten.
HR kan dit op geaggregeerd niveau doen als onderdeel van bredere resultaten (bijvoorbeeld om de demografie van het personeelsbestand te analyseren en eventuele hiaten in de wervingsstrategie vast te stellen), maar wervingsteams doen dat niet en aanwervingsmanagers evenmin. Dat gezegd hebbende: het is allemaal vrijwillig. Zou ik me prettig voelen bij het eerlijk invullen ervan? Ja, dat zou ik doen. Maar als jij dat niet wilt... heb je daar van mij alle begrip voor!
Rapportages over relaties op het werk
"Een manager met uitzonderlijk goede prestaties had in het geheim een relatie met een junior collega. De relatie kwam aan het licht na een luidruchtige ruzie op kantoor. De manager komt in aanmerking voor een promotie naar een meer senior, crossfunctionele functie. We verbieden relaties op het werk niet, maar de leiding is verdeeld. Moeten we hem promoten, en welk precedent schept dat?"
Laten we hier even een stap terug doen: een cruciaal onderdeel van deze vraag is of deze collega binnen de rapportagestructuur van de manager valt. Zo niet... nou ja, het is nog steeds geen goede situatie en je zou een rechtstreeks gesprek moeten voeren over mijn onderstaande zorgen, maar ik zie een mogelijkheid voor een promotie zodra de gemoederen zijn bedaard (na een paar maanden).
Als dat wel zo is, dan absoluut niet: je moet hem niet promoveren! Zelfs zonder beleid (dat ik je ten zeerste aanraad in te voeren — de kern daarvan zou moeten zijn dat relaties binnen een rapportagestructuur niet zijn toegestaan, moeten worden gemeld en waarschijnlijk tot een wijziging in de rapportagestructuur voor een van beide partijen leiden)... dit is een ethisch mijnenveld.
Om te beginnen kan het de werkelijkheid of de indruk (wat net zo slecht is) van favoritisme creëren, aangezien een manager rechtstreeks zeggenschap heeft over het salaris en carrièrepad van een medewerker. Hoe zal het eruitzien wanneer hij haar promoveert of een salarisverhoging voor haar aanvraagt?
Hoe gaat hij, of haar manager, haar prestaties eerlijk beoordelen? Bovendien loop je, als de relatie stukloopt of deze collega vervolgens prestatieproblemen krijgt enzovoort, een enorm risico op een claim wegens intimidatie of represailles. En eerlijk gezegd klinkt het voor mij alsof deze manager een vreselijk beoordelingsvermogen heeft — ze kregen een openbare ruzie op kantoor??? De roddels vliegen over en weer in de groepschat!
Maar serieus, ik zal je vertellen welk precedent dit schept: dat leiders die uitzonderlijk goed presteren zich slecht kunnen gedragen, blijk kunnen geven van slecht beoordelingsvermogen en voor iedereen zichtbaar kantoorchaos kunnen veroorzaken, en toch promotie krijgen als ze favoriet zijn. Dat is heel slecht voor het moreel, brengt aanzienlijke juridische risico's met zich mee en geeft de rest van je team de verkeerde boodschap. Je zult hun vertrouwen verliezen.
FMLA
"Help — ik heb FMLA-verlof opgenomen voor een ingreep waarvan het herstel slechts 2 weken zou duren, maar door complicaties lijkt het nu eerder 10 tot 12 weken te worden. Ik krijg geen salaris en heb via mijn bedrijf geen enkele vorm van kortdurende arbeidsongeschiktheidsverzekering. Ik ben zo gestrest, waardoor het alleen maar erger wordt. Welke opties heb ik?"
Ten eerste spijt het me ontzettend om te horen over de complicaties na je ingreep, en ik weet zeker dat deze stress niet helpt. Er zijn een paar dingen die ik hier zou doen:
- Controleer of er in jouw staat verlofwetgeving bestaat. Veel staten hebben tijdelijke regelingen voor inkomensondersteuning die kunnen vallen onder betaald gezins- en medisch verlof of andere regelingen. Hierdoor kun je rechtstreeks van de staat enige inkomensondersteuning ontvangen om je inkomensverlies tijdens je afwezigheid te compenseren.
- Als er in jouw staat geen betaalde medische verlofregelingen zijn, zou ik creatief te werk gaan en zoeken naar hulplijnen voor arbeidsongeschiktheid of andere bronnen die je in de juiste richting kunnen wijzen. Florida heeft bijvoorbeeld geen staatswetgeving voor betaald verlof, maar wel een 211-hulplijn voor arbeidsongeschiktheid. Ik zou bellen en de hulp inroepen van een deskundige die weet welke middelen beschikbaar zijn.
- Overweeg als laatste redmiddel intermitterend FMLA-verlof. FMLA vereist niet dat je het verlof aaneengesloten opneemt. Dat betekent dat je mogelijk eerder dan na 12 weken kunt terugkeren, maar gedurende een met je manager afgesproken periode afwisselend kunt werken en verlof kunt opnemen. Ik weet dat dit niet de ideale oplossing is, maar het kan je helpen geleidelijk weer aan het werk te gaan en niet de volledige periode zonder inkomen te zitten.
Hoog potentieel, lage motivatie
"Ik heb een teamlid dat ongelooflijk getalenteerd is en al haar basistaken en werkdoelstellingen vervult, maar ze loopt consequent weg voor leiderschapskansen, stelt zich nooit vrijwillig beschikbaar voor nieuwe projecten en lijkt niet betrokken tijdens teamvergaderingen.
"Wanneer ik haar probeer aan te moedigen om meer verantwoordelijkheid te nemen, schuift ze het gewoon voor zich uit of verzint ze excuses. Hoe kan ik deze medewerker met een hoog potentieel motiveren om meer initiatief te nemen en haar vragen om actiever bij te dragen aan de groei van het team, zonder haar voortdurend te controleren of van me te vervreemden?"
Het klinkt alsof je een sterke presteerder hebt die tevreden is met waar ze is en helemaal geen leidinggevende rol wil opnemen. Hoe zou je je daarbij voelen? Is er een mogelijkheid om een ander teamlid dat meer ambitie heeft om leiding te geven, te promoveren naar een managementfunctie, of iemand van buitenaf aan te nemen?
Ik zou eerst met dit teamlid om de tafel gaan zitten voor een gesprek over loopbaanontwikkeling. Beschouw een gesprek over "loopbaanontwikkeling" als iets anders dan een functioneringsgesprek (dat doorgaans meer gericht is op de voortgang ten opzichte van bedrijfsdoelstellingen), en stel vragen over haar persoonlijke loopbaan- en ontwikkelingsdoelen.
Wat vindt ze wel en niet leuk aan haar functie, welke vaardigheden wil ze verder ontwikkelen, wat ziet zij als een volgende stap voor zichzelf?
Tijdens dit gesprek kun je directer vragen naar haar bereidheid om leiding te geven. Als ze zegt dat ze wil blijven waar ze is, moet je haar geloven en een alternatieve oplossing voor het leiderschap van het team vinden. Ik verwacht dat het gevoel dat ze wordt gesteund en over voldoende middelen beschikt in haar functie, zal bijdragen aan dat tweede onderdeel waar je naar op zoek bent... betrokkenheid bij het werk.
Je ondergewaardeerd voelen
"Ik werk nu vijf jaar bij mijn bedrijf, waarbij ik voortdurend de verwachtingen overtref en extra verantwoordelijkheden op me neem. Onlangs kwam er een nieuwe functie vrij waarvoor ik uitstekend gekwalificeerd was en waarvoor ik had aangegeven sterk geïnteresseerd te zijn. Toch werd de functie aan iemand van buiten de organisatie gegeven die minder ervaring heeft dan ik, en werd ik niet eens uitgenodigd voor een gesprek.
"Ik voel me ondergewaardeerd en gefrustreerd. Hoe kan ik dit met mijn manager of HR bespreken zonder verbitterd over te komen, en welke stappen kan ik nemen om ervoor te zorgen dat mijn bijdragen bij toekomstige kansen worden erkend?"
Ach, wat vervelend. Ik kan me voorstellen hoe frustrerend dit voelt. Was dit een functie binnen je team (oftewel: binnen je loopbaanpad) of een functie in een ander deel van de organisatie? Er ontbreekt hier een stukje van de puzzel, en ik weet niet zeker welk stukje dat is.
Ofwel sloot de functie niet zo goed aan bij je kwalificaties als je denkt, OF er zijn zorgen over je functioneren waarvan je niet op de hoogte bent. Ik zou beginnen door met je manager te gaan zitten en het volgende te zeggen:
"Ik heb onlangs gesolliciteerd naar functie x, die naar mijn inzicht op de volgende manieren precies aansloot bij mijn ervaring, maar ik werd niet eens uitgenodigd voor een gesprek. Ik respecteer de beslissing van het bedrijf, maar ik vraag me af of er feedback is over mijn functioneren die nuttig voor me kan zijn om te weten?"
Benader het gesprek vanuit nieuwsgierigheid en samenwerking, en niet alsof het een beschuldiging is. Het is mogelijk dat dit gewoon volledig over het hoofd is gezien, bijvoorbeeld dat je manager niet besefte hoe sterk je geïnteresseerd was. Als dat het geval is, werk dan samen een plan voor doorgroei uit, waarbij je vaststelt voor welke volgende functie je in aanmerking zou komen en welke ervaring, zichtbaarheid en vaardigheden je nodig hebt om daar te komen. Dit helpt voor duidelijkheid en afstemming tussen jullie beiden, terwijl je weer achter het stuur van je loopbaan komt te zitten.
Als je manager helemaal geen feedback kan geven, of als de redenen voor het uitblijven van een gesprek van politieke aard zijn, dan zeg ik het niet graag, maar misschien wil je elders op verkenning gaan.
Samenhang binnen een hybride team
"Ons team is onlangs overgestapt op een hybride werkmodel, waarbij sommige medewerkers volledig op afstand werken en anderen enkele dagen per week naar kantoor komen. Ik vind het lastig om een gevoel van samenhang binnen het team te behouden en ervoor te zorgen dat iedereen zich even verbonden en betrokken voelt.
De teamleden die op afstand werken, voelen zich soms buitengesloten van spontane gesprekken op kantoor, terwijl het team op kantoor de spontane samenwerking mist die het vroeger met collega's op afstand had. Welke strategieën kan ik inzetten om een sterkere, inclusievere teamcultuur te bevorderen die de kloof tussen onze medewerkers op kantoor en op afstand overbrugt?"
Mijn aanpak zou hier zijn om het team een vaste routine te geven en een kader voor samenwerking te ontwikkelen, waarin je het volgende vastlegt:
- Een ritme van terugkerende vergaderingen
- Welke vergaderingen in welke vorm plaatsvinden
- Hoe asynchrone communicatie wordt beheerd en welke hulpmiddelen je gebruikt voor digitale samenwerking.
Vraag je team om input hierover en maak er een gezamenlijke oefening van. Als goede werkwijze om de kloof te overbruggen, zou ik overwegen om meerdere keren per week een Zoom-stand-up van 15 minuten te houden waaraan iedereen deelneemt om kort te vertellen waar hij of zij aan werkt en eventuele problemen aan te kaarten.
Leg vast welke vergaderingen persoonlijk plaatsvinden en welke niet. Geef prioriteit aan projecten en werkmethoden op basis van de roosters van het team.
Het kan bijvoorbeeld verstandig zijn om voor het hele team samenwerkingsvergaderingen te houden op dagen dat het hybride team op kantoor is, en om dagen waarop op afstand wordt gewerkt doorgaans te gebruiken voor geconcentreerd werk, onderzoek en zelfstandig werk voor iedereen (zodat het hele team hetzelfde rooster volgt).
Maak gebruik van een technologiestack - zorg voor Slack-kanalen die zijn gewijd aan bepaalde projecten en ruimtes waar mensen contact met elkaar kunnen leggen. Zorg ervoor dat iedereen toegang heeft tot dezelfde hulpmiddelen en dezelfde informatiebron gebruikt (gebruik bijvoorbeeld Asana of Trello voor projectmanagement).
Als dat mogelijk is - plan dan tijd in voor het opbouwen van een gemeenschap en onderlinge verbondenheid. Misschien ziet dit eruit als een kwartaalevenement voor het team, zoals een quiz of een werklunch. In mijn team hebben we wekelijkse successen, waarbij we elke vrijdag als groep successen vieren en elkaar bedanken voor het harde werk.
Kortom: bepaal de werkomstandigheden, creëer een structuur en maak ruimte voor samenwerking en sociale interactie.
