Hoe je het CHRO-CIO-partnerschap opbouwt dat je AI-strategie vereist
Tekortschieten: AI-transformaties mislukken vaak doordat CHRO's te laat bij de strategische planning worden betrokken.
Strategische rol: CHRO's moeten samen met CIO's eigenaar zijn van de AI-strategie om kostbare fouten bij de invoering te voorkomen en het vertrouwen van medewerkers te vergroten.
Noodzakelijke competenties: CHRO's hebben vaardigheden nodig op het gebied van personeelsinzichten, technische vaardigheid en vertrouwensgovernance om leiding te geven aan AI.
Voordelen van samenwerking: Sterke CHRO-CIO-partnerschappen kunnen productiviteitswinsten aanzienlijk vergroten, in tegenstelling tot situaties waarin HR pas achteraf wordt betrokken.
Voordeel voor middelgrote bedrijven: Middelgrote bedrijven kunnen nauwere relaties benutten voor wendbare CHRO-CIO-partnerschappen bij AI-transformaties.
Veel mislukte AI-transformaties klinken als hetzelfde verhaal. De CIO presenteert de businesscase. De raad van bestuur keurt het budget goed. De leverancier wordt geselecteerd. De routekaart wordt opgesteld. Dan herinnert iemand zich dat HR nog moet worden geïnformeerd.
Tegen de tijd dat de CHRO verschijnt, zijn alle betekenisvolle beslissingen al genomen. De technologie is gekozen. Werkstromen zijn opnieuw ontworpen. Succesmetrieken zijn gedefinieerd. De opdracht van de CHRO: zorgen dat mensen het gaan gebruiken, de gevolgen beheren en omgaan met iedereen die wordt verdrongen. Noem het verandermanagement. Noem het ondersteuning. Noem het geen strategie.
Zes maanden later herhaalt het patroon zich. De adoptie blijft steken rond de 40%. Managers klagen dat het systeem niet begrijpt hoe het werk daadwerkelijk wordt gedaan. Werknemers omzeilen stilletjes de officiële hulpmiddelen. Iemand ontdekt dat de organisatie toezeggingen aan het personeel heeft gedaan die in strijd zijn met het transformatieplan, en niemand kan zich herinneren wie ze heeft gedaan of wanneer.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Het probleem is niet dat CHRO's geen plaats aan tafel hebben. Het probleem is dat ze aan de verkeerde tafel zitten.
Onderzoek van adviesbureaus die de resultaten van AI-transformaties volgen, laat zien dat organisaties met sterke CHRO-CIO-partnerschappen 15x hogere productiviteitswinst rapporteren dan organisaties waar HR pas wordt betrokken nadat technologiebeslissingen zijn genomen.
Dit is geen correlatie, maar causaliteit. Wanneer CHRO's de AI-strategie vormgeven in plaats van deze alleen uit te voeren, vermijden bedrijven voorspelbare fouten die de ROI ondermijnen en het vertrouwen van het personeel aantasten.
David Swanagon, oprichter van Machine Leadership Journal, formuleert de kern van het probleem helder.
Adoptie verschilt volledig van implementatie. De CIO heeft niet alleen de opdracht gekregen om hulpmiddelen te ontwerpen, te testen en te implementeren, maar ook om ervoor te zorgen dat ze worden geadopteerd. De CHRO zou eigenaar moeten zijn van de adoptie, omdat die te maken heeft met cultuur, vertrouwen, autonomie en vaardigheden. De CIO zou het ontwerp, de test en de implementatie moeten uitvoeren, maar daar moeten stoppen en vervolgens met de CHRO samenwerken om de adoptie te beheren.
Voor ervaren leiders in middelgrote organisaties is de vraag niet of CHRO's aan de strategietafel thuishoren. De vraag is hoe ze daar verschijnen, welke capaciteiten ze meebrengen en hoe het partnerschap in de praktijk daadwerkelijk functioneert.
Wanneer implementatie zich voordoet als strategie
Het probleem begint bij de manier waarop organisaties de betrokkenheid van de CHRO definiëren. De meeste bedrijven beweren dat hun CHRO "onderdeel is van het AI-initiatief", maar bij nader onderzoek blijkt dat ze alleen aan de implementatietafel zitten.
Tim Fisher, die de AI-strategie bij Black and White Zebra leidt, beschrijft het patroon.
"Aan HR-leiders wordt gevraagd een enorme transformatie te leiden, maar ze krijgen niet de daadwerkelijke macht om dat te doen. Ze worden pas betrokken nadat een leverancier is geselecteerd of nadat een strategie is vastgesteld en de planning voor de uitrol is bepaald. Maar ze zaten niet in de ruimte toen die beslissingen werden genomen. Dat is gewoon opruimwerk. Dat is geen leiderschap."
De implementatierol komt nadat de technologiebeslissingen zijn genomen. Vragen klinken als:
- Hoe trainen we mensen in het gebruik van dit hulpmiddel?
- Wat is onze planning voor het verandermanagement?
- Wie handelt de personeelsreductie af?
De CHRO ontvangt de technologische routekaart als een vaststaand gegeven en richt zich op de uitvoering, gemeten aan de hand van adoptiepercentages en de voltooiing van trainingen.
De strategische rol komt naar voren tijdens het definiëren van het probleem en het ontwerpen van de oplossing. Vragen klinken als:
- Moeten we hier überhaupt AI inzetten?
- Welk probleem lossen we eigenlijk op?
- Waar zitten onze lacunes in capaciteiten die AI moet opvullen in plaats van dat we ze zelf ontwikkelen?
De CHRO levert personeelsinzichten die de routekaart vormgeven en draagt samen met de CIO verantwoordelijkheid voor de bedrijfsresultaten.
Dit onderscheid is belangrijk omdat organisaties waarin CHRO's alleen aan de implementatietafel zitten systematisch strategische fouten maken. Ze zetten AI in om werk te automatiseren zonder de context van werkstromen te begrijpen. Ze optimaliseren voor efficiëntie zonder rekening te houden met de capaciteiten van het personeel. Ze creëren technologische oplossingen die institutionele kennis omzeilen in plaats van deze te benutten, en ze meten succes aan de hand van het gebruik van hulpmiddelen in plaats van bedrijfsresultaten.
Zoveel organisaties zien AI nog steeds als een technische uitrol. In werkelijkheid is dit de grootste organisatorische verandering sinds de industriële revolutie en wordt het niet op die manier behandeld, niet op die manier aangepakt en niet op die manier benaderd.
De strategische vragen die alleen CHRO's kunnen beantwoorden zijn:
- Waar bevinden zich de vaardigheidstekorten die AI moet opvullen in plaats van ontwikkelen?
- Welke functies vormen daadwerkelijk knelpunten en welke functies denken leidinggevenden dat knelpunten zijn?
- Beschikken we op dit moment over voldoende verandervermogen om deze transformatie op te nemen, gezien al het andere dat om organisatorische aandacht vraagt?
- Bouwen we vaardigheden op die door AI worden versterkt, of vaardigheden die door AI tot een gestandaardiseerde handelswaar worden gemaakt?
Dit zijn geen implementatievragen. Het zijn strategische vragen die de technologiekeuze, de volgorde van implementatie en de definitie van succes moeten bepalen voordat iemand een contract met een leverancier ondertekent.
Zes capaciteiten die CHRO's moeten ontwikkelen
Om effectieve strategische partners te zijn, hebben CHRO's capaciteiten nodig die verder gaan dan traditionele expertise op het gebied van verandermanagement of cultureel bewustzijn.
Vertaling van personeelsinzichten
Dit verwijst naar het vermogen om personeelsgegevens te vertalen naar strategische inzichten die beslissingen over AI-investeringen vormgeven. Dit omvat het analyseren van waar menselijke knelpunten daadwerkelijk bestaan in plaats van waar leiders denken dat ze bestaan, het vaststellen welke productiviteitsproblemen vaardigheidsproblemen, procesproblemen of capaciteitsproblemen zijn, en het afstemmen van personeelscapaciteiten op strategische behoeften.
De hulpmiddelen voor deze capaciteit omvatten het in kaart brengen van vaardigheden in relatie tot strategische doelstellingen, een analyse van tijdsbesteding die laat zien waaraan medewerkers met een hoge toegevoegde waarde hun tijd daadwerkelijk besteden, een beoordeling van capaciteitskloven en het identificeren van knelpunten in werkstromen.
Ontwerp van het mens-AI-operatiemodel
Dit bepaalt hoe beslissingsbevoegdheid, verantwoordelijkheid en samenwerking functioneren wanneer AI een "teamlid" wordt. Je moet definiëren wanneer mensen AI overrulen en wanneer AI mensen overrult, escalatieroutes instellen voor beslissingen met ondersteuning van AI, prestatiemanagement voor mens-AI-samenwerking ontwerpen en loopbaanpaden creëren wanneer traditionele doorgroeimogelijkheden worden verstoord.
Jacqui Canney, Hoofd Personeel bij ServiceNow, draagt de dubbele titel "Hoofd Personeel en AI-transformatie". Dit geeft aan dat het ontwerp van een mens-AI-operatiemodel een strategische verantwoordelijkheid van HR is en niet alleen een IT-implementatie.
De hulpmiddelen omvatten matrices voor beslissingsbevoegdheid binnen mens-AI-teams, verantwoordingskaders voor beslissingen met ondersteuning van AI, het ontwerpen van samenwerkingsprotocollen en routekaarten voor de ontwikkeling van functies.
Strategische personeelsplanning in het AI-tijdperk
Kun je personeelsbehoeften voorspellen wanneer AI voortdurend verandert welk werk er bestaat? HR-leiders moeten kunnen onderscheiden welke vaardigheden ertoe doen en wat mensen zouden moeten doen.
Dit omvat het modelleren van personeelsscenario's voor 12, 24 en 36 maanden vooruit, het plannen van de door AI vrijgekomen capaciteit door herplaatsing of bijscholing, het identificeren van nieuwe en verdwijnende functies, en het afwegen van beslissingen over het zelf opbouwen of inkopen van talent in een door AI getransformeerde context.
In plaats van personeelsplanning op basis van het aantal medewerkers schakelen geavanceerde CHRO's over op capaciteitsgerichte planning. De vraag wordt dan: "We hebben specifieke capaciteit nodig voor marktanalyse. Momenteel zijn daar drie voltijdse medewerkers voor nodig. Met AI wordt dat één medewerker plus AI-hulpmiddelen. Herplaatsen we twee medewerkers naar opkomende behoeften, of verminderen we het personeelsbestand?"
Het antwoord hangt af van strategische personeelsinzichten die alleen HR kan bieden.
Vertrouwens- en governancearchitectuur
Als je ervoor wilt zorgen dat AI-implementatie het vertrouwen in de organisatie versterkt in plaats van aantast, moet je beoordelen wat medewerkers over AI-systemen moeten weten, mechanismen creëren waarmee medewerkers hun stem kunnen laten horen bij AI-beslissingen, ethische grenzen vaststellen waarbinnen AI niet mag worden ingezet en psychologische veiligheid creëren voor experimenten met AI.
Uit onderzoek van Swanagon blijkt dat drie dimensies in evenwicht moeten zijn voor een effectieve acceptatie van AI: autonomie van machines, vertrouwen en AI-competenties.
"Wanneer die drie zaken in balans zijn, zijn de basiskosten voor computationeel vermogen het efficiëntst," zegt hij. "De problemen ontstaan echter wanneer een van die variabelen niet op de andere is afgestemd. Dan moeten bedrijven geld besteden aan privacyprogramma's, governanceprogramma's, vaardigheidsprogramma's en allerlei vormen van verandermanagement. En hoe groter de dataset en hoe diepgaander het model, hoe hoger de kosten voor de implementatie."
Alana Fallis, hoofd personeelszaken bij Quantum Metric, wijst op nog een paar belangrijke overwegingen bij het bespreken van AI-governance.
"Generatieve AI is niet veilig voor het invoeren van vertrouwelijke bedrijfsinformatie," zegt ze. "Sommige bedrijven stellen als vereiste dat alleen specifieke instanties worden gebruikt of hanteren specifieke richtlijnen voor het gebruik van ChatGPT. Er is dus een beveiligingscomponent en daarnaast een component die filtert op vooroordelen en toon."
Door beoordelingsprocessen voor AI-ethiek in te richten als strategische filters in plaats van nalevingscontroles, kunnen organisaties voorkomen dat ze toepassingen inzetten die technologisch mogelijk maar organisatorisch onverstandig zijn, zoals AI bij prestatiebeoordelingen, gezien de vertrouwensdynamiek.
Technische vaardigheid
Dit betekent dat je de mogelijkheden en beperkingen van AI voldoende begrijpt om een strategische partner te zijn, zonder dat je een technoloog hoeft te zijn. Dit omvat weten welke vragen je over AI-voorstellen moet stellen, begrijpen waar de grenzen van de mogelijkheden liggen en waar AI momenteel daadwerkelijk goed of slecht in is, het onderscheiden van verkooppraatjes van leveranciers van daadwerkelijke mogelijkheden, en betekenisvol bijdragen aan technologische beslissingen over zelf bouwen, inkopen of samenwerken.
Wanneer een CIO een AI-aangedreven systeem voor prestatiebeoordelingen voorstelt, kan een technisch vaardige CHRO strategische vragen stellen:
- Wat is het nauwkeurigheidspercentage voor dit type beoordeling?
- Hoe gaat het systeem om met context en nuance?
- Hoe is de werknemerservaring als de AI-beoordeling onpersoonlijk aanvoelt?
- Wat gebeurt er wanneer de AI een fout maakt en hoe kunnen we bezwaar maken?
Dit gaat verder dan de vraag: "Hoe leren we managers ermee te werken?"
Systemische ROI-meting
Je moet AI-succes definiëren aan de hand van bedrijfs- en menselijke resultaten, niet alleen aan de hand van technologiemaatstaven.
Ravin Jesuthasan, wereldwijd leider op het gebied van transformatie bij Mercer, formuleert de uitdaging duidelijk.
Met uitzondering van een handvol organisaties hebben veel bedrijven geen rendement behaald op hun investeringen in AI. En voor een groot deel komt dit doordat veel bedrijven een technologiegerichte aanpak hebben gekozen. Laat me de technologie inzetten en de mensen inzetten; als ik ze een beetje train, gaan ze op de een of andere manier magisch aan de slag en worden ze beter in wat ze doen.
Het alternatief is succes meten aan de hand van de vraag of werknemers zich capabeler voelen, of de innovatiesnelheid is toegenomen, of leren sneller verloopt, en feedbacklussen creëren die de implementatie verbeteren op basis van menselijke resultaten.
Hoe het partnerschap daadwerkelijk werkt
Goed presterende CHRO-CIO-partnerschappen gaan uit van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de resultaten van AI-transformatie, niet van opeenvolgende verantwoordelijkheden. Dit ziet er in elke fase anders uit.
Probleemdefinitie en identificatie van kansen
De CIO brengt inzicht in het technologielandschap, mogelijke capaciteiten en marktinformatie over AI-oplossingen in. De CHRO brengt pijnpunten van het personeelsbestand, strategische lacunes in capaciteiten en organisatorische context in.
Het gezamenlijke resultaat bestaat uit geprioriteerde AI-kansen die technologische mogelijkheden in balans brengen met organisatorische behoeften.
Oplossingsontwerp
De CIO brengt technische architectuur, leveranciersbeoordeling en beveiligingsvereisten in. De CHRO brengt een beoordeling van de veranderingscapaciteit, benodigde vaardigheden en een adoptiestrategie in. Samen creëren ze oplossingsontwerpen die technische optimalisatie in balans brengen met menselijke capaciteiten.
Invoering en opschaling
De CIO beheert de technische implementatie, systeemintegratie en prestatiemonitoring. De CHRO beheert de communicatiestrategie, het trainingsontwerp, de ondersteuning van managers en feedbackmechanismen. Maar ze zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de timing van de lancering. Het gaat niet om de "klaar" van de CIO, gevolgd door het "verandermanagement" van de CHRO. Het gaat om gelijktijdige coördinatie.
Meting en iteratie
Maandelijkse bedrijfsbeoordelingen onderzoeken de maatstaven gezamenlijk. De CIO rapporteert over systeembeschikbaarheid en API-responstijden. De CHRO rapporteert dat de adoptie op 65% bleef steken omdat werknemers in specifieke functies de tool niet gebruiken, aangezien deze niet met hun daadwerkelijke werkproces integreert. Dit wordt gezamenlijke probleemoplossing, geen afzonderlijke rapportage.
De governance-structuur die dit mogelijk maakt, omvat een wekelijkse CHRO-CIO-afstemming voor beoordeling van de pijplijn en strategische afstemming, maandelijkse bedrijfsreviews voor het beoordelen van resultaten en de toewijzing van middelen, en driemaandelijkse strategiesessies voor nieuwe kansen en verschuivingen in het landschap.
Gedeelde personeelsmiddelen via gezamenlijke teams met een dubbele rapportagelijn, gedeelde budgetten voor AI-initiatieven in plaats van afzonderlijke IT- en HR-budgetten, en multifunctionele teams met zowel technische expertise als expertise op het gebied van mensen maken het partnerschap operationeel in plaats van slechts een ambitie.
Dit laten werken in middelgrote bedrijven
Enterpriseorganisaties kunnen beschikken over speciale AI-transformatiekantoren, AI-directeuren en legers van verandermanagers. Middelgrote bedrijven hebben de CHRO, de CIO en misschien enkele ondersteunende functies.
Maar middelgrote bedrijven hebben een voordeel: nauwere relaties, snellere besluitvormingscycli en minder bureaucratie. Het CHRO-CIO-partnerschap kan wendbaarder zijn als het goed wordt ingericht.
Fisher benoemt de belangrijkste eerste stap.
"Het belangrijkste wat iemand nu zou kunnen doen, is ervoor zorgen dat HR-leiders veel, veel, veel nauwer samenwerken met technologieleiders. Dat is op dit moment de meest zichtbare enorme kloof. Daaruit zouden automatisch veel prachtige dingen voortvloeien, simpelweg door die relatie op te bouwen."
- Aanpak met ingebedde partners houdt in dat een HR-leider rechtstreeks bij IT wordt ondergebracht voor AI-initiatieven als gedeeld teamlid, niet als onderdeel van een afzonderlijk project. Tegelijkertijd wordt een technische vertaler bij HR ondergebracht voor personeelsplanning. Dit creëert wederzijds begrip zonder afzonderlijke organisaties en maakt realtime samenwerking mogelijk zonder afzonderlijke infrastructuur.
- Gezamenlijke sprintaanpak organiseert het werk in gezamenlijke sprints in plaats van doorlopende parallelle structuren. Elke sprint kent gezamenlijk eigenaarschap, waarbij de CHRO en CIO gezamenlijk als sponsor optreden, met een gedeeld team en geïntegreerde resultaten. Bij een sprint van zes weken om AI in de klantenservice te implementeren, bestaat het sprintteam uit IT-engineers, HR- en opleidingsleiders en operationeel managers. Aan de dagelijkse stand-up nemen zowel de CHRO als de CIO deel. Eén backlog bevat zowel technische gebruikersverhalen als gebruikersverhalen over menselijke gereedheid.
- Aanpak waarbij strategie en implementatie van elkaar worden losgekoppeld houdt intensieve samenwerking tussen CHRO en CIO in tijdens de strategiefase, waarbij de implementatie traditioneler in silo's verloopt, maar met overeengekomen mijlpalen en wekelijkse afstemmingen om de lijn gelijk te houden zonder de overhead van volledige integratie.
Voor CHRO's in middelgrote bedrijven die strategische AI-partnerschapsvaardigheden moeten ontwikkelen, begint het ontwikkelpad met het opbouwen van technische vaardigheid door middel van een opleiding in de grondbeginselen van AI, meelopen met het CIO-team om inzicht te krijgen in technologie-evaluatie en het opbouwen van relaties met belangrijke IT-leiders.
Vervolgens komt het ontwikkelen van systemen voor personeelsinzichten door het implementeren van vaardighedenmapping en capaciteitsbeoordeling, het creëren van dashboards met personeelsgegevens die strategische inzichten zichtbaar maken en het opbouwen van geloofwaardigheid door datagedreven personeelsinzichten.
Daarna worden partnerschapsritmes ingesteld door regelmatige CHRO-CIO-afstemmingen voor te stellen, samen een eerste gezamenlijk AI-initiatief te creëren en waarde te tonen met vroege successen.
Tot slot wordt het model opgeschaald door het partnerschap uit te breiden naar de bredere AI-portefeuille, gezamenlijke governanceraamwerken te ontwikkelen en de onderbouwing voor gedeelde middelen en budgetten op te bouwen.
Veelvoorkomende manieren waarop het misgaat en hoe je ze voorkomt
- De CHRO die er nog niet klaar voor is doet zich voor wanneer een CHRO een plaats aan de strategietafel krijgt, maar technische vaardigheid of personeelsinzichten mist, terugvalt op vage uitspraken over "cultuur" en "verandering" en daardoor buitenspel komt te staan. Preventie vereist investeren in de ontwikkeling van technische vaardigheid voordat een strategische plaats wordt opgeëist, het opbouwen van datagedreven capaciteiten voor personeelsinzichten en het deelnemen aan strategische gesprekken met inzichten in plaats van alleen meningen.
- De machtsstrijd ontstaat wanneer de CHRO en CIO allebei eigenaarschap willen en concurreren in plaats van samen te werken, waardoor AI-transformatie politiek wordt. Preventie vereist vanaf dag één gezamenlijke verantwoordelijkheid vastleggen, gedeelde succesmetingen creëren, het partnerschap positioneren met steun van de CEO en COO en gezamenlijke successen vieren terwijl gezamenlijke mislukkingen worden geanalyseerd.
- De strategische CHRO zonder opvolging in de implementatie komt tot uiting in goede strategische samenwerking maar een zwakke uitvoering aan de personeelskant, waarbij opleidingsprogramma's oppervlakkig zijn en verandermanagement tekortschiet. Preventie vereist dat de CHRO over implementatiecapaciteit beschikt in de vorm van middelen en vaardigheden, dat verantwoordelijkheid wordt gecreëerd voor de kwaliteit van de implementatie en niet alleen voor strategische input, en dat terugkoppelingslussen van implementatie naar strategie worden opgebouwd.
- De CIO die niet wil samenwerken beschouwt AI als een technologie-initiatief en houdt de CHRO buiten vroege beslissingen, waarbij HR wordt behandeld als iets zachts en ondergeschikts. Preventie vereist een mandaat van de CEO en COO voor samenwerking, omdat dit een kwestie van governance en cultuur is, de CIO gegevens tonen over het productiviteitsvoordeel van 15x door afstemming tussen HR en IT, starten met een klein gezamenlijk project om de waarde aan te tonen en erkennen dat aanhoudende culturele weerstand een probleem van de CEO is om op te lossen.
- De valkuil van beperkte middelen in middelgrote bedrijven doet zich voor wanneer de CHRO en CIO allebei de noodzaak van samenwerking erkennen, maar geen van beiden tijd heeft, waardoor strategische samenwerking verandert in nog een vergadering die wordt afgezegd. Preventie maakt gebruik van een van de drie modellen voor middelgrote bedrijven, een meedogenloze focus op wat gezamenlijk werk vereist in plaats van alles gezamenlijk te doen, en een expliciete toewijzing van middelen door de CEO en COO voor AI-transformatie.
Van structuur naar praktijk
Het productiviteitsvoordeel van 15x door de CHRO-CIO-samenwerking gaat niet over organisatieschema's of rapportagestructuren. Het gaat erom hoe het werk daadwerkelijk wordt gedaan.
Hoog presterende samenwerkingen delen de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor resultaten in plaats van opeenvolgende verantwoordelijkheden. Ze benutten de complementaire capaciteiten die elke leider meebrengt in plaats van rollen te dupliceren, en ze hanteren een regelmatig werkritme dat realtime samenwerking mogelijk maakt in plaats van sporadische vergaderingen.
Ze ontwikkelen ook een gedeelde taal en kaders die technische en menselijke dimensies met elkaar verbinden, en tonen wederzijds respect voor elkaars domeinexpertise.
Met minder lagen en nauwere relaties kunnen middelgrote bedrijven deze samenwerking effectiever uitvoeren dan grote ondernemingen, mits ze dit bewust aanpakken.
- Voor CHRO's: Beoordeel je huidige technische kennis en capaciteiten op het gebied van personeelsinzichten. Stel regelmatig strategisch overleg met je CIO voor. Identificeer één gezamenlijk AI-initiatief om de waarde van de samenwerking aan te tonen.
- Voor CIO's: Erken dat 70% van de AI-waarde voortkomt uit mensen en processen, niet uit algoritmen. Betrek je CHRO bij gesprekken over de technologiestrategie voordat beslissingen worden genomen. Deel ideeën in een vroeg stadium, niet alleen definitieve aanbevelingen.
- Voor CEO's en COO's: Maak van de CHRO-CIO-samenwerking een governanceverwachting. Wijs middelen toe om echte samenwerking mogelijk te maken. Beoordeel beide leiders op gezamenlijke resultaten van de AI-transformatie.
De beste verhalen over AI-transformaties die we horen, komen van bedrijven die dit voor elkaar krijgen door technologie- en personeelsstrategie beter te integreren. Die integratie begint bij de manier waarop je CHRO en CIO daadwerkelijk samenwerken.
