Praat met me over HR: datingapps, therapiehonden en meer
Welkom bij Talk HR to Me, de adviesrubriek van People Managing People over personeelsmanagement met Alana Fallis, VP, hoofd personeelszaken bij Quantum Metric.
Elke twee weken duikt Talk HR to Me in je dringendste HR-vragen en geeft het advies waarmee je de lastigste situaties het hoofd kunt bieden.
Deze week behandelt ze een aantal HR-uitdagingen die via ons anonieme vragenformulier bij ons zijn ingediend.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Dus, zonder verder uitstel...
VRAAG 1
We maken momenteel een grote organisatorische verandering en herstructurering door. Bij een deel van de verandering is het moeilijk te bepalen hoe we ervoor staan en waar we ons bevinden in dat traject. Ken je een volwassenheidsmodel voor verandermanagement dat je goed vindt? Hoe kan ik helpen duidelijkheid te scheppen over waar we ons in het traject bevinden?
Oeh, leuk! Organisatieverandering is een van de interessantere werkzaamheden die we als HR-professionals mogen doen: het is een kans om onze strategische vaardigheden als uitvoerende professional te benutten, en ik houd er persoonlijk van om puzzels op te lossen.
Hieronder staan de 3 belangrijkste modellen voor veranderingsvolwassenheid en de beste toepassingen waarvoor je ze kunt gebruiken.
1. Prosci-raamwerk voor veranderingsmanagementvolwassenheid - beschrijft 5 niveaus van organisatorische volwassenheid op het gebied van verandermanagement en is het meest geschikt wanneer je de veranderingscapaciteit van je organisatie moet beoordelen (en wanneer je een onderbouwing voor investeringen moet opstellen).
2. ACMP’s standaard voor verandermanagement - een raamwerk dat praktijken, processen, taken en activiteiten voor duurzame verandering definieert en kan worden aangepast tot een volwassenheidsraamwerk. Het meest geschikt om afstemming te bereiken via een gestructureerde procesbenadering (PMP) of voor professionals die een formele certificering gebruiken.
3. Bridges’ transitiemodel voor verandering (meer een psychologische benadering, maar kan worden aangepast tot een volwassenheidsmodel). Dit raamwerk is in de basis een transitiemodel en kan worden gebruikt om te beoordelen hoe goed je organisatie individuen ondersteunt tijdens het emotionele veranderingsproces, met name op het gebied van cultuur, mindset en emotionele bereidheid.
Hoewel de bovenstaande raamwerken allemaal verschillende toepassingen hebben waarvoor ze het meest geschikt zijn, is mijn advies om uit elk model te halen wat voor jouw organisatie werkt en prioriteit te geven aan een strategie om naar medewerkers te luisteren.
- Breng de belangrijkste persona’s in kaart die door deze verandering worden geraakt, evenals hun niveau, managementstructuur en dagelijkse ervaring.
- Wat zijn volgens elke persona de belangrijkste behoeften bij elke stap van het proces? Welke informatie is voor hen essentieel om te weten en wanneer?
- Zet enquêtes op (anoniem of niet) of organiseer focusgroepen met deze persona’s. Stel gerichte vragen om inzicht te krijgen in waar zij zich in het veranderingsproces bevinden en in hun algemene beeld van hoe de zaken verlopen.
Veel succes!
VRAAG 2
Een van onze medewerkers zag een collega op een datingapp en vertelde iedereen dat die het profiel van de collega had gezien. Het is bij een paar gelegenheden die onder mijn aandacht zijn gekomen een ongemakkelijk gespreksonderwerp geworden voor de medewerker met het profiel. Die medewerker heeft het echter niet bij mij aangekaart en wil er geen HR-kwestie van maken. Wat moet ik doen?
Laat me dit goed begrijpen: een medewerker heeft een collega op een datingapp gevonden en bazuint dat overal rond? Terzijde: dit zou in mijn twintiger jaren als jonge vrouw in NYC, die aan haar carrière begon en serieus genomen wilde worden maar ook een manier wilde vinden om mensen te ontmoeten, mijn ergste nachtmerrie zijn geweest.
Ga één op één in gesprek met de medewerker die het profiel heeft gevonden en zeg die persoon beleefd (en professioneel) dat die zijn mond moet houden. Het is niet nodig om de privézaken van een andere medewerker rond te bazuinen; die waardeert het waarschijnlijk niet om op de werkvloer onderwerp van geroddel te zijn.
Dit hoeft geen "HR-kwestie" te zijn en kan aan de hand van een enigszins informele gesprekstekst worden aangepakt: "Hé, ik hoorde je praten over het profiel van een ander teamlid op een datingapp. Ik vraag je om dat voortaan voor jezelf te houden. Ik weet zeker dat veel medewerkers datingapps gebruiken, jij misschien ook, en sommigen willen dat misschien niet openbaar maken of er op de werkvloer over praten. Kun je dat doen?"
Het is onvermijdelijk dat medewerkers elkaar op een bepaald moment buiten de werkomgeving tegenkomen, dus de vraag is: hoe kun je hen ondersteunen bij het opbouwen van een cultuur van discretie, respect en professionaliteit?
VRAAG 3
Hoe spreek je een manager aan die op papier geweldig is, geliefd is bij de leidinggevenden, maar langzaam de energie van het team wegneemt zonder ook maar één beleidsregel te overtreden?
Zonder meer details over hoe die persoon het team leegtrekt, zou ik je adviseren om concreet te maken wat je wilt dat die persoon anders doet. Dat is "de kloof": wat je verwacht te zien tegenover wat je daadwerkelijk ziet.
Zodra je dat kunt doen, zoek je een manier om 1:1 met deze persoon te gaan zitten en deze feedback te geven. Neem alles mee wat met je is gedeeld, zoals feedback die je van anderen hebt gehoord (waarbij je de vertrouwelijkheid beschermt) en die je standpunt ondersteunt.
Een heel eenvoudig uitgangspunt dat ik gebruik is: "Ik weet dat je intentie x is, maar de onbedoelde impact van wat je doet is y, en ik weet dat je daarvan op de hoogte zou willen zijn."
Maar eerst en vooral: definieer het en wees specifiek over wat die persoon anders zou moeten doen.
VRAAG 4
Iemands cognitieve stijl (bijvoorbeeld neurodivergentie of sterke patroonherkenning) zorgt ervoor dat die persoon beter presteert, maar ook de samenhang binnen de groep destabiliseert. Wie wordt beschermd: het team of de buitenstaander?
Je presenteerde de opties als het team versus de buitenstaander, maar ik neem aan dat je eigenlijk bedoelt: "het team zonder deze buitenstaander versus de buitenstaander." Waarop ik zeg: de teamdynamiek als geheel wordt beschermd. De effectiviteit van het team wordt beschermd. Er zijn een paar dingen die ik je hierbij aanraad:
- Organiseer een sessie over teamdynamiek die je kan helpen om optimale werkstijlen en communicatiestijlen te ontdekken. Ik ben vooral enthousiast over Predictive Index, dat mijn team heeft geholpen om de beste manieren van samenwerken als groep te bepalen.
- Definieer de verantwoordelijkheidsgebieden duidelijk. Dit teamlid presteert misschien uitzonderlijk goed, maar draagt die persoon bij aan de spanning doordat hij of zij prestaties levert binnen het domein van iemand anders? Het duidelijk definiëren van rollen kan hierbij helpen.
- Hopelijk dragen de bovenstaande punten bij aan meer vertrouwen, wat je nodig hebt voor dit laatste punt. Ontwikkel een mechanisme waarmee mensen aan de bel kunnen trekken wanneer iets niet werkt. Kunnen we een plek creëren om erover te praten, zodat teamleden dit kunnen aangeven en kunnen samenwerken als we van koers raken?
Richt je directe medewerkers opnieuw op het doel, namelijk dat we als team functioneren.
VRAAG 5
Een manager op middenniveau is onlangs AI-tools gaan gebruiken om teamcommunicatie, prestatiebeoordelingen en zelfs delen van 1:1-gesprekken op te stellen. De inhoud is niet slecht of negatief, maar het team heeft het gevoel dat er iets niet klopt en ik heb indirecte feedback ontvangen over een verlies aan authenticiteit en vertrouwen. Die persoon heeft geen regels overtreden. Moet ik ingrijpen? En hoe pak ik dit aan als het probleem emotioneel en niet procedureel van aard is?
Het goede nieuws is dat dit eenvoudig op te lossen is. Het klinkt alsof deze feedback rechtstreeks is ontstaan door het overmatige gebruik van AI in het werk van deze manager, en je kunt wijzen op een verband.
Ga ervan uit dat je manager niet weet dat het team zich zo voelt en dat dit niet het soort leider is waarvoor die persoon bekend wil staan.
Deel deze feedback en moedig de manager aan om alles wat AI genereert opnieuw te lezen voordat het naar medewerkers wordt gestuurd, om er zeker van te zijn dat het klinkt zoals de manager zelf.
Om te beginnen kun je die persoon zelfs aansporen (haha) om AI te gebruiken voor brede gesprekspunten, maar moedig hem of haar aan om de inhoud en details zelf verder uit te werken. Het doel is niet om het gebruik van AI in het werk van je team te verbergen, maar vooral bij zaken als feedback of prestatiebeoordelingen willen medewerkers nog steeds de menselijke kant zien. Dat willen we toch allemaal?
VRAAG 6
Een medewerker is een paar dagen per week begonnen met het meenemen van diens therapiehond naar kantoor. Die persoon heeft geen formeel proces voor aanpassingen doorlopen... het is gewoon zo ontstaan en niemand heeft er iets van gezegd. Nu heeft een tweede medewerker gevraagd of die diens hond ook mag meenemen “voor emotionele steun”. De leiding wil empathisch maar ook consistent zijn. Hoe pakken we dit aan zonder iemand van ons te vervreemden of een stoet huisdieren uit te nodigen?
Mijn vriend(in)! Wat is hier gebeurd? Ik vermoed dat we een moeilijk gesprek hebben vermeden en nu in een lastig parket zitten. Lees allereerst de huurovereenkomst van je kantoor en zorg dat je begrijpt wat het standpunt van het gebouw ten aanzien van honden is.
Vraag vervolgens aan de eerste medewerker om een aanpassing aan te vragen om diens hond mee naar het werk te mogen nemen.
Of die persoon hiervoor in aanmerking komt, hangt er mogelijk van af of de hond een hulphond of een assistentiehond voor emotionele steun is. Waarschijnlijk wil je de steun van juridisch advies als je in een grijs gebied terechtkomt.
Tot slot heb je een bedrijfsbeleid nodig voor het meenemen van honden naar kantoor, zodat je een rechtvaardige aanpak voor alle teamleden hebt.
Als deze eerste (of tweede) medewerker inderdaad een gecertificeerde medische noodzaak heeft om door een hulphond te worden vergezeld, zul je die persoon waarschijnlijk moeten toestaan de hond mee te nemen (tenzij dit een onevenredige belasting voor het bedrijf veroorzaakt), maar je kunt altijd een rooster opstellen waarbij die persoon afwisselend thuiswerkt en naar kantoor komt.
Voor wat het waard is... in mijn ervaring werken hondvriendelijke kantoren bijna nooit. Op een gegeven moment komt er onvermijdelijk een nieuwe medewerker bij met een allergie. Wees gewaarschuwd!
Wat nu?
Wil je meer advies zoals dit? Abonneer je dan op de nieuwsbrief van People Managing People en volg de People Managing People-podcast op het podcastplatform van jouw voorkeur. Je ontvangt een constante stroom deskundige inzichten, openhartige interviews en nuttige tips die je op je werk kunt toepassen.
