Navigeren door je eerste 3 maanden als nieuwe HR-leider bij een startup

Je hebt de baan gekregen; dat is een sterke aanwijzing dat de oprichter(s) vertrouwen in je hebben.

Maar begrijpen zij wat je moet weten om een vertrouwde strategische partner te worden?

Misschien niet.

Het is tijd om gesprekken te beginnen, bedrijfskennis op te doen en te laten zien hoe je een belangrijke strategische partner van het bedrijf gaat worden.

Je zult ook bepaalde verwachtingen moeten scheppen. Je bent maar één persoon en je gezondheid is eveneens belangrijk.

Een uitstekende HR-leider is nieuwsgierig naar het bedrijf en de strategie, niet alleen naar de mensen. CEO's zouden moeten erkennen dat hun HR-leider als spiegel kan fungeren om ervoor te zorgen dat het leiderschapsteam de doelstellingen van het bedrijf voor ogen houdt.

Doug Dennerline, CEO, Betterworks

Als je tegenwerking krijgt van mensen (“Dit hoort niet bij HR”), leg dan uit dat je, om een echt strategische partner te zijn, een diepgaand inzicht moet krijgen in het bedrijf en de omgeving waarin je opereert.

Naast de oprichters is het zeker de moeite waard om tijd in te plannen met managers en, waar mogelijk, ook met individuele medewerkers.

Misschien hebben de oprichters al een lange lijst met taken die je moet aanpakken (en hopelijk zijn er geen brandjes te blussen), maar jij brengt een frisse blik mee en kunt situaties vanuit een ander perspectief bekijken.

Elk bedrijf is uniek. Daarom is het belangrijk om niet te snel conclusies te trekken over de juiste aanpak. Hoewel uitdagingen constant blijven en sommige oplossingen op elkaar lijken, moet je eerst het juiste perspectief verkrijgen.

Het is dus de moeite waard om tijd vrij te maken om de situatie te beoordelen en te begrijpen welk werk je collega's uitvoeren en wat hen drijft.

De beste manier om dit te doen, is inzicht in het bedrijf los te koppelen van inzicht in de specifieke bedrijfsuitdagingen.

Dit zou je een volledig beeld moeten geven van het bedrijfsmodel, waar het zich bevindt in zijn ontwikkeling en mogelijk al enkele discrepanties of uitdagingen aan het licht moeten brengen.

Een andere tip is om trainingssessies bij te wonen om meer te leren over je sector en je te ontwikkelen op gebieden waarop je professioneel tekortschiet. Misschien opereert de organisatie in een ander rechtsgebied en moet je je arbeidsrechtelijke kennis bijspijkeren.

Je hebt een dieper inzicht gekregen in het bedrijf, wat het probeert te bereiken en enkele van de belangrijkste uitdagingen waarmee je momenteel te maken hebt.

Maar ze hebben je ingeschakeld als specialist op het gebied van personeelszaken, dus het is tijd om dieper in te gaan op de uitdagingen die specifiek betrekking hebben op personeel en cultuur.

Daarvoor moet je dezelfde mensen en eventuele aanvullende managers een andere reeks vragen stellen.

Gebruik de levenscyclus van medewerkers om deze gesprekken vorm te geven:

Na dit proces heb je een rijker inzicht in het bedrijf, de bredere sector en de cultuur die al bestaat.

Op dit punt moet je ook het bredere personeelsbestand betrekken door gebruik te maken van medewerkersenquêtes.

Structureer deze enquête op dezelfde manier en stel vergelijkbare vragen, maar formuleer ze iets anders voor individuele medewerkers.

Je moet ook proberen een pakket met HR-statistieken samen te stellen dat je een beeld geeft van de organisatie, ter ondersteuning van de meningen die tijdens de interviews en enquêtes naar voren zijn gebracht.

Het kan lastig zijn om de gegevens te verkrijgen, maar het is belangrijk om te proberen zo ver mogelijk terug te gaan om trends te laten zien en in de toekomst beter je impact op het bedrijf te kunnen aantonen.  

Het maakt niet uit als je niet alles kunt verkrijgen: verzamel wat je wel kunt vinden en zorg ervoor dat je begint met het verzamelen van wat je vandaag nog niet kunt verkrijgen, of dat je een plan daarvoor hebt.

Belangrijke prioriteiten zijn:

• Aantal medewerkers door de tijd heen
• Aantal medewerkers per kantoor en afdeling/functie
• Aantallen indiensttredingen en uitdiensttredingen door de tijd heen
• Personeelsverloop
• Wervingsbron
• Reden van vertrek
• Gegevens over diversiteit en demografie van huidige medewerkers

Dit geeft je een basisoverzicht van wat er in de organisatie is gebeurd.

Je kunt al deze gegevens gebruiken om je strategische prioriteiten te bepalen, met aandacht voor het ontwikkelen van je werkgeverswaardepropositie en werkgeversmerk.

Nu ben je begonnen met het opbouwen van relaties en het positioneren van personeelsactiviteiten als een strategische functie die er is om talentontwikkeling te ondersteunen.

Ongetwijfeld beschouw je personeelsactiviteiten als een belangrijke strategische functie, maar doet iedereen dat? 

Er bestaat een beeld van HR als het ‘gezicht van het bedrijf’, een soort uitgebreide juridische afdeling die ervoor zorgt dat de regelgeving wordt nageleefd.

Het is tijd om te laten zien wat je doet!

Gebruik je gegevens uit de interviews, enquêtes en HR-statistieken om met de oprichters om tafel te gaan en de problemen en inconsistenties te presenteren die je hebt ontdekt. 

Gebruik de levenscyclus van medewerkers om verschillende pijlers van goede personeelsactiviteiten uiteen te zetten, leg uit waaraan je kunt bijdragen (en waaraan niet), en plaats dit vervolgens in de context van de problemen en mogelijke oplossingen.

Het is ook belangrijk om feedback van de CEO/oprichters te ontvangen over wat zij belangrijk vinden en wat volgens hen de belangrijkste problemen zijn.

Hoewel we misschien enkele van de meer strategische uitdagingen willen aanpakken, moeten we er ook voor zorgen dat we eventuele belangrijke operationele uitdagingen het hoofd bieden.

Op dit punt zou je een duidelijk beeld moeten hebben van die uitdagingen, van wat voor de leiding het meest en minst belangrijk is en van welke oplossingen je kunt bieden.

\u003ch3\u003eWil je de groeipijnen kunnen overslaan?\u003c/h3\u003e
\u003csmall\u003eSluit je aan bij de gemeenschap van HR- en bedrijfsleiders die kennis delen om hun carrières binnen snelgroeiende organisaties een stimulans te geven.
\u003c/small\u003e

Vanaf $17 / maandOpens new window

Op basis van je onderzoek, expertise en feedback is het tijd om strategische prioriteiten vast te stellen.

Hoewel de neiging kan bestaan om alles vanaf de grond opnieuw op te bouwen, moet je nagaan wat onmiddellijk moet veranderen en wat voorlopig als status quo kan worden gehandhaafd, ook als het proces momenteel niet optimaal is. 

Gebruik je kennis van de bedrijfsdoelen en de huidige status van het bedrijf ten opzichte van waar je wilt komen, en zet je ideeën uit in de onderstaande matrix voor inspanning en impact.

Verdeel je initiatieven in Snelle successen, Inplannen, Grote projecten en Heroverwegen, en presenteer dit aan de oprichters met tijdlijnen voor de Snelle successen en de In te plannen initiatieven. 

Je kunt ook tijd besteden aan het bespreken van grotere projecten, of projecten die aanzienlijke kosten met zich meebrengen en/of de aanschaf van extra middelen vereisen, om daarvoor draagvlak bij de leiding te creëren.

Neem de tijd om alle belanghebbenden dit te laten bezinken. Ga bij de oprichters/CEO na of iemand anders een mening heeft over elk onderwerp en of het een goed idee zou zijn om hen bij de plannings- of uitvoeringsfase te betrekken.

Wanneer je overeenstemming hebt bereikt over een tijdlijn en over wat wel en niet prioriteit moet krijgen, heb je je actieplan om aan te werken.

Hier verstevig je je rol als strategische partner verder.

In stap vier heb je een plan opgesteld door oplossingen af te stemmen op de problemen die zijn vastgesteld.

De volgende stap is om dit te vertalen naar een breder strategisch HR-plan dat je met het hele bedrijf kunt delen.

Laten we enkele principes bekijken om dit te doen.

Ten eerste zou ik aanraden om hier niet al te veel over na te denken. Je bent de eerste HR-medewerker en het bedrijf staat nog relatief aan het begin, dus houd de tijdshorizon vrij kort—ik zou zeggen 1-2 jaar met regelmatige evaluaties.

Je strategie moet laten zien hoe je de personeelsfunctie van de huidige situatie transformeert naar iets anders in de toekomst.

De strategie moet een duidelijke kernboodschap hebben die aansluit op de algemene bedrijfsstrategie en die als leidraad kan dienen voor alle initiatieven.

Door vervolgens enkele andere initiatieven die je hebt afgesproken samen te brengen, zou je een samenhangende reeks doelstellingen moeten kunnen presenteren, evenals enkele dingen die je zult doen om die te bereiken.

Stel je voor dat je bij een bedrijf bent begonnen dat onlangs financiering heeft opgehaald, waardoor groei van het personeelsbestand en het aanbrengen van structuur rond beleid, beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden voorlopig belangrijke aandachtspunten zijn. 

Enkele langetermijnprojecten die je hebt geïdentificeerd zijn prestatiemanagement, compensatie en naleving van regelgeving.

Je strategie zou er als volgt uit kunnen zien:

Op deze manier zou je moeten kunnen laten zien dat de initiatieven op elkaar aansluiten om de belangrijkste personeelsproblemen op te lossen, die op hun beurt bijdragen aan de bredere bedrijfsstrategie.

Zoals hierboven vermeld, is het gebruik van een OKR-achtige methodologie hierbij nuttig, omdat je een duidelijke reeks doelstellingen en belangrijke resultaten hebt die je naar je algemene doel leiden.

In start-ups verandert alles snel en daar kan het even aan wennen zijn.

De omgeving is dynamisch en spannend: ”Ja, dat kunnen we snel implementeren, laten we het doen!” Maar aan de andere kant kan dit ook overweldigend zijn.

Iets om gedurende je hele start-uptraject in gedachten te houden, is dat projecten vaak iteratief zijn en een aanpak volgen die uitgaat van een minimaal levensvatbaar product (MVP).

Deze term, afkomstig uit de wereld van productmanagement, betekent in essentie dat je een prototype maakt van iets waarmee je de bruikbaarheid ervan kunt beoordelen voordat je meer middelen inzet.

Het idee is gebaseerd op gebruikersgegevens en onderzoek (in dit geval onder de werknemers) en de invloed ervan groeit ook binnen HR.

Door iets op te zetten, bijvoorbeeld een nieuw prestatiemanagementsysteem dat nog niet zo volledig is uitgewerkt als je zou willen, kun je de effectiviteit ervan meten en feedback gebruiken om het in de loop der tijd te verbeteren.

Wie aarzelt, eindigt als lunch. Beperk jezelf niet met verwachtingen van perfectie. Duik erin, herhaal ideeën en blijf ze verder ontwikkelen.

Cydney Roach, Edleman

Dat gezegd hebbende: hoewel sommige start-ups misschien een iteratief model hanteren, kunnen andere een langetermijnaanpak hanteren die uitgaat van het probleem.

Zorg ervoor dat je begrijpt tot welke groep de oprichters behoren en wat zij belangrijk vinden, zodat je weet hoe je initiatieven bij hen moet aandragen.

Een manier om dit te bepalen is door hun rechtstreeks te vragen of ze prioriteit geven aan goede processen die langer duren om op te zetten, of aan het hebben van de meeste zaken in V1 die later kunnen worden verbeterd.

Door er een binaire keuze van te maken, gaan ze er meestal wat beter over nadenken en kiezen ze niet voor "Oh, we willen geweldige processen die supersnel klaar zijn".

Constante verandering heeft ook invloed op de manier waarop je communiceert met het bredere personeelsbestand.

Een tip is om de oprichter(s) regelmatig, bij voorkeur wekelijks, te laten communiceren over wat hen bezighoudt en transparant te zijn over de staat van het bedrijf. Dit kan via een nieuwsbrief of een korte video die is opgenomen in een programma zoals Loom.

Een aantal zaken waarop je hen hierbij kunt coachen:

• Authentiek zijn
• Niet alleen focussen op successen, maar ook op wat er van mislukkingen is geleerd
• De missie, visie en waarden opnieuw benadrukken
• Het verhaal van de oprichter verweven in het DNA van de organisatie, omdat dit een zeer krachtig middel is wanneer het goed wordt gedaan.

Nu we steeds meer op afstand zijn gaan werken, zien we veel vaker het gebruik van hulpmiddelen die helpen om belangrijke bedrijfsinformatie te communiceren, zoals nieuwe medewerkers, vertrekkende medewerkers en herinneringen.

Het is van cruciaal belang om samen met het senior managementteam duidelijkheid te creëren over wie wat doet. Bijvoorbeeld:

• Moet je nieuwe medewerkers introduceren of hoort dat de verantwoordelijkheid van managers te zijn?
• Kun je de oprichter vragen om herinneringen over het stellen van doelen voor medewerkers op te nemen, zodat dit in een bedrijfscontext wordt geplaatst?

Al deze zaken verschillen van bedrijf tot bedrijf en van persoon tot persoon, maar het is cruciaal om gezamenlijk te begrijpen wat mensen moeten weten en vervolgens af te spreken wie wat en wanneer communiceert—word niet zomaar de schrijver van een e-mailnieuwsbrief.

Toen ik voor een periode van verandering stond, zei een voormalige leider met wie ik samenwerkte altijd: “Wat ons hier heeft gebracht, brengt ons misschien niet daar”.

Het is een bekende stelregel en heel belangrijk om in gedachten te houden wanneer je met oprichters en CEO's werkt.

Vaak worden zij door een golf van succes meegevoerd naar het leiden van een groeiend bedrijf en kunnen de verwachtingen van anderen intens zijn.

Veel leiders voelen zich meer op hun gemak bij coderen, verkopen, productontwikkeling of strategie bepalen dan bij het gezicht van een bedrijf zijn. Daarom is het erg belangrijk om de tijd te nemen om te begrijpen waar zij zich het prettigst bij voelen voordat je hun een sjabloon met verwachtingen voorlegt.

Goede CEO's hebben gemeen dat ze luisteren naar mensen die er zijn om hen te helpen. Een coachende stijl aannemen zal daarom waarschijnlijk goede resultaten opleveren wanneer je hen ertoe probeert te bewegen jouw agenda te volgen.

Als je moeite hebt om je CEO te betrekken bij jouw personeelsagenda, kijk dan opnieuw naar wat je hebt besproken toen je bij het bedrijf kwam, neem dat opnieuw met hen door, laat zien hoe jouw strategie hun doelen ondersteunt en hoe je eraan werkt om hen te ondersteunen. Bespreek vervolgens opnieuw wat je van hen nodig hebt met betrekking tot jouw agenda.

Ik heb gemerkt dat duidelijk maken dat de meeste punten op de personeelsagenda aan geloofwaardigheid verliezen als de CEO ze niet uitvoert, een krachtig middel is om het juiste gedrag te stimuleren. Eerlijk en recht door zee hierover zijn, kan er vaak voor zorgen dat de aandacht op het onderwerp in kwestie wordt gevestigd.

Ander algemeen advies

• Stel een aantal beleidsregels op, zodat niet elk verzoek van een medewerker een afzonderlijk geval hoeft te zijn.
• Gebruik hulpmiddelen zoals Tango om snel standaardwerkwijzen te documenteren en gaandeweg alles vast te leggen
• Benut het feit dat je een essentiële bedrijfsfunctie opbouwt en wat dit voor je loopbaan kan betekenen. Documenteer je successen.
• Weerstand bieden tegen taken buiten je professionele verantwoordelijkheidsgebied, omdat deze tijd wegnemen van meer strategische prioriteiten.
• Benut de voordelen van HR-software voor start-ups om zoveel mogelijk van je administratieve HR-werk te automatiseren en je HR-functies uiterst efficiënt te maken.