De nieuwe schoenen van de CEO: cultuur behouden in een snelgroeiend bedrijf
Tijdens mijn loopbaan heb ik het geweldige, het gemiddelde en het lelijke van bedrijfsculturen ervaren—hetzij door eigen ervaring, hetzij door startups en multinationals te helpen hun cultuur te veranderen.
Ze hebben me allemaal één ding geleerd: cultuur is zowel cruciaal voor groei als zeer vatbaar voor de gevolgen van groei.
Zie cultuur als een cyclus: pas haar aan je bedrijf aan en ze maakt groei mogelijk door betere teamprestaties en een hogere retentie, maar zodra je groeit, moet je haar opnieuw aanpassen om te voorkomen dat ze je door de vingers glipt.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Hier put ik uit mijn ervaring om je te helpen je cultuur aan te passen en daardoor groei mogelijk te maken.
Ik deel praktische suggesties over hoe je cultuur vormgeeft, verwoordt en onderhoudt op belangrijke contactmomenten met zowel nieuwe als bestaande medewerkers.
Tip: HR-platforms voor ondernemingen helpen bedrijven een sterke organisatiecultuur te behouden, zelfs wanneer ze opschalen en groeien
Cultuur—je geheime ingrediënt
“Creëer het soort werkplek en bedrijfscultuur dat geweldig talent aantrekt. Als je briljante mensen aanneemt, zullen zij ervoor zorgen dat werken meer als spelen voelt” – Richard Branson
Het Cambridge Dictionary definieert cultuur als de gewoonten en overtuigingen van een bepaalde groep mensen op een bepaald moment. Het is de manier waarop al die planning, strategie en dromen daadwerkelijk in daden worden omgezet.
In de praktijk heeft cultuur invloed op werving, behoud en prestaties, maar werkgevers onderschatten de kracht ervan vaak enorm.
46% van de werkzoekenden beschouwt bedrijfscultuur als een beslissende factor in het sollicitatieproces en nog eens 15% heeft een baan afgewezen vanwege de cultuur van het bedrijf.
Je kunt haar zien als je geheime ingrediënt dat onmogelijk te kopiëren is.
Cultuur is ook als klei
De analogieën gaan verder.
Misschien heeft jouw bedrijf een geweldige cultuur ontdekt. Dat gebeurt bij veel startups die een paar briljante mensen hebben aangenomen: het bedrijf ontwikkelt zich goed, iedereen deelt tevreden twee pizza’s en gaat tijdens teamuitjes wakeboarden.
Wanneer deze startups groeien, beginnen mensen terug te kijken naar “de goede oude tijd toen we kleiner waren” en betreuren ze dat de cultuur verloren is gegaan. Ornamenten en relikwieën op kantoor herinneren mensen aan de ‘goede tijden’.
Net als klei is cultuur kwetsbaar wanneer je haar laat uitdrogen en vormbaar wanneer je ermee werkt. Dit betekent dat cultuur zorgvuldige bescherming vereist om haar te behouden, maar dat ze ook sneller kan worden getransformeerd dan je denkt.
En ja, de keuze van schoenen van de CEO kan er iets mee te maken hebben.
In 2016 werd een technologiegedreven mobiliteitsbedrijf afgesplitst van een noodlijdend autobedrijf.
Zonder erfenis om op voort te bouwen, was het idee om een technologiebedrijfscultuur te creëren en daarmee een veelbelovende nieuwe start te maken.
Maar er was een addertje onder het gras: er werd geen CEO uit de technologiesector aangesteld; de CEO was dezelfde CEO die jarenlang leiding had gegeven aan het traditionele bedrijf. Om de cultuur te veranderen, moest ook hij veranderen.
De dag brak aan om het nieuwe merk en de nieuwe koers te lanceren: Aptiv, een wereldwijd technologiebedrijf dat de toekomst van mobiliteit mogelijk maakt.
Voor het eerst in zijn loopbaan verruilde de CEO zijn pak en nette schoenen voor casual sneakers, een spijkerbroek en een trui. Deze eenvoudige verandering luidde op een tastbare en zichtbare manier een nieuw tijdperk met nieuwe prioriteiten in voor het publiek.
Aptiv heeft nu een beurswaarde van $28 billion en de Glassdooor-beoordeling van het bedrijf is op het moment van schrijven 3.8, comfortabel boven het gemiddelde van 3.3.
Hoewel het creëren van de gewenste cultuur veel meer inhoudt dan alleen andere schoenen dragen, laat dit verhaal zien dat het de kleine dingen zijn die samen een groot verschil maken als het om cultuur gaat.
Zo zorg je ervoor dat je cultuur behouden blijft tijdens het opschalen
Veranker je waarden: schrijf een heilig boek
Hoe help je je team een cultuur op te bouwen die hen vooruithelpt, in plaats van nostalgisch terug te kijken op de geweldige cultuur die ze vroeger hadden?
Antwoord: schrijf haar op.
Veel kleine bedrijven stuiten per ongeluk op een geweldige cultuur.
Als een kostbaar sieraad laten ze het trots op de schoorsteenmantel staan, ervan overtuigd dat de beste manier om het te beschermen is om niets te doen.
Natuurlijk veranderen omstandigheden naarmate een geweldige cultuur groei mogelijk maakt, en doordat de cultuur in eerste instantie niet is gedefinieerd, weet niemand waar te beginnen als het gaat om het aanpassen ervan. Door HR-platforms voor kleine bedrijven te implementeren, blijft de bedrijfscultuur intact naarmate het bedrijf groeit.
Als er goede dingen gebeuren, maar niemand ze heeft gedefinieerd, schrijf ze dan op.
Het begint met je organisatiewaarden: kies kenmerken die gemakkelijk aan de hand van gedrag kunnen worden aangetoond.
“Wij zijn innovatief” is moeilijk te bevatten. Hoe gedraag ik me innovatief?
In plaats daarvan kun je je richten op het mogelijk maken van experimenten of het creëren van impact.
Nadat je je waarden hebt gekozen, moet je nadenken over de gevolgen. Ooit werd ik ingeschakeld om een grote MNC te positioneren als innovatiegericht en toekomstgericht.
Terwijl ik in de bestuurskamer zat, staarde hun interne credo me aan. Daarin stond onder andere de zin “Wij falen nooit”. De CEO vertelde me dat het bedrijf elk woord naleeft. Een werkplek waar falen verboden is, is nauwelijks een veilige omgeving voor innovators om te experimenteren!
Hoe dan ook, als je er eenmaal zeker van bent dat je waarden bij jou passen, hang ze dan niet alleen aan de muur.
Schrijf precies op wat ze betekenen en welk gedrag ze aanmoedigen in een cultuurboek.
Dit is het heilige boek van je organisatie.
Elke keer dat je duidelijkheid nodig hebt over een beslissing, helpt het cultuurboek je om te handelen in overeenstemming met je waarden.
Draag het overal uit—iedereen moet dit boek minstens één keer lezen.
Als je inspiratie nodig hebt, is het moeder aller cultuurboeken ongetwijfeld dat van Patagonia.
Oprichter Yvon Chouinard schreef Laat mijn mensen surfen in 2005 voor zijn medewerkers. Sindsdien is het in 10 talen vertaald en wordt het gebruikt op scholen en als casestudy aan Harvard University.
Het boek richt zich op de fundamenten die Patagonia uniek maken: “Niemand van ons wist zeker of het succesvol zou worden, maar we wisten wel dat we geen interesse hadden in zakendoen zoals gewoonlijk”.
Deze uitspraak alleen al is een uitstekende leidraad voor toekomstige besluitvorming binnen de organisatie. Ze weten bijvoorbeeld dat naar de beurs gaan “zakendoen zoals gewoonlijk” is voor succesvolle bedrijven, maar dat onafhankelijk eigendom essentieel is voor het succes van hun milieuwerk.
Maak het je eigen
Naarmate je bedrijf groeit, zullen mensen achter je rug over je gaan praten. Wat wil je dat mensen over je bedrijf zeggen als je niet in de kamer bent?
Er is een fantastische uitspraak van Maya Angelou: “Mensen herinneren zich niet wat je zegt, ze herinneren zich hoe je ze laat voelen”. Die uitspraak herinnert ons eraan dat de invloed van cultuur groter is dan we denken en zelfs tastbare zaken zoals je staat van dienst kan beïnvloeden.
Hoe wil je dat mensen zich over jou voelen ? Hoe wil je dat je team zich op het werk voelt en welk gedrag moet je aanmoedigen om dat gevoel te creëren?
Een van de toonaangevende digitale banken in het VK, Monzo, koos “open”, “inclusief” en “samenwerkend” als hun drie belangrijkste waarden.
Ze erkennen dat de grootste belemmering om deze waarden als bank na te leven taal is, die vaak kil en technisch is en vol staat met intimiderende terminologie.
Je kunt hun volledige stemgids online lezen. Die is erop gericht de organisatie te helpen deze waarden na te leven en het leven van hun klanten gemakkelijker te maken.
De taal die ze gebruiken in hun communicatie (zowel intern als extern) brengt hun waarden tot leven op een manier waardoor mensen zich betrokken en goed geïnformeerd voelen, nooit verward of overweldigd.
En dat is de verbindende kracht van taal.
Het is niet voor niets dat je eerste dag in een organisatie met een gevestigde cultuur voelt alsof je je een weg moet banen door acroniemen en “jargon”.
Het probleem met jargon is dat het een “besloten kring” en een “groep buitenstaanders” creëert, zonder dat de besloten kring dat zelf beseft.
Een gedeelde taal creëert een snelle weg naar begrip. Welke “interne woorden” gebruikt je team die uniek zijn voor jullie cultuur en jullie waarden vertegenwoordigen?
Mijn huidige organisatie, Rainmaking APAC, stuitte geheel toevallig op een van deze “interne woorden”.
We hadden net een project van een bestaande klant gewonnen en onze commercieel directeur had aan het einde van zijn feestelijke aankondiging op ons Slack-kanaal de hashtag #greatdeliverypowersourgrowth toegevoegd. Een teamlid reageerde: “wat is #sourgrowth🍋?” en de rest is geschiedenis.
Citroengele T-shirts, citroenposters op kantoor en de voortdurend herhaalde boodschap dat we er als cultuur trots op zijn geweldig werk te leveren, omdat dat de beste manier is om meer geweldig werk mogelijk te maken.
Versterk gewenst gedrag
Volgens Seth Godin zijn we ons, telkens wanneer we een keuze maken of ons op een bepaalde manier gedragen, sterk bewust van de status quo: “Mensen zoals wij doen dit soort dingen”.
Hij stelt: “We kunnen de cultuur niet veranderen, maar ieder van ons heeft de mogelijkheid om een cultuur te veranderen, ons kleine stukje van de wereld.”
Hoe kun je in jouw bedrijf, jouw kleine stukje van de wereld, het goede voorbeeld geven? Van hoe we ons kleden tot hoe we ons gedragen en waar we het op kantoor over hebben: laat je team zien waar “mensen zoals wij” het beste in zijn, en anderen zullen volgen.
Door een ontspannen kledingvoorschrift te hanteren, maar geweldig werk wel publiekelijk te vieren en gedetailleerde individuele feedback te geven om de resultaten op het juiste spoor te houden, laat je je team zien dat mensen zoals wij zich niet druk maken om bijzaken, maar wel streng zijn als het gaat om resultaten van hoge kwaliteit.
Je kunt werknemerserkenning ook koppelen aan gewenst gedrag, bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat openbare complimenten altijd verband houden met een van je waarden of gewenste gedragingen.
Geef kandidaten een kijkje in je cultuur
Elke fase in de levenscyclus van een werknemer, van werving tot inwerken en prestatiemanagement, moet de waarden en gedragingen uit je cultuurboek versterken.
Laat vanuit het perspectief van werving niet toe dat externe percepties van de cultuur zichzelf vormen.
Wees in plaats daarvan proactief en creëer die percepties zelf: laat je cultuurboek rondslingeren—in vacatureteksten, op je website en op je sociale media—zodat kandidaten het kunnen vinden wanneer ze onderzoek doen naar je bedrijf.
Doe aan de andere kant ook je eigen onderzoek. Kwamen je waarden duidelijk naar voren tijdens het wervingsproces? Hoe denkt je team over de kandidaat? Is deze persoon geschikt voor de cultuur of voegt diegene iets toe aan de cultuur?
Breng je waarden tijdens sollicitatiegesprekken in de praktijk. Als een van je waarden “transparantie” is, wees dan open en eerlijk tegen kandidaten over wat de functie werkelijk inhoudt en met welke uitdagingen ze waarschijnlijk te maken krijgen.
Laat nieuwe medewerkers instromen op een manier die bij je past
Het is dag één. Wat is iemands eerste kennismaking met je cultuur? Als je de werving goed aanpakt, hebben ze een duidelijk beeld van je waarden, hebben ze al een voorproefje gehad en zullen ze enthousiast zijn om je cultuur in het echt te ervaren.
Als een van je waarden “vriendelijkheid” is, wat betekent dat dan voor hun eerste interacties met teamleden? Wordt die vriendelijkheid getoond in interacties met leidinggevenden?
Vriendelijkheid is inderdaad een van de huidige waarden van Rainmaking APAC, en we zorgen ervoor dat er op dag één een warme en gastvrije groep mensen klaarstaat om met de nieuwe medewerker te lunchen.
We wijzen ook een buddy toe, zodat de persoon iemand heeft bij wie diegene terechtkan met eenvoudige vragen. Dit hebben we niet altijd gedaan; het is een structuur die we hebben ingevoerd terwijl we groeien, op een manier die aansluit bij onze waarden. Daardoor wordt de cultuur alleen maar sterker.
Wat staat er hier op het spel? Er is de persoon een geweldige cultuur beloofd om in te werken. Wanneer diegene arriveert, blijken de zaken heel anders te zijn.
Ze staan voor drie keuzes: proberen de cultuur te veranderen (als nieuwkomer vrijwel onmogelijk), de status quo accepteren of vertrekken.
Hoewel die laatste optie misschien de slechtste lijkt, richt het accepteren van de status quo langduriger schade aan: hoe groter je wordt en hoe meer mensen een cultuur accepteren die totaal niet lijkt op wat hun is beloofd, hoe dieper die cultuur verankerd raakt.
En dat brengt ons bij ons laatste aandachtspunt: hoe je op de rem trapt wanneer de cultuurtrein ontspoord is. De kern van de zaak? Prestatiemanagement.
Stem cultuur en prestatiemanagement op elkaar af
Laten we duidelijk zijn: het cultuurboek moet altijd deel uitmaken van prestatiemanagement, zowel in goede als in slechte tijden.
Het is de spiegel die je individuen voorhoudt tijdens hun beoordelingsgesprekken om te zeggen: “Dank je wel, we zien allemaal dat je onze cultuur ten goede vormgeeft” of “We zien allemaal dat je gedrag niet aansluit bij onze cultuur en dat dit problemen veroorzaakt”.
Dit moet concrete gevolgen hebben voor de uitkomst van de beoordeling van de persoon, diens prestaties en de financiële beloningen die diegene mee naar huis neemt. Zonder deze verantwoordingsplicht verdwijnt een geweldige cultuur naarmate je groeit.
Als je besluit cultuur aan prestatiemanagement te koppelen, moeten vooraf duidelijke verwachtingen worden vastgesteld.
Wanneer mensen in dienst treden, moet worden uitgelegd welk percentage van hun bonus afhankelijk is van het naleven van de waarden van de cultuur. Tijdens voortgangsgesprekken moet niet alleen feedback worden gegeven op prestaties, maar ook op de interne culturele aansluiting.
Wanneer het moment van bonusuitkering aanbreekt, weet de betreffende persoon waarin hij of zij heeft uitgeblonken en waarin tekort is geschoten, waarbij culturele aansluiting een belangrijke maatstaf vormt.
Wanneer je de cultuur verandert, is het afstemmen van prikkels op een nieuwe organisatiecultuur nog lastiger: Robert Nardelli werd in 2000 CEO van Home Depot en wilde een zeer autonome cultuur, waarin beslissingen grotendeels op basis van “onderbuikgevoel” werden genomen, veranderen in een meer gecentraliseerde, datagestuurde cultuur.
Het zal niemand verbazen dat hij in het eerste jaar veel medewerkers op hoog niveau verloor, maar hij slaagde erin het bedrijf succesvol weer op de rails te krijgen. De juiste cultuur opbouwen vereist offers van beide kanten.
Eerder noemden we al dat cultuur kwetsbaar is. We kennen allemaal het gezegde “Eén rotte appel bederft de hele mand” en dat is een treffende metafoor voor de ondergang van menig sterke cultuur.
Als je iemand wiens waarden niet aansluiten niet laat vertrekken, leidt dat tot het ontstaan van subculturen of facties die de cultuur waar anderen zo hard aan hebben gewerkt, proberen te vernietigen.
Harvard Business Review stelt dat muiterij mogelijk is zodra “waarden met voeten zijn getreden” en dit zou voor leiders van organisaties het eerste signaal moeten zijn dat er erger op komst is. Wanneer iets niet goed zit, moet je leren wanneer je eraan moet werken en wanneer je moet loslaten.
8 stappen naar een sterkere cultuur
Gebruik de onderstaande checklist met 8 stappen om vast te stellen waar je staat in je culturele ontwikkeling en wat de volgende stap is om de cultuur vanaf de basis te versterken en ervoor te zorgen dat deze tot bloei komt.
- Kies waarden die aansluiten bij het gedrag dat je in je organisatie wilt zien
- Leg die waarden en het bijbehorende gedrag vast in een cultuurboek
- Deel dat cultuurboek met de wereld (op sociale media, in vacatureteksten en via interne kanalen)
- Pas elk van je bedrijfsprocessen aan zodat ze je waarden weerspiegelen, vooral werving, onboarding en prestatiemanagement
- Identificeer cultuurambassadeurs die alles doen wat in hun vermogen ligt om de gewenste cultuur tot leven te brengen—beloon en stimuleer hen, en houd tegelijkertijd iedereen die de cultuur ondermijnt verantwoordelijk
- Neem snel beslissingen wanneer één rotte appel je cultuur ondermijnt—gebruik het cultuurboek als norm om die persoon ter verantwoording te roepen
- Zorg ervoor dat alle bedrijven voor uitbesteding van wervingsprocessen die je gebruikt dezelfde of vergelijkbare waarden als jij uitdragen, zodat kandidaten al in de vroege fasen van het wervingsproces de juiste indruk krijgen
- O ja, denk goed na over de keuze van het schoeisel van je CEO.
