Hoe communicatie centraal staat in DEI-werk
Het creëren van inclusieve werkplekken is cruciaal voor elke organisatie die het beste uit haar talent wil halen. Dit betekent dat er een omgeving wordt gecreëerd waarin iedereen het gevoel heeft erbij te horen, gelijke kansen krijgt, wordt aangemoedigd om het beste werk te leveren en zich op zijn gemak voelt bij het indienen van verzoeken en het aandragen van ideeën. In deze serie vroegen we prominente HR- en bedrijfsleiders naar de stappen die zij zetten om inclusievere werkplekken te creëren.
Hallo Lloyd, welkom bij de serie! We zouden je graag wat beter leren kennen. Hoe ben je gekomen waar je nu bent?
Als ik terugkijk op mijn carrièreverloop en de ervaringen die me hebben gebracht waar ik nu ben, is duidelijk te zien hoe mijn passie voor diversiteit en inclusie mijn hele loopbaan heeft doordrongen.
Mijn echte ontwaken voor deze passie vond plaats tijdens mijn tijd aan Howard University, een historisch zwarte universiteit. Bij Howard werd ik voor het eerst blootgesteld aan verschillende dimensies van zwart-zijn en de uitgestrektheid van de zwarte diaspora. Voor die ervaring zie ik nu in dat ik geen volledig beeld had van wat het betekende om zwart te zijn. Het was voor mij een ongelooflijk verhelderende en vormende periode waarin ik meer over mezelf en over mensen die op mij lijken leerde.
Na Howard ging ik rechten studeren aan Rutgers Law School. Die mogelijkheid was uitsluitend voor mij beschikbaar dankzij een diversiteitsbeurs van een lokaal advocatenkantoor. Dit was mijn eerste kennismaking met de kracht en impact die D&I-initiatieven kunnen hebben, en ik heb mijn rechtenstudie in grote mate aan die beurs te danken.
Na mijn afstuderen kreeg ik een functie als medewerker bij het kantoor dat mijn beurs had gesponsord. Daar bracht ik de volgende veertien jaar van mijn carrière door.
Vanwege mijn uitgesproken passie voor D&I werd ik al snel in de diversiteitscommissie van het kantoor geplaatst. Omdat ik de jongste persoon en de enige medewerker in de commissie was, kreeg ik vaak veel taken toegewezen en nam ik die altijd graag aan.
Al snel kon ik hetzelfde programma leiden dat mijn beurs had toegekend. Omdat ik uit eerste hand wist hoe het was om het programma te doorlopen, voegde ik elementen toe waarvan ik wist dat ze de studenten zouden helpen.
Twee verbeteringen die ik aanbracht, waren het toevoegen van een mentorschapscomponent en een programma voor bedrijfscontacten. Ik nam een belangenbehartigende rol op me en was vastbesloten andere studenten uit ondervertegenwoordigde groepen aan een baan te helpen.
Via het programma voor bedrijfscontacten kon ik studenten in contact brengen met cliënten en hun een ervaring bieden die stigma’s doorbrak en hun de mogelijkheid gaf rechtstreeks van bedrijfsjuristen te leren. Alles bij elkaar bereikten we tijdens mijn periode als voorzitter van de commissie een stijging van 72% in het aannemen van mensen van kleur en een stijging van 65% in het aannemen van vrouwen.
Hoe besloot ik vervolgens om van fulltime procesadvocaat over te stappen naar volledige onderdompeling in de wereld van D&I? Dat was in 2020, toen we te maken kregen met een wereldwijde pandemie die samenviel met een crisis rond sociale rechtvaardigheid.
Ik had al een hybride functie waarin ik mijn tijd verdeelde tussen cliëntenwerk en mijn rol als Chief Diversity Officer van het kantoor.
Ik nam een moment voor introspectie waarin ik grondig onderzocht welke richting ik met mijn carrière op wilde, waar mijn grootste passie lag en welke nalatenschap ik wilde opbouwen. Ik was al de eerste persoon van kleur bij mijn kantoor die van zomer-medewerker tot partner was opgeklommen, had een eigen klantenportefeuille opgebouwd en in alle commissies gezeten — ik was klaar voor het volgende hoofdstuk.
Op dat moment maakte ik de overstap naar een fulltime functie als Chief Diversity- en Inclusiefunctionaris (CDIO) bij Buchanan.
Er wordt weleens gezegd dat onze fouten onze beste leermeesters kunnen zijn. Kun je een grappige fout delen die je maakte toen je net begon en welke les je daarvan hebt geleerd?
Er is één fout die me tot op de dag van vandaag laat lachen als ik eraan denk. Ik moet erbij zeggen dat dit twintig jaar geleden was en tegenwoordig nooit meer zou gebeuren.
Toen ik rechten studeerde, was er een decaan die een geweldige mentor en sponsor voor mij werd. Ik worstelde me door het wervingsproces op de campus en omdat ik de eerste persoon in mijn familie was die rechten ging studeren, waren er een paar lessen die ik nog moest leren.
Toen deze decaan ontdekte dat ik solliciteerde bij een advocatenkantoor dat zij kende, wilde ze graag de managing partner bellen om een goed woordje voor me te doen. Ze bood aan me op mijn sollicitatie voor te bereiden. Toen ik haar kantoor binnenliep voor onze voorbereidingsafspraak, keek ze me aan en zei — en ik herinner me deze zin nog precies: “Met het risico dat ik je beledig: vertel me alsjeblieft dat je niet van plan bent om met oorbellen in op gesprek te gaan bij de managing partner van dit advocatenkantoor.”
Vandaag kijk ik terug op deze ervaring en kan ik er alleen maar om lachen. Ik geloofde echt dat ik met mijn oorbellen in naar dat gesprek kon gaan, kon verschijnen en me er met charme doorheen kon slaan.
De les die ik leerde, was tweeledig. Ten eerste moet je onderzoek doen en de werkomgeving en het beroep waarin je begint goed begrijpen.
Belangrijker nog: deze ervaring leerde me hoe belangrijk het is om zeer directe feedback te geven. Dankzij die decaan heb ik er nu geen probleem mee om directe feedback te geven op het werk van een collega wanneer het mijn bedoeling is die persoon beter te maken.
Nogmaals, de tijden waren anders en tegenwoordig zouden we nooit commentaar geven op iemands uiterlijk, maar de fout en de ervaring zijn me tientallen jaren later nog bijgebleven.
Niemand van ons kan succes bereiken zonder onderweg enige hulp te krijgen. Is er een bepaalde persoon voor wie je dankbaar bent omdat diegene je heeft geholpen te komen waar je nu bent?
Absoluut. Niet veel mensen kennen dit verhaal, maar het heeft de loop van mijn leven en carrière echt veranderd.
Toen ik op het punt stond af te studeren aan Howard, nam ik een baan op Wall Street aan in de financiële sector. Een paar maanden voor mijn afstuderen vloog de bank me over voor een meeloopdag. Tijdens die dag realiseerde ik me al snel dat een carrière in de financiële sector niets voor mij was, gezien mijn gebrek aan Excel-vaardigheden en mijn volkomen ontbrekende passie voor wiskunde.
Hoewel sommigen dit misschien een moedige stap zouden vinden, was het ongelooflijk naïef. Ik was de eerste persoon in mijn familie die afstudeerde aan een universiteit en daar stond ik dan, terwijl ik een geweldige functie afwees. Ik wist gewoon dat ik de beste wilde zijn in wat ik ook zou doen, en op Wall Street zou ik niet de beste zijn.
Toen ik na mijn reis terugkeerde naar Howard, wilde mijn hoogleraar ondernemingsrecht graag horen hoe het was gegaan. Ik vertelde hem dat de reis prettig was geweest, maar dat de baan vreselijk was, dat ik de functie had afgewezen en geen idee had wat ik wilde doen.
Hij antwoordde dat hij dacht dat ik een carrière in de advocatuur moest nastreven. Hoewel dit me intrigeerde, vertelde ik hem dat ik niets wist over het recht of over de stappen die ik moest zetten om die richting in te slaan.
Ik realiseerde me nauwelijks dat er een aan Harvard opgeleide advocaat voor me stond die klaar was om me door dit volgende hoofdstuk te helpen. In de maanden daarna begeleidde hij me bij het hele proces.
Hij legde me uit wat de LSAT was, hielp me boeken uitkiezen, schreef mijn aanbevelingsbrief voor de rechtenstudie en bekeek mijn persoonlijke verklaring en sollicitatie.
Dankzij zijn steun slaagde ik niet alleen voor mijn LSAT, maar werd ik ook toegelaten tot elke rechtenstudie waarvoor ik me had aangemeld. Het is dankzij het potentieel dat hij in mij zag dat ik de moed had om een carrière in de advocatuur na te streven, en daarvoor ben ik hem eeuwig dankbaar.
Kun je ons je favoriete ‘levenslescitaat’ geven en uitleggen waarom het relevant is voor jouw leven?
“Wanneer je leert, onderricht dan; wanneer je krijgt, geef dan,” van de geweldige Maya Angelou.
Dit citaat staat voor het idee dat iedereen die gezegend is — hetzij door zijn carrière, hetzij financieel — de plicht heeft iets terug te doen voor de generatie die na hem komt.
Het laat ook zien dat leren en ontvangen geen eenmalige handelingen zijn: je houdt nooit op met leren en je houdt nooit op met ontvangen. Daarom houdt je verantwoordelijkheid om te onderwijzen en te geven nooit op.
Het beste systeem dat we hebben is communicatie. Communicatie leidt tot verantwoordelijkheid en zorgt voor controlemechanismen en tegenwichten.
Als je terugkijkt op je eigen carrière, wat zou je tegen je jongere zelf zeggen?
Ik zou tegen mezelf zeggen dat je carrière niet lineair hoeft te verlopen en dat waarschijnlijk ook niet zal doen. Ik herinner me dat ik tijdens mijn rechtenstudie, en zelfs in de eerste jaren van mijn loopbaan als advocaat, dacht dat mijn carrière maar één richting op kon gaan.
Ik zou partner worden, een klantenportefeuille opbouwen en uiteindelijk met pensioen gaan. Nu weet ik dat je je passies en opleiding kunt combineren en een nieuw pad kunt inslaan voor de richting waarin je verder wilt groeien.
Aan het begin van mijn carrière had ik altijd een passie voor actieve betrokkenheid bij en dienstbaarheid aan mijn gemeenschap. Ik besteedde veel tijd aan non-profitorganisaties, mentorschap, belangenverenigingen van advocaten en dergelijke.
Veel mensen zeiden dat het tijdverspilling was en dat ik me uitsluitend moest richten op declarabel werk en het opbouwen van mijn cliëntenbestand.
Maar uiteindelijk leidden de relaties die ik opbouwde tijdens mijn vrijwilligerswerk en via mijn leidinggevende en bestuursfuncties tot doorverwijzingen en nieuwe opdrachten. Dit laat zien dat het volgen van je instincten en passies vruchten afwerpt.
Pas je niet aan wanneer anderen je onder druk zetten om het traditionele pad te volgen.
Welke systemen heb je om ervoor te zorgen dat je werkplek zo inclusief mogelijk is?
Het beste systeem dat we hebben is communicatie. Communicatie leidt tot verantwoordelijkheid en zorgt voor controlemechanismen en tegenwichten.
Om daar verder op in te gaan: inclusie is moeilijk te meten omdat het een kwalitatieve factor is — het gaat om hoe mensen zich voelen.
Helaas bestaat er geen meetlat waarmee je het geluk van een werknemer kunt berekenen of kunt bepalen in welke mate diegene het gevoel heeft erbij te horen.
We hebben bij Buchanan het geluk gehad een omgeving zonder oordeel te creëren waarin werknemers zich op hun gemak voelen om naar leiders te stappen en te vertellen of ze tevreden zijn. Als dat niet zo is, kunnen we samen een plan maken.
Het is belangrijk om hierbij op te merken dat het creëren van zulke omgevingen met een open deur niet de verantwoordelijkheid van medewerkers op juniorniveau mag zijn. Leiders moeten verantwoordelijkheid nemen.
Een andere manier waarop we inclusie bij Buchanan hebben bevorderd, is via onze toezeggingen voor diversiteitsleiderschap, waarbij onze leiders doelbewuste en concrete toezeggingen doen om D&I binnen ons kantoor, in onze gemeenschappen en in de juridische sector verder te bevorderen.
Vanwege mijn rol als CDIO neem ik het ook op me om anderen verantwoordelijk te houden. Ik bied geen excuses aan en ben niet bang om een collega te bellen en te vragen hoe het staat met diens toezegging.
We moeten allemaal begrijpen dat verandering niet vanzelf zal plaatsvinden — dat is een misvatting. Om betekenisvolle verandering te bewerkstelligen, moeten we communiceren en bewust handelen in onze acties en woorden.
We moeten erkennen en waarderen dat mensen meerdere identiteiten en kruispunten hebben en veel complexer zijn dan alleen ras of gender.
Wat zijn op basis van je ervaring en succes je vijf belangrijkste tips voor het creëren van inclusievere werkplekken?
- Verzamel de gegevens en begrijp je mensen. Je kunt geen inclusievere werkplek creëren als je geen uitgangspunt hebt van waar je organisatie nu staat. Voer medewerkersonderzoeken uit om te meten hoe werknemers zich voelen, welke knelpunten ze ervaren en welke verbeteringen nodig zijn. Bij Buchanan lanceerden we ons eerste medewerkersonderzoek tijdens ons diversiteitsretreat. We wilden rechtstreeks van onze advocaten uit ondervertegenwoordigde groepen horen hoe zij hun ervaringen beleefden. Dit was een doeltreffende manier om onze werknemers te laten begrijpen dat we specifiek hun feedback zochten en hun suggesties wilden horen.
- Betrek iedereen bij je D&I-initiatieven. D&I is niet alleen een activiteit voor mensen uit ondervertegenwoordigde groepen — het vereist de steun en inzet van ons allemaal. We hebben het geluk dat ons leiderschapsteam onze inzet voor D&I volledig steunt en bereid is moedige gesprekken te voeren. Al vroeg in mijn ambtstermijn als CDIO organiseerden we een programma waarin onze voorzitter en CEO met mij een open gesprek voerden over privileges en macht en over hoe die eigenschappen kunnen worden ingezet om een effectieve bondgenoot te zijn, vooral onder witte mannen.
- Onderzoek alle dimensies van diversiteit. Veel te vaak beperken bedrijven hun focus tot gender en ras/etniciteit als de enige statistieken die ertoe doen bij het volgen van D&I. Maar achter die statistieken staan mensen. We moeten erkennen en waarderen dat mensen meerdere identiteiten en kruispunten hebben en veel complexer zijn dan alleen ras of gender. Bij Buchanan zijn we veel verder gegaan dan die twee dimensies van diversiteit en zorgen we ervoor dat we steeds kijken hoe ons kantoor inclusiever kan zijn voor mensen met een beperking, mensen die zich identificeren als LGBQT+, neurodiverse mensen, veteranen en vele anderen.
- Voer belangengroepen in. Het is absoluut cruciaal om bewust ruimte te creëren voor mensen uit ondervertegenwoordigde groepen om contact te leggen. We moeten deze groepen rechtstreeks toegang geven tot het leiderschap en ervoor zorgen dat zij zich op hun gemak en welkom voelen om opmerkingen, vragen, ideeën en zorgen te uiten. Bij Buchanan zijn we nog een stap verder gegaan door aan elke belangengroep een uitvoerende sponsor toe te wijzen die afkomstig is uit onze raad van bestuur of de directie. De uitvoerende sponsors wonen vergaderingen bij, fungeren als stem van de groep en voorzien de groep van richting en feedback.
- Toezeggingen voor diversiteitsleiderschap. Iedereen moet iets concreets doen om bij te dragen aan het bevorderen van D&I. Als niet iedereen meedoet, is het niet inclusief. Het is belangrijk om te benadrukken dat de verantwoordelijkheid voor het creëren van een inclusievere werkplek niet bij mensen uit ondervertegenwoordigde groepen mag worden gelegd. Leiders moeten verantwoordelijk worden gehouden en een sleutelrol spelen bij het bevorderen van een inclusieve cultuur. Ik noemde eerder dat we bij Buchanan toezeggingen voor diversiteitsleiderschap hebben ingevoerd, waarbij onze kantoordirectie zich ertoe verbindt onze missie te bevorderen. Waar ik ook trots op ben, is dat we deze toezeggingen voor iedereen hebben gepubliceerd. Een aantal ervan is openbaar beschikbaar in ons Cultuurrapport 2022, en ze zijn allemaal zichtbaar voor onze werknemers op het intranet van ons kantoor.
Bedrijven moeten D&I in hun DNA opnemen. Programma’s zijn een goede manier om verschillende culturen onder de aandacht te brengen en educatie te bieden, maar D&I moet worden meegenomen in elk aspect van je organisatie: van verslaglegging en gesprekken met cliënten tot beloningsovereenkomsten en werving.
Kun je drie of vier van de meest voorkomende fouten delen die je bedrijven hebt zien maken terwijl ze inclusiever probeerden te worden, en hoe ze die kunnen vermijden?
Veel bedrijven doen snel een uitspraak over D&I-onderwerpen omwille van goede public relations of marketing, zonder volledig voorbereid te zijn om hun woorden te ondersteunen met de juiste middelen, beleidsmaatregelen en verandermanagement.
We zagen dit in 2020 vaak gebeuren, toen veel organisaties D&I-functionarissen aanstelden maar hen niet de voorwaarden voor succes gaven. Als je deze mensen geen toegang geeft tot leiderschap, financiering of personele middelen, kan dat er uiteindelijk toe leiden dat werknemers en belanghebbenden het vertrouwen verliezen in je verklaringen en in je bedrijf als geheel.
Een andere valkuil waarin bedrijven volgens mij terechtkomen, is dat ze iemand vinden die succesvol is en die persoon herhaaldelijk als voorbeeld gebruiken.
Vaker wel dan niet kan dit leiden tot tokenisme en wrevel onder andere werknemers uit ondervertegenwoordigde groepen. Bovendien is het niet eerlijk of aanvaardbaar om één werknemer aan te wijzen als expert of woordvoerder voor alles wat zwart, vrouwelijk, LGBTQ+ enzovoort is. Dit sluit aan bij wat ik eerder zei: het mag niet de verantwoordelijkheid van de werknemer uit een ondervertegenwoordigde groep zijn om jullie D&I-traject vooruit te helpen; we moeten allemaal ons deel doen.
De laatste fout die ik hier wil noemen, is dat organisaties hun programma’s vaak als fait accompli beschouwen — ze geloven dat ze hun deel doen als ze goede programma’s aanbieden.
Mijn tegenargument is dat bedrijven D&I in hun DNA moeten opnemen. Programma’s zijn een goede manier om verschillende culturen onder de aandacht te brengen en educatie te bieden, maar D&I moet worden meegenomen in elk aspect van je organisatie: van verslaglegging en gesprekken met cliënten tot beloningsovereenkomsten en werving. Hier wordt doelgerichtheid opnieuw cruciaal in je D&I-inspanningen.
Hoe meet je de effectiviteit van je DEI-inspanningen?
Een goed inzicht in de gegevens van je organisatie is cruciaal. Je moet je diversiteitscijfers kennen en er regelmatig toegang toe hebben. Zo kun je benchmarks vaststellen, cijfers per regio bekijken, groeimogelijkheden identificeren en vaststellen waar verbeteringen nodig zijn.
Een van de eenvoudigste manieren om inclusie te meten, is te kijken of werknemers bij je organisatie blijven en of ze promotie krijgen.
Uiteindelijk blijven mensen waar ze zich welkom voelen en willen ze leider worden binnen een organisatie waar ze zich gesteund voelen. Je kunt de effectiviteit van de gelijkwaardigheid binnen je organisatie meten door te onderzoeken of je werknemers eerlijk worden beloond, een eerlijke kans op promotie krijgen, uitdagende opdrachten ontvangen ongeacht hoe ze zich identificeren en elke dag naar hun werk kunnen komen zonder het gevoel te hebben dat ze zich moeten aanpassen.
Zijn er andere organisaties die je bewondert vanwege hun aanpak van DEI? Kun je uitleggen waarom?
Ik bewonder de Pittsburgh Steelers al lange tijd vanwege hun inzet voor en innovatie rond D&I.
Twintig jaar geleden introduceerde de familie Rooney de Rooney Rule, een vooruitstrevende norm die voorschreef dat alle NFL-teams ten minste één kandidaat uit een minderheidsgroep moesten interviewen voor functies als hoofdcoach.
Sinds 2022 verplichtte de Rooney Rule alle 32 NFL-clubs om een vrouw of iemand uit een etnische of raciale minderheid aan te stellen als assistent-coach voor de aanval.
Sinds de invoering ervan heeft de Rooney Rule andere D&I-normen in verschillende sectoren geïnspireerd en de manier waarop we naar D&I kijken veranderd. Via de Steelers en de Rooney Rule worden we eraan herinnerd dat we moedig en ambitieus moeten zijn bij het lanceren van nieuwe initiatieven om de vooruitgang op het gebied van D&I nog verder te versnellen.
Wat doe je om nabijheidsbias aan te pakken en ervoor te zorgen dat medewerkers op afstand hetzelfde worden behandeld als medewerkers op locatie en gelijke toegang tot kansen hebben?
Bij Buchanan werken we momenteel volgens een hybride rooster waarbij werknemers drie dagen per werkweek op kantoor moeten zijn.
Dat gezegd hebbende: vanwege onze landelijke aanwezigheid moesten onze werknemers al jarenlang leren samenwerken over verschillende kantoren heen.
We hebben hierin grotendeels groot succes geboekt dankzij onze investeringen in technologie, zoals videogesprekken, virtuele whiteboardfuncties en webinars.
Uiteindelijk geloof ik dat we op afstand effectief kunnen samenwerken, maar dat niets de samenwerking in persoon en de waarde daarvan voor het opbouwen van relaties met collega’s en cliënten echt kan vervangen.
Met welke persoon ter wereld zou je graag privé lunchen, en waarom?
Ik zou graag privé lunchen met Ken Chenault, voormalig CEO en voorzitter van American Express.
Voor iedereen die hem niet kent: Ken doorbrak glazen plafonds voordat velen van ons überhaupt wisten wat die term betekende.
Ondanks dat hij als zwarte man met de kansen tegen zich te maken had, klom hij op tot internationaal bedrijfsbestuurder — een zeldzame prestatie voor iemand die eruitziet zoals hij.
Als ik de kans kreeg om met Ken te praten, zou ik hem vragen naar zijn leiderschapsstijl, hoe hij het feit heeft aangepakt dat hij in zoveel situaties de eerste en enige was, en wat hij anders zou doen — de lijst gaat maar door!
Bedankt Lloyd, daar zaten geweldige inzichten tussen! Hoe kunnen onze lezers je werk verder volgen?
We bieden veel waardevolle bronnen voor mensen die meer willen leren over D&I-onderwerpen en -trends. Ik presenteer een podcast, Dimensies van diversiteit, die beschikbaar is op alle plaatsen waar je naar podcasts luistert. Daarin laat ik andere opinieleiders aan het woord over diversiteit op de werkplek en in de bredere samenleving.
Daarnaast organiseert de Diversity & Inclusion Council van Buchanan regelmatig webinars waarin we diepgaande gesprekken voeren over onderwerpen variërend van sociale rechtvaardigheid in de gezondheidszorg tot codeswitching als zwarte persoon.
Ik deel onze nieuwste podcastafleveringen en komende evenementen regelmatig op mijn LinkedIn en sta open voor contact met lezers die een gesprek willen beginnen over iets wat ze hier hebben gelezen.
Meer interviews uit de serie
