12 voorbeelden van negatieve feedback en hoe je die geeft
Negatieve feedback is, wanneer die weloverwogen wordt gegeven, een krachtig hulpmiddel om je team te helpen groeien, prestaties te verbeteren en nieuw potentieel te ontdekken. Het is belangrijk om de juiste balans te vinden, zodat je team betrokken en gemotiveerd blijft. Ik laat je praktische voorbeelden van negatieve feedback zien, zodat je anderen kunt helpen zich te ontwikkelen zonder hen af te remmen.
Wat is negatieve feedback?
Laten we allereerst de olifant in de kamer benoemen. Alleen al door de “negatieve” feedback te noemen, kunnen mensen nerveus worden en bang zijn dat hun wordt verteld dat ze “niet goed genoeg” zijn, zonder verdere uitleg.
Zoals Alana Fallis aangeeft in haar uitstekende artikel over het geven van effectieve feedback, zal het brein, als het datgene wat je op het punt staat te zeggen als een sociale bedreiging waarneemt, overschakelen naar een “Away-modus”, oftewel een soort vecht-of-vluchtmentaliteit. Hierdoor kan de ontvanger niet verwerken wat je hem of haar op het punt staat te vertellen.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Om feedback, positief of negatief, op een niveau te brengen waarop die mensen kan stimuleren, inspireren en op een positieve manier kan uitdagen, moet die aan de volgende criteria voldoen:
- Specifiek en feitelijk: Vertrouw niet op onderbuikgevoelens! Dat betekent niet dat je geen feedback kunt geven over hoe iemand jou of iemand anders heeft laten voelen, maar zorg ervoor dat je specifieke voorbeelden geeft van wat er is gebeurd of gezegd.
- Constructief: Dit betekent dat je bij jezelf nagaat of het je bedoeling is om gedrag of fouten te corrigeren, en niet om de ontvanger eens flink de waarheid te zeggen.
- Openhartig: Verpak de boodschap niet mooier dan die is en probeer haar niet te verhullen. Soms helpt het niet om de impact te verzachten als mensen moeten begrijpen waar ze staan.
- Sta open: Maak er waar passend een gesprek van. Dat gesprek kan gaan over wat de ander moet doen om zich te verbeteren, of over het begrijpen van diens intentie.
Hieronder gaan we verder in op meer goede werkwijzen voor het geven van negatieve feedback, maar het bovenstaande is het minimale criterium om ervoor te zorgen dat je feedback niet slechts een mondelinge terechtwijzing is.
Waarom negatieve feedback belangrijk is
Negatieve feedback is essentieel omdat die individuen en teams helpt zich te verbeteren en te groeien. Dit is waarom ik er nooit voor terugdeins om mijn teams constructieve negatieve feedback te geven:
Bevordert groei en ontwikkeling
Constructieve kritiek maakt duidelijk op welke gebieden iemand zich kan verbeteren, zodat diegene zijn of haar vaardigheden kan ontwikkelen en in de toekomst beter kan presteren.
Houd er rekening mee dat deze verbeterpunten soms blinde vlekken kunnen zijn voor die persoon. Daarom hebben ze het perspectief van een derde nodig om dit te kunnen vaststellen.
Verduidelijkt verwachtingen
Zo begrijpen medewerkers wat er van hen wordt verwacht en op welke punten ze mogelijk tekortschieten, waardoor de kans op herhaalde fouten kleiner wordt.
Zorg ervoor dat verwachtingen vroeg en regelmatig worden verduidelijkt en dat je die duidelijkheid bewaart. Anders kan feedback over verwachtingen die de persoon niet kende, hol klinken.
Verbetert prestaties
Wanneer medewerkers weten waarop en hoe ze zich moeten verbeteren, kunnen ze effectiever werken. Dat heeft een positieve invloed op de algehele prestaties van individuen en teams. Deze feedbackstroom kan ook duidelijke doelen en motivatie bieden om die doelen te bereiken.
Bouwt aan een cultuur van vertrouwen en transparantie
Het geven van feedback bevordert open communicatie, vertrouwen en een cultuur waarin medewerkers zich gewaardeerd voelen, omdat hun ontwikkeling prioriteit krijgt.
Misschien denk je dat mensen je niet aardig zullen vinden als je verbeterpunten met hen bespreekt.
Teamleden die echt betrokken zijn, zich willen verbeteren en een uitstekende standaard willen blijven leveren, zullen de transparantie echter waarderen.
Dit is daadwerkelijk onderzocht. In 2022 ontdekten onderzoekers van Harvard en Berkeley dat we onderschatten hoeveel behoefte mensen hebben aan constructieve feedback, en dat slechts 5% van de medewerkers vond dat hun managers openhartige en kritische feedback over hun prestaties gaven.
Oei!
Trap niet in die val en ga er niet van uit dat mensen niet willen horen hoe ze ervoor staan ten opzichte van de verwachtingen en wat ze kunnen doen om zich te verbeteren.
Onzekerheid over iemands positie kan een veel grotere bron van afhaken zijn dan negatieve feedback.
Voorkomt grotere problemen
Door problemen vroegtijdig via feedback aan te pakken, voorkom je dat ze escaleren tot ernstigere problemen die later moeilijker op te lossen kunnen zijn.
Het is net als in elke relatie: als je je niet uitspreekt, geen grenzen stelt en dingen laat gebeuren, zal het uiteindelijk exploderen en een veel grotere deuk zijn om te herstellen dan een kleine scheur die vroegtijdig kan worden gerepareerd.
Hoe geef je negatieve feedback?
Het geven van negatieve feedback vereist een zorgvuldige aanpak om ervoor te zorgen dat deze constructief is en tot positieve resultaten leidt.
Hierboven heb ik genoemd waaraan moet worden voldaan om feedback als kwalitatief goed te beschouwen, maar hieronder staan enkele praktische tips voor het daadwerkelijk geven van feedback.
- Wees specifiek: richt je op het specifieke gedrag of de specifieke situatie in plaats van te generaliseren. Beschrijf precies wat er is gebeurd en welke impact dit had op het team of de organisatie. Hierbij is software voor prestatiebeheer nuttig om details vast te leggen.
- Gebruik een privéomgeving: geef negatieve feedback tijdens een één-op-één gesprek om gêne te voorkomen en ervoor te zorgen dat de persoon zich gerespecteerd voelt. Onthoud: bekritiseer privé, prijs in het openbaar.
- Vermijd overvallen: neem contact op met de persoon en vraag: “Hé, ik wilde met je praten over wat feedback, komt het nu goed uit?”. Als je iemand zomaar apart neemt, kan het zijn dat je diegene op een bijzonder ongelegen moment treft.
- Blijf kalm en objectief: houd een neutrale toon aan en voorkom dat emoties de feedback beïnvloeden. Houd je aan de feiten.
- Wees tijdig: geef zo snel mogelijk feedback nadat je merkt dat het gedrag zich voordoet, zodat deze relevanter en beter uitvoerbaar is. Als je er te lang mee wacht, geef je het signaal af dat het negatieve gedrag of de fout wordt getolereerd.
- Neem geen lijst mee: breng waar mogelijk één probleem tegelijk ter sprake. Laat alleen een tweede probleem aan bod komen als dit zeer direct verband houdt met het eerste. Hetzelfde geldt voor voorbeelden: als je je feedback tijdig geeft, zou een lijst in de eerste plaats niet nodig zijn!
- Stimuleer communicatie in twee richtingen: geef de persoon de ruimte om zijn of haar perspectief te delen en vragen te stellen. Dit biedt context en helpt om de situatie beter te begrijpen.
- Richt je op oplossingen: probeer het tweerichtingsgesprek te sturen in de richting van verbetersuggesties of bied manieren aan om het probleem aan te pakken. Dit laat zien dat de feedback bedoeld is om te helpen, niet om kritiek te leveren.
- Volg op: stel een plan op om het probleem later opnieuw te bekijken en te zien of er vooruitgang is geboekt. Dit benadrukt het belang van de feedback en laat zien dat je hen steunt bij hun verbetering.
De belangrijkste conclusie uit het bovenstaande is dat de intentie waarmee je feedback benadert zeer belangrijk is.
Geef alleen feedback wanneer je het gevoel hebt dat de ontvanger iets moet herstellen of verbeteren.
Wat ik ook aanraad te vermijden, is de “positieve-feedbacksandwich”, waarbij je negatieve feedback tussen complimenten plaatst. Dit kan de boodschap vertroebelen, vooral als het om een serieus feedbackpunt gaat.
Een opmerking over feedbackformules
Als je zoekt op “Hoe geef je feedback?”, krijg je allerlei formules voor het structureren van feedback. Formules zoals:
- Feedbackmatrix—waarbij feedback wordt opgesplitst in Positief/Verwacht, Positief/Onverwacht, Negatief/Verwacht en Negatief/Onverwacht.
- SBII—Situatie, Gedrag, Impact, Intentie
- CEDAR—Context, Voorbeelden, Diagnose, Acties, Evaluatie
- STAR—Situatie, Taak, Actie, Resultaat
- EEC—Voorbeeld, Effect, Verandering
En nog veel meer…
Deze formules kunnen nuttig zijn als uitgangspunt, maar het is belangrijk om niet te rigide te worden in de toepassing ervan.
Uiteindelijk klink je als een feedbackrobot.
De sleutel is om je feedbackstijl aan te passen aan de situatie en de persoon die deze ontvangt.
Daarom geef ik in dit artikel algemene richtlijnen voor het benaderen van feedback en raad ik geen specifieke formule aan.
Het is krachtiger als je leert HOE je over feedback moet nadenken, in plaats van hoe je de lege plekken moet invullen zoals bij een spelletje Mad Libs.
12 voorbeelden van negatieve feedback
Om te verduidelijken wat ik bedoel, volgen hieronder veelvoorkomende voorbeelden van negatieve feedback en manieren om deze constructief te benaderen.
1. Prestaties
Terugkoppeling: “Ik heb gemerkt dat je oplossingspercentage van tickets dramatisch is gedaald. Als we het vergelijken met het vorige kwartaal, lig je op koers om slechts 50% te behalen van wat je toen hebt gedaan.
Voor zover ik kan zien, zijn de typen tickets niet veranderd en complexer geworden, en je hebt een doelstelling van X voltooide tickets per kwartaal.
Ik wilde dit probleem nu aankaarten, omdat ik wil zien wat we kunnen doen om het aan te pakken voordat het kwartaal voorbij is. Wat denk je dat we kunnen doen om je weer op tempo te krijgen?”
Toelichting: De bovenstaande feedback is waarschijnlijk een aanzet tot een groter gesprek, maar geeft ons enkele essentiële aanwijzingen.
Ten eerste worden de verwachtingen en het huidige verschil tussen de doelstellingen en de positie van de persoon duidelijk benoemd.
Ten tweede blijkt hieruit dat de manager het werk heeft onderzocht en er niet van uitgaat dat de tickets hetzelfde zijn.
Daarnaast komt de feedback op tijd. Het kwartaal is nog niet afgelopen, dus de persoon heeft nog tijd om bij te sturen.
2. Communicatie
Terugkoppeling: “Toen we met het technische team in de vergadering voor sprintplanning zaten, kon ik je plan van aanpak niet volgen.
Als productmanager zou ik verwachten dat je de discussie leidt en het technische team door de productroutekaart begeleidt, maar de hele vergadering verliep zonder duidelijke richting en zonder heldere doelstellingen voor de komende sprint.
In de volgende vergadering verwacht ik dat je de leiding neemt over de discussie en idealiter vooraf leesmateriaal en doelstellingen voor de vergadering opstelt, iets wat we momenteel niet als vaste werkwijze hebben.
Als er zijpaden ter sprake komen, maak dan een aantekening en vermeld dat deze in een ander overleg kunnen worden besproken.”
Toelichting: Het bovenstaande is beknopt en gaat heel openhartig in op een specifieke situatie en het probleem. Ook worden enkele suggesties voor verbetering gedaan.
Niet elke feedback zal het startpunt zijn voor zo’n uitgebreid gesprek, maar het is belangrijk dat mensen de verschillende communicatiesituaties en stijlen begrijpen die van hen worden verwacht.
3. Gebrek aan samenwerking
Terugkoppeling: “Het leveringsteam vertelde me dat je een bepaalde deadline aan een klant hebt beloofd zonder eerst met hen te overleggen.
Ik begrijp dat je in je rol als directeur bedrijfsontwikkeling je verkoopdoelstellingen wilt behalen, maar we moeten ervoor zorgen dat het leveringsteam de capaciteit heeft om aan de door jou gewekte klantverwachtingen te voldoen.
Het is veel moeilijker om een krappe deadline achteraf te proberen recht te trekken dan om sneller te leveren binnen een redelijkere deadline en onze klanten positief te verrassen.
Als gevolg hiervan heeft het leveringsteam acht weken overuren en weekendwerk moeten maken, wat niet houdbaar is.
Ik wil dat je beter op de hoogte bent van de capaciteit van het leveringsteam. Wat weet je tot nu toe over hun werk en hoe kun je ervoor zorgen dat je het volledige proces van begin tot eind blijft volgen?”
Toelichting: Als het gaat om feedback over samenwerking, is het belangrijk om te laten zien welke impact de tekortkoming van de persoon op andere teams heeft gehad.
Niemand van ons doet iets alleen, dus het is belangrijk om de volledige keten in ogenschouw te nemen. Ook de bovenstaande feedback is duidelijk over de situatie, de impact en de verwachtingen.
Omdat de feedback wordt gegeven aan een senior medewerker, is het nog belangrijker om die persoon ertoe aan te zetten met een oplossing bij je terug te komen voor de manier waarop de situatie kan worden aangepakt.
4. Terugkoppeling geven
Terugkoppeling: “Ik begrijp dat het frustrerend was toen het magazijnteam een bestelling van een klant niet correct uitvoerde, vooral omdat het de tweede keer bij dezelfde persoon was, maar het is onaanvaardbaar om die persoon zomaar een ruimte in te trekken, 5 minuten lang je stem tegen die persoon te verheffen en vervolgens weg te stormen.
Ik wil dat je iedereen met respect benadert en met de intentie om een probleem op te lossen, niet om mensen de les te lezen.
Ik verwacht dat je je verontschuldigt en de persoon benadert met meer vragen en nieuwsgierigheid naar wat er is gebeurd en waarom de fout zich bleef voordoen.”
Toelichting: Over het algemeen is feedback geven op feedback een beetje lastig, omdat je niet direct nadat iemand jou feedback heeft gegeven, ook feedback wilt geven—vermijd een heen-en-weer van verwijten.
Als feedback echter met kwade bedoelingen of op een onconstructieve manier wordt gegeven, moet je ingrijpen en dat gedrag corrigeren, zoals in het bovenstaande voorbeeld.
Erken het frustrerende karakter, maar bevestig het gedrag niet. Wees specifiek over wat de verwachtingen zijn en stuur deze persoon misschien dit artikel!
5. Slechte klantenservice
Feedback: “Ik wil graag uitgebreider ingaan op een gesprek dat je vandaag met een patiënt hebt gehad. Zij belde de huisartsenpraktijk volledig overstuur terug omdat je de diagnose er snel doorheen hebt gejaagd en zij na de telefonische afspraak nog verwarder was dan daarvoor.
De patiënt zei ook dat je hebt gezegd: “Ik ben hier niet om je vervolgvragen te beantwoorden, alleen om je de feiten van de diagnose te geven”.
Het gesprek is opgenomen, dus ik heb de volledige conversatie beluisterd. Dit kan feitelijk juist zijn, maar het is volkomen ongepast om een patiënt op zo’n aangrijpend moment af te wimpelen.
Ik verwacht dat je je zorgplicht niet verzaakt, ongeacht hoe gehaast je bent of wat je is verteld dat je moet doen. Dit voldoet niet aan onze standaard en ik wil van jou een plan van aanpak zien waarin staat wat je zult doen om je begrip van patiëntenzorg te verbeteren. “
Toelichting: Bovenstaand voorbeeld is echte feedback die ik een vriend van me heb helpen schrijven. Hij is teamleider in een ziekenhuis.
Zoals je kunt zien, is dit iets zeer ernstigs dat mogelijk gevolgen heeft voor de carrière van deze persoon. Daarom was het belangrijk om het bewijsmateriaal en de logboeken te controleren.
Als er geen bewijs beschikbaar is, zou ik verwachten dat de feedback voornamelijk uit vragen bestaat, bijvoorbeeld: wat gebeurde er tijdens het gesprek?
Zorg er opnieuw voor dat je bij het geven van feedback de verwachtingen herhaalt en dat je wilt dat de ontvanger nadenkt over corrigerende vervolgstappen.
6. Gebrek aan initiatief
Feedback: “Het is me onlangs opgevallen dat je tijdens onze teamvergaderingen met veel mogelijke ideeën komt en problemen rond onze processen en standaarden signaleert, maar wanneer we onder vier ogen je ideeën voor verbeteringen bespreken om een project te creëren waarvoor jij verantwoordelijk bent, hoor ik helemaal geen initiatieven van je.
Dat baart me zorgen, omdat ik van mijn team wil horen wat zij in een proces of standaard willen zien, en niet alleen klachten.
Als het af en toe mopperen was, zou ik het begrijpen, maar dit houdt nu al enkele weken aan: je klaagt over steeds dezelfde problemen zonder een oplossing voor te stellen.
Ik moet zien dat je ook de gedrevenheid hebt om problemen op te lossen, want dat is wat ik van iemand in een seniorpositie als de jouwe verwacht en we hebben je doorgroeimogelijkheden besproken. “
Toelichting: Misschien is er die ene persoon die altijd over dingen klaagt, altijd “degene is die problemen opmerkt”, maar ze nooit oplost.
Problemen opmerken is een geweldige eigenschap en een vaardigheid om te ontwikkelen, maar als je niet ook op enige manier aan de oplossing werkt, sta je aan de zijlijn.
Bovenstaande feedback is belangrijk, omdat hiermee wordt getest of deze persoon daadwerkelijk ideeën heeft en omdat de feedback wordt gekoppeld aan de verwachtingen voor de promotie die aan deze persoon zijn gesteld.
Wat je hier mogelijk ziet, is dat deze persoon dit gedrag al enkele weken heeft waargenomen.
Tijdigheid betekent niet dat je meteen moet ingrijpen zodra iemand voor het eerst een probleem signaleert en geen oplossing aandraagt. Dat is onrealistisch.
Als er echter een patroon ontstaat, geef dan feedback zodra dat passend is.
7. Processen niet volgen
Feedback: “Ik wilde je gebruik van Jira bespreken. In onze teamafspraken staat dat we, jij inbegrepen, hebben afgesproken het op deze manier te gebruiken, en ik zie dat je je werk daar niet goed registreert.
Ik verwacht dat alle ingenieurs het proces volgen, maar ik wil begrijpen waarom je dat niet hebt gedaan en voor welke uitdagingen je hebt gestaan.”
Toelichting: Soms is het belangrijk om te erkennen dat iemand de kans heeft gehad om zich uit te spreken maar dat niet heeft gedaan, wanneer er een proces is vastgesteld en de persoon die het niet volgt betrokken was bij het opstellen ervan.
Door af te sluiten met een vraag, open je een gesprek, omdat je mogelijk niet over alle informatie beschikt.
Misschien is hun specifieke werk minder voorspelbaar en leent het zich daarom niet voor deze nieuwe aanpak. Misschien hadden ze niet het gevoel dat ze zich konden uitspreken. Je hebt de verwachtingen uitgesproken en probeert nu meer context te krijgen.
8. Geen aandacht besteden aan details
Feedback: “In de laatste drie prijsopgaven die je naar deze drie klanten hebt gestuurd, zaten fouten die ik moest herstellen. De fouten verschilden van elkaar, de klanten raakten volledig in de war en nu moeten we hun vertrouwen opnieuw opbouwen. Ik wil dat je daar aandacht besteedt aan de details — wat is er in deze situaties gebeurd?”
Aandacht voor details is waarschijnlijk in de meeste functies essentieel, maar ik raad altijd aan om aan het einde een vraag te stellen om te begrijpen wat er is gebeurd.
Er zijn waarschijnlijk drie redenen waarom de persoon mogelijk geen aandacht aan de details heeft besteed:
- Omdat ze dingen simpelweg nog niet goed hebben geleerd of verouderde kennis hebben
- Ze zijn veel meer gericht op het grote geheel
- Ze worden zo overspoeld door werk dat aandacht voor details erbij inschiet.
Ga eerst na welke van de drie het is voordat je aannames gaat doen.
9. Presentatievaardigheden
Feedback: “Tijdens de laatste algemene teamvergadering was je duidelijk zenuwachtig om voor het hele team te presenteren, en dat was te merken. Ik kon zien dat je je dia’s heel goed had voorbereid, maar je daadwerkelijke presentatie was chaotisch en moeilijk te volgen.
Ik heb deze vaardigheid ook moeten ontwikkelen en als je collega begrijp ik dat het moeilijk kan zijn. Hoe kan ik je helpen om hierin beter te worden?”
Uitleg: Presentatievaardigheden zijn iets wat iedereen moet leren en voortdurend moet ontwikkelen, dus bied aan om het te leren als jij een van die mensen bent die hier gewoon goed in is!
Afgezien daarvan is de bovenstaande feedback beknopt en erkent deze de realiteit van wat er is gebeurd —zowel positief als negatief—zonder de boodschap te vertroebelen.
Zoals je kunt zien, komt deze feedback ook van een collega. Niet alle feedback hoeft van een manager te komen; soms krijgen we het beste advies van een collega.
De feedback eindigt ook met een aanbod om te helpen. Niet ieder stukje feedback hoeft een absoluut bevel over verwachtingen enzovoort te zijn. Soms moet je je hand uitsteken om te helpen!
10. Besluitvorming
Feedback: “Tijdens de laatste paar klantgesprekken merkte ik dat het advies dat je hun gaf niet het meest efficiënte advies was en ook niet overeenkwam met wat wij over dit onderwerp zouden aanbevelen.
Een van de klanten nam contact met me op en vroeg waarom we proces X niet hadden aanbevolen, terwijl dit tijdens het verkoopproces aan hen was genoemd. Kun je me uitleggen hoe je tot die beslissing bent gekomen?”
Uitleg: Bij iets als strategie en besluitvorming is het belangrijk om dieper in te gaan op de gedachtegang achter de beslissing voordat je deze en de manier waarop de persoon tot dat punt is gekomen volledig bekritiseert.
Op die manier corrigeer je niet alleen de genomen beslissing, maar leer je die persoon ook een betere manier om tot een oordeel te komen. Of het omgekeerde gebeurt en leer je meer context of een nieuwe manier van denken!
11. Stiptheid
Feedback: Omdat we een volledig op afstand werkend team zijn, is het erg belangrijk dat we optimaal gebruikmaken van de vergaderingen en de tijd die we hebben om samen te werken of te overleggen.
Ik heb gemerkt dat je de afgelopen maand bij de meeste vergaderingen 5-10 minuten te laat inbelt, zowel bij onze teamvergaderingen als bij vergaderingen met andere teams.
Dit is waardevolle tijd van het team die je mist, en het team moet vervolgens teruggaan om je op de hoogte te brengen.
Omdat dit inmiddels een patroon is, wilde ik je zo vroeg mogelijk laten weten dat dit niet acceptabel is en dat ik wil dat je dit corrigeert.”
Uitleg: Ook hiervoor moet er ten minste enigszins sprake zijn van een patroon. Vaar niet meteen uit tegen iemand als die één keer te laat is —er kan van alles buiten diens controle zijn gebeurd wat niet nog eens zal gebeuren.
Zodra er echter een duidelijk patroon ontstaat, laat je die persoon weten dat dit onacceptabel is en dat het tijdverspilling is voor iedereen.
12. Feedback over management
Feedback: “Tijdens de teampresentatie waarin we het team moesten bijpraten over het project waar ik aan werkte, had ik een volledige presentatie met alle bijbehorende achtergrondinformatie grondig voorbereid.
Je onderbrak me echter en bracht het team in feite zelf op de hoogte. Een deel van de informatie waarover je beschikte was niet helemaal actueel, wat voor enige verwarring zorgde bij het team dat de voorbereidende informatie had gelezen.
Uiteindelijk voelde ik me behoorlijk ondermijnd en had ik het gevoel dat je er geen vertrouwen in had dat ik het team goed kon bijpraten over de voortgang van het project, vooral omdat je me steeds onderbrak om vragen te beantwoorden die het team rechtstreeks aan mij stelde.”
Uitleg: Je kunt absoluut feedback geven over de manier waarop iemands gedrag persoonlijk invloed op je heeft gehad —vooral zoals in het bovenstaande voorbeeld van een manager die een vergadering al te voortvarend overnam.
Zorg er in deze situaties nog steeds voor dat je je baseert op feiten en op wat er is gebeurd, en spreek alleen over wat jij voelde, niet over iemand anders.
Het is alleen goed om over andere mensen te praten als zij rechtstreeks met jou spreken over problemen die zij hebben gehad (bijvoorbeeld de verwarring hierboven).
Negatieve feedback ontvangen
We hebben veel gesproken over hoe je negatieve feedback geeft, maar vergeet niet dat jij op een gegeven moment ook feedback zult ontvangen. Verheug je daarover, want dit is je kans om te leren!
Niets kan feedback echter zo ontmoedigen en je eigen leerproces zo sterk belemmeren als je slecht opstellen bij het ontvangen van feedback —zeker als je leidinggevende bent! Hier zijn enkele tips om dat te voorkomen:
- Wijs de feedback niet zonder meer af. Je kunt erover praten, maar denk er eerst over na en neem de feedback serieus.
- Gebruik de gelegenheid niet om hun meteen zelf feedback te geven. Dat kan overkomen alsof je wraak probeert te nemen in plaats van de feedback oprecht ter harte te nemen.
- Praat niet over hoe andere mensen hetzelfde doen als jij en ermee wegkomen; je weet niet per se of dat inderdaad zo is. Misschien weet je niet welke feedback hun manager met hen heeft besproken.
En wat je in plaats daarvan kunt doen:
- Bedank hen voor de feedback, vooral als zij minder senior zijn dan jij.
- Stel vragen om onduidelijkheden op te helderen of ga dieper op bepaalde zaken in.
- Vraag om hulp bij het verbeteren op bepaalde gebieden, of vraag of je bij hen kunt terugkomen voor hulp zodra je over je volgende stappen hebt nagedacht.
- Luister met de intentie om de feedback te begrijpen, in plaats van alleen te willen reageren op wat de ander zegt en “het juiste antwoord” te hebben.
Een feedbackcultuur creëren
De beste manier om ervoor te zorgen dat feedback consistent, tijdig en constructief is, is het opbouwen van een feedbackcultuur. Dit tilt prestatiemanagement echt naar een hoger niveau.
Dit kan lastig zijn, maar hier zijn enkele essentiële zaken:
- Het creëren van deze cultuur is een reis—vooral voor een groeiend bedrijf—dus stimuleer voortdurend feedback.
- Zorg ervoor dat de feedback niet slechts in één richting stroomt, anders word je een dictaat en kun je je als leider niet meer ontwikkelen en bijleren. Het verzamelen van 360-gradenfeedback is een uitstekende manier om feedback over leiders te verzamelen en mensen te helpen zich op hun gemak te voelen bij het geven ervan.
- Erken de moed die nodig is om je uit te spreken, vooral tegenover leidinggevenden en tussen collega's. Zo creëer je een voorbeeld dat iedereen kan volgen.
- Leer mensen hoe ze op een constructieve en productieve manier feedback kunnen geven. Niet iedereen weet dat instinctief.
- Investeer tijd en geef proactief begeleiding. Als je de cultuur aan zichzelf overlaat, zal die terugvallen op de weg van de minste weerstand, en dat hoeft niet de weg van voortdurende feedback te zijn.
Onthoud: feedback is een geschenk
Het geven van kwalitatief hoogwaardige feedback, zowel positieve als negatieve, vergt oefening, maar het is een geschenk dat de overgrote meerderheid van de mensen zal waarderen en hopelijk zal doorgeven.
Het geven van negatieve feedback vereist zorgvuldigheid en moed, dus geef jezelf tijd en ruimte. Investeer in het ontwikkelen van deze vaardigheid en je zult zien hoe je eigen team zich steeds meer gaat uitspreken, tot bloei komt en sterkere banden opbouwt.
Als er al iets is, dan geeft het feit dat negatieve feedback meer oefening vereist mij hoop dat de meesten van ons van nature geen negatieve zwartkijkers zijn!
Abonneer je voor meer inzichten
Voor meer deskundige inzichten over het geven van feedback en het naar een hoger niveau tillen van prestatiemanagement, abonneer je op onze wekelijkse nieuwsbrief voor HR- en bedrijfsleiders. Je ontvangt al onze nieuwste content om je te helpen groeien in je carrière en meer impact te maken binnen je organisatie.
