De baan van Madeleine Merchant draait, zoals ze het zelf omschrijft, om het maken van afwegingen die ze kan uitleggen. Als vicepresident Personeelszaken bij Macmillan Publishers bepaalt ze welke werknemersprogramma's het waard zijn om op te zetten, wanneer iets van de grond af opnieuw moet worden bekeken en welk bewijs aantoont dat het de organisatie heeft versterkt.
In de loop van haar carrière, waarin ze onder meer bij SoulCycle, Equinox, Nielsen, het New York City Department of Education en start-ups in onderwijstechnologie werkte die ze hielp opschalen tot aan hun overname, heeft ze geworsteld met de vraag hoe je een organisatie opbouwt die werkt voor zowel het bedrijf als de mensen die er werken
In dit gesprek legt Merchant uit waarom ze wacht op patronen voordat ze handelt, hoe een enquête onder leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor aanwervingen Macmillan ertoe bracht zijn stageprogramma opnieuw op te bouwen en waarom ze "ontastbare gegevens", zoals de sfeer tijdens een personeelsbijeenkomst, meeweegt naast betrokkenheidsscores.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Vragen en antwoorden
Wanneer voorkeuren van werknemers, bedrijfsbehoeften en beschikbare middelen verschillende kanten op trekken, wat vereist “mensen op de eerste plaats” dan van HR en het senior leiderschap? Hoe bepaal je wiens behoeften prioriteit krijgen en waar je afwegingen maakt?
Mensen op de eerste plaats zetten betekent niet dat je overal ja op zegt wat werknemers willen. Dat zou mooi zijn, maar het is ook niet bepaald realistisch. Mensen op de eerste plaats zetten betekent wel dat je goed genoeg luistert om te begrijpen wat werknemers daadwerkelijk nodig hebben om hun beste werk te kunnen doen, en dat vervolgens afweegt tegen wat het bedrijf realistisch en duurzaam kan ondersteunen.
We proberen ons te richten op de dingen die een betekenisvol verschil kunnen maken, terwijl we waar mogelijk keuzevrijheid en zeggenschap behouden. MacImpact is daar een goed voorbeeld van. We vertellen werknemers niet hoe iets terugdoen eruit zou moeten zien. We bieden een handvol opties, waaronder bijdragen verdubbelen, boeken doneren en verlof opnemen om vrijwilligerswerk te doen, en laten mensen vervolgens zelf de doelen kiezen die voor hen belangrijk zijn. Ik zie het als een menubenadering.
Die filosofie komt in veel van ons werk terug. Er zullen altijd beperkingen en concurrerende prioriteiten zijn en soms ook redelijke zaken die rechtstreeks met elkaar in conflict komen. Daar komt leiderschap om de hoek kijken. Het is onze taak om naar verschillende groepen werknemers te luisteren, te begrijpen waar we de grootste impact kunnen hebben en doordachte afwegingen te maken die zowel onze mensen als de gezondheid van het bedrijf op lange termijn ondersteunen.
Het gaat er niet om het magische antwoord te vinden waarmee iedereen tevreden is. Meestal bestaat dat antwoord niet. Het gaat erom beslissingen bedachtzaam, transparant en consistent te nemen en te kunnen uitleggen waarom we ze hebben genomen.
Hoe bepaal je in welke werknemersprogramma's of ervaringen het de moeite waard is om te investeren? Waar let je op voordat je besluit dat iets moet veranderen?
Ik ben altijd op zoek naar patronen. Wanneer één werknemer iets aankaart, is dat zeker belangrijk. Maar wanneer je hetzelfde hoort in enquêtes over betrokkenheid, vragensessies per divisie, spreekuren met de CEO, gesprekken met leidinggevenden en zelfs gesprekken op de gang, gaan mijn HR-antennes overeind staan.
Vervolgens stellen we enkele vrij eenvoudige vragen:
- Hoe groot is deze behoefte? Is er hier daadwerkelijk een behoefte onder werknemers?
- Sluit het aan bij onze waarden?
- Kan het de ervaring voor een brede groep mensen wezenlijk verbeteren?
- Kunnen we het daadwerkelijk in stand houden?
Dat heeft ertoe geleid dat we investeren in alles van flexibiliteit op afstand en welzijn tot professionele ontwikkeling en erbij horen.
Ons REACH-programma ondersteunt werknemers aan het begin van hun loopbaan, we hebben ons mentorschapsprogramma vernieuwd om virtueel netwerken mogelijk te maken en MacLEAD heeft inmiddels meer dan 300 leidinggevenden afgestudeerd.
Nadat we van mensen in de hele organisatie die nog geen leidinggevende waren maar dat ooit hoopten te worden hadden gehoord, lanceerden we een trainingsprogramma voor toekomstige leiders. Niet alleen omdat mensen erom vroegen, maar ook omdat het betekende dat we investeerden in een zeer belangrijke veranderingshefboom: toekomstige managers.
Omdat ik zowel een achtergrond in productmanagement als in projectmanagement heb, geloof ik sterk in iteratie. Zodra we iets lanceren, vragen we om feedback, kijken we naar deelname en meten we de impact.
Kun je een voorbeeld geven van een werknemersprogramma of werkwijze die aanzienlijk veranderde tussen het oorspronkelijke idee en wat jullie uiteindelijk hebben geïmplementeerd? Wat maakte dat jullie het opnieuw gingen bekijken?
Een goed voorbeeld is ons programma voor een meeslepende stage-ervaring. Historisch gezien organiseerden we afzonderlijke stagegroepen voor de zomer, de herfst en de lente. Ons stageprogramma is hier voor ons een enorm speerpunt. We zijn trots op wat we hebben gecreëerd, waaronder het feit dat we een aanzienlijk aantal van onze stagiairs aannemen voor functies op instapniveau.
Toen we het programma voor het eerst onder de loep namen, waren we niet van plan dat model fundamenteel te veranderen. We dachten dat we het programma zouden vernieuwen, de ervaring meer samenhang zouden geven en ons bewuster zouden richten op het aantrekken van niet-traditionele kandidaten.
Toen we echter met leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor aanwervingen begonnen te praten en beter keken naar hoe het programma in de praktijk werkte, beseften we dat we het verkeerde probleem probeerden op te lossen.
Een enquête onder managers die mensen aannemen was voor ons het beslissende inzicht. Managers vertelden ons dat het semester voorbij was zodra een stagiair volledig was ingewerkt en productief werd. Een paar weken later moesten ze opnieuw beginnen met iemand anders.
Er waren hiaten in de bezetting tussen de cohorten, herhaald inwerken en training, en managers aarzelden begrijpelijkerwijs om stagiairs meer inhoudelijk werk voor de langere termijn te geven als ze wisten dat ze hen misschien maar een paar maanden zouden hebben. We zagen ook dat veel managers toch vroegen om sterke stagiairs langer te laten blijven. Dat was een signaal dat de bestaande structuur niet echt in de behoefte voorzag.
Dus in plaats van alleen de programmering rond het bestaande model te verbeteren, hebben we het model zelf opnieuw ontworpen. We hebben de herfst- en voorjaarscohorten samengevoegd tot één programma van 28 weken voor het academische jaar.
We begonnen het proces met de gedachte dat we een bestaand programma beter moesten maken. Uit de feedback bleek dat we in werkelijkheid een van de fundamentele aannames ervan ter discussie moesten stellen. Uiteindelijk kregen we een heel ander programma, omdat we luisterden naar wat managers en stagiairs nodig hadden in plaats van te sterk vast te houden aan ons oorspronkelijke idee.
Macmillan omvat een aantal verschillende bedrijven en groepen medewerkers. Hoe bepalen jullie welke onderdelen van de medewerkerervaring binnen het hele bedrijf consistent moeten zijn en waar verschillende teams meer flexibiliteit nodig hebben?
We willen dat de principes achter de medewerkerervaring consistent zijn, ook als de ervaring zelf er niet voor iedere medewerker hetzelfde uitziet op basis van diens functie of uitgeverij. Binnen Macmillan vormen onze waarden Respect, Inclusie, Vertrouwen, Duurzaamheid en Impact die gemeenschappelijke basis.
Er zijn ervaringen die baat hebben bij consistentie binnen het hele bedrijf. Programma's zoals Flexibele vrijdagen (vrijdagmiddagen vrij) en Welzijnsdagen scheppen gedeelde verwachtingen rond welzijn en duurzame grenzen tussen werk en privé. Onze meer dan 20 medewerkersnetwerken, het MacImpact-programma en mogelijkheden voor professionele ontwikkeling creëren op vergelijkbare wijze middelen en gemeenschappen die medewerkers in de hele organisatie kunnen bereiken.
Tegelijkertijd mag consistentie niet betekenen dat één aanpak voor iedereen geldt. We hebben medewerkers in zeer verschillende bedrijven, functies, locaties en werkomstandigheden, en dezelfde ervaring zal niet altijd voor iedereen betekenisvol of zelfs praktisch zijn.
We proberen bewust te bepalen waar flexibiliteit de medewerkerervaring daadwerkelijk verbetert. Evenementen met auteurs, educatieve sessies en bijeenkomsten van gemeenschappen hebben bijvoorbeeld vaak zowel onderdelen op locatie als op afstand, zodat meer medewerkers kunnen deelnemen.
Andere ervaringen zijn bewust gekoppeld aan aanwezigheid op kantoor. We kunnen bijvoorbeeld lunch aanbieden op een dag waarop mensen op kantoor werken, omdat een deel van het doel is om verbinding te creëren tussen de mensen die daar fysiek aanwezig zijn. Initiatieven zoals ERG-programma's, het weggeven van boeken of sociale activiteiten kunnen ook worden afgestemd op de interesses en behoeften van verschillende medewerkergemeenschappen.
Het doel is om consistent te zijn in wat we willen dat medewerkers ervaren: verbinding, kansen, inclusie en welzijn, en tegelijkertijd flexibel te blijven in de manier waarop we dat aanbieden.
Wanneer Macmillan investeert in het verbeteren van de medewerkerervaring, welke resultaten overtuigen jullie ervan dat jullie de organisatie hebben verbeterd en niet alleen iets hebben gecreëerd dat medewerkers waarderen?
Dit is een belangrijk onderscheid, want “mensen vonden het leuk” is geweldig, maar het is nog geen zakelijke onderbouwing.
Ik heb enkele vormende jaren bij Nielsen doorgebracht. Dat was in de kern een databedrijf, en een van de dingen die ik uit die ervaring heb meegenomen, is dat je gegevens vanuit meerdere invalshoeken moet bekijken. Als het om het werk van mensen gaat, denk ik doorgaans aan drie categorieën: kwantitatieve, kwalitatieve en wat ik immateriële gegevens noem.
Kwantitatieve gegevens zijn het eenvoudigst te meten. We kijken naar betrokkenheidsscores, deelname, gebruik en verloop om te bepalen of onze investeringen de verbondenheid van medewerkers met Macmillan versterken, hun welzijn en ontwikkeling ondersteunen en een omgeving creëren waarin zij hun beste werk kunnen doen.
Onze gegevens over medewerkersbetrokkenheid bieden ons één belangrijke invalshoek. In onze meest recente enquête naar medewerkersbetrokkenheid zei 85% van de medewerkers dat zij Macmillan zouden aanbevelen als een geweldige plek om te werken, meldde 83% een sterk gevoel van verbondenheid en was 79% het ermee eens dat Macmillan prioriteit geeft aan het welzijn van medewerkers.
We kijken ook naar de manier waarop medewerkers gebruikmaken van de mogelijkheden die we creëren. MacLEAD heeft bijvoorbeeld meer dan 300 leidinggevenden opgeleid, terwijl ons DEI-team in 2024 57 programma's en 1.165 trainingsuren verzorgde.
Dan zijn er de kwalitatieve gegevens. Dat is wat we horen in enquêtes, bedrijfsupdates, gesprekken met medewerkers en leidinggevenden, divisiebrede vraag-en-antwoordsessies, spreekuren van het CEO-kantoor en de dagelijkse gesprekken die ons HR-team in de hele organisatie voert. Soms verklaart die context iets wat de kwantitatieve gegevens alleen niet kunnen.
Daarnaast zijn er immateriële gegevens, die naar mijn idee bijzonder belangrijk zijn voor de medewerkerervaring. Hoe is de sfeer in de lunchrij? Giechelen mensen aan het begin van onze Google-vergaderingen? Betrekken medewerkers collega's bij iets omdat ze er oprecht enthousiast over zijn? Vragen managers ons om iets opnieuw te doen? Waar praten mensen over als ze niet denken dat ze je “feedback” geven?
Die zaken zijn moeilijker in een dashboard te zetten, maar ze zijn vaak enkele van de eerste signalen die aangeven of iets daadwerkelijk aanslaat.
Geen van deze maatstaven is op zichzelf toereikend. Ik wil zien of de cijfers, wat mensen ons vertellen en wat we in de organisatie waarnemen elkaar versterken. Dan begin je te begrijpen of een investering alleen populair is, of dat deze daadwerkelijk bijdraagt aan de cultuur en medewerkerervaring die je probeert op te bouwen.
