Wat we vragen van de managers die niet worden ontslagen

Ergens in die recentelijk platter gemaakte organisatie leidt een manager die vroeger een team van acht mensen aanstuurde nu een team van vijftien mensen. Haar één-op-ééngesprekken, die ze vroeger wekelijks voerde, vinden nu op zijn best tweewekelijks plaats. 

Er wordt nog steeds van haar verwacht dat ze haar mensen ontwikkelt, prestatieproblemen vroegtijdig signaleert en de cultuur van haar team bijeenhoudt. Ook vangt ze de angst op van mensen die hun collega's hebben zien vertrekken en zich, met wisselende subtiliteit, afvragen of zij de volgende zijn. 

En dat doet ze allemaal terwijl ze op haar eigen tempo probeert te begrijpen wat haar rol nu eigenlijk betekent, nu verschillende dingen die ze vroeger beheerde, worden afgehandeld door tools die ze nog aan het leren is. Ze is hiervoor niet gepromoveerd; de functie is simpelweg om haar heen uitgebreid.

Eén beslissing te weinig 

De argumenten voor plattere organisaties zijn reëel en in veel contexten steekhoudend. 

Onderzoek heeft consequent aangetoond dat overtollige managementlagen besluitvorming vertragen, de verantwoordingsplicht verdunnen en coördinatielast creëren die zich opstapelt naarmate bedrijven groeien.

AI neemt daadwerkelijk werk over waarvoor vroeger betrokkenheid van managers nodig was. Denk aan planning, statusupdates, het samenvatten van prestatiegegevens en sommige vormen van communicatie met lage inzet. Er zijn legitieme redenen om minder managers te hebben dan bedrijven vijf jaar geleden hadden.

Maar de beslissing om managementlagen te verminderen en de beslissing wat te doen met de managers die overblijven, zijn twee afzonderlijke beslissingen. Leiders van de meeste organisaties waarmee ik spreek, hebben alleen de eerste genomen.

Spanwijdte is de technische term voor het aantal directe medewerkers dat een manager heeft. In de meeste gevestigde kaders ligt het aanbevolen maximum voor managers die daadwerkelijk ontwikkelingswerk doen rond de acht tot tien mensen. 

Boven dat aantal begint de cognitieve belasting van het volgen van individuele prestaties, het onderhouden van echte relaties en het signaleren van problemen voordat ze crises worden, groter te worden dan één persoon betrouwbaar kan dragen. 

Dit is geen onbeduidende zorg. Gallup heeft vastgesteld dat managers verantwoordelijk zijn voor ten minste 70% van de variatie in scores voor medewerkersbetrokkenheid. Dat cijfer verandert niet omdat je zeven mensen aan iemands team hebt toegevoegd. 

Gartner documenteert al jaren dat de effectiviteit van managers meetbaar afneemt naarmate de spanwijdte toeneemt zonder evenredige ondersteuning.

Organisaties die managers nu routinematig vragen om vijftien, achttien en soms wel twintig directe medewerkers aan te sturen, rekken niet alleen een middel op; ze veranderen de functie volledig, zonder de titel, de beloning of de verwachtingen die eraan verbonden zijn te veranderen.

Waar zijn alle coaches gebleven?

De kloof op het gebied van coaching is waar dit het duidelijkst zichtbaar wordt.

Medewerkersontwikkeling werd niet minder belangrijk toen bedrijven platter werden. In veel gevallen werd die juist belangrijker, omdat de mensen die in teams zijn gebleven, wordt gevraagd om met meer autonomie, bredere verantwoordelijkheid en snellere feedbackcycli te werken dan hun vorige rol vereiste. 

Ze hebben meer nodig van hun managers, niet minder. Ze hebben iemand nodig die begrijpt waar ze aan werken, hen kan helpen omgaan met onduidelijkheid en hun eerlijk vertelt hoe ze presteren voordat het beoordelingsgesprek dat officieel maakt.

Een manager met vijftien directe medewerkers en zonder structurele verlichting kan dit niet op grote schaal doen. Dat lukt wel voor de mensen die er het luidst om vragen, voor de mensen in zichtbare functies of voor degene die toevallig deze week tijd met haar heeft ingepland. 

De anderen krijgen de vorm van ontwikkeling die tussen vergaderingen door past, of dat nu een kort woordje in Slack is of een vaag "het gaat geweldig" tijdens een één-op-ééngesprek dat uitliep omdat drie andere dingen eerst kwamen.

Managers vangen ook verdriet op

Daaronder ligt nog een laag van het operationele probleem die moeilijker te benoemen is, maar net zo reëel. De managers die een herstructurering hebben overleefd, kregen niet alleen meer directe medewerkers onder zich. Ze kregen ook meer verdriet te verwerken.

Ze waren erbij toen de aankondigingen werden gedaan. Ze zagen hoe mensen die ze hadden aangenomen, opgeleid of met wie ze tot laat hadden doorgewerkt, hun bureaus leegmaakten. In sommige gevallen voerden ze die gesprekken zelf. Ze gingen die avond naar huis, kwamen de volgende ochtend terug en er werd van hen verwacht dat ze standvastigheid uitstraalden naar een team dat bang was en hen nauwlettend in de gaten hield voor signalen over wat waar was.

Dat soort aanhoudende emotionele arbeid verdwijnt niet snel. Psychologen die organisatorisch trauma bestuderen, hebben de secundaire stress gedocumenteerd die managers na personeelsreducties met zich meedragen, waaronder schuldgevoel, hyperwaakzaamheid en een soort faalangst over de vraag of hun team bijeen zal blijven. 

Deze managers zijn vaak de laatsten die zeggen dat ze het moeilijk hebben, omdat hun impliciet of expliciet is verteld dat het hun taak is om alles bij elkaar te houden. Het hardop zeggen voelt als een mislukking in hun functie.

Wat we managers verschuldigd zijn

Er is een versie van dit verhaal die eindigt met een lijst van wat bedrijven zouden moeten doen, en als je die lijst wilt, is die niet ingewikkeld.  

• Beperk de reikwijdte van aansturing tot iets wat voor één persoon daadwerkelijk beheersbaar is 
• Geef managers daadwerkelijk tijd voor ontwikkelingswerk
• Bouw echte ondersteuningsstructuren op in plaats van van hen te vragen zelf veerkracht te vinden. 

Dat is allemaal waar.

Maar het eerlijkere antwoord is dat de meeste organisaties die dingen komend kwartaal niet zullen doen, omdat ze zojuist aanzienlijke energie en politiek kapitaal hebben geïnvesteerd in een reorganisatie die ze publiekelijk hebben verdedigd als de juiste stap.

Terugkomen op de reikwijdte van aansturing of aanzienlijk investeren in ondersteuning voor managers vereist dat wordt toegegeven dat de eerste beslissing een probleem heeft veroorzaakt waar de organisatie nog geen volledig rekening mee heeft gehouden.

Wat de leidinggevenden de managers die nog overeind staan werkelijk verschuldigd zijn, is moeilijker dan een programma of beleid. Het is eerlijkheid. Het is de erkenning dat wat er van hen wordt gevraagd echt moeilijk is, dat hun functie is veranderd op manieren die niet volledig zijn gecommuniceerd en dat de organisatie let op tekenen van overbelasting in plaats van te wachten tot het systeem instort.

Het grootste risico voor de gezondheid van de organisatie op dit moment is de aanname dat de mensen die zijn achtergebleven in orde zijn omdat ze er nog steeds zijn.

Blijven is niet hetzelfde als floreren, en een manager die uitgeput is, minder ontwikkelingswerk doet, snellere beslissingen neemt met minder informatie en zich terugtrekt uit het emotionele werk omdat er geen ruimte meer voor is, ziet er niet uit als een probleem totdat de cijfers zichtbaar worden. 

De betrokkenheid daalt, het personeelsverloop neemt toe, goed presterende medewerkers beginnen te vertrekken en wanneer iemand uiteindelijk een exitgesprek voert, noemt diegene zijn of haar manager, die zelf het slachtoffer was van een beslissing die twee niveaus boven haar werd genomen.

Tegen die tijd ziet het organisatieschema er netjes uit en lijkt de beslissing te hebben gewerkt.

De managers die niet zijn ontslagen, dragen iets met zich mee waar de meeste organisaties simpelweg niet over praten, maar wel zouden moeten doen. Niet omdat het benoemen ervan het probleem oplost, maar omdat je geen ondersteuning kunt ontwerpen voor een probleem waarvan je doet alsof het niet bestaat.

Dit zijn de mensen op wie je organisatie inzette toen ze besloot efficiënter te gaan werken. Ze verdienen het om te weten dat hun inzet is opgemerkt, dat hun last wordt begrepen en dat iemand binnen de leiding nadenkt over wat ze nodig hebben om succesvol te zijn, niet alleen over wat ze moeten opleveren.