7 cruciale gesprekken voor effectieve bedrijfstransformatie

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Richard Hawkes

Je hebt leiderschap nodig. Je hebt duidelijkheid en focus nodig. Je hebt een omgeving van vertrouwen nodig en een omgeving waarin vertrouwen kan worden hersteld en mensen betrokken zijn. En nu heb ik de voorwaarden gecreëerd, zodat ik daadwerkelijk het gesprek over capaciteiten en rollen kan aangaan. Een fantastische strategie in een disfunctionele organisatie is waardeloos. Een middelmatige strategie in een zeer goed presterende organisatie verandert in een fantastische strategie.

Tim Reitsma

Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben de missie om een betere wereld van werk te creëren en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken op te bouwen. Ik ben je host, Tim Reitsma. Ik heb een korte vraag voor je: heb je ooit geprobeerd een bedrijfsverandering door te voeren—of het nu ging om een systeem, een reorganisatie of een verandering in strategie—die op weerstand stuitte? Ik wel.

En in de podcast van vandaag met Richard Hawkes—CEO, oprichter en auteur—bespreken we inzichten uit zijn nieuwe boek die nodig zijn bij elke bedrijfstransformatie. Hier is één inzicht. Als je een verandering probeert door te voeren en er slecht over communiceert, hebben wij aan de ontvangende kant vaak de neiging om zelf een verhaal te verzinnen om de gaten op te vullen.

En zoals je je kunt voorstellen, loopt dat meestal niet goed af. Blijf dus luisteren en ontdek hoe je bedrijfstransformatie op de juiste manier kunt aansturen.

Welkom Richard bij de People Managing People-podcast. Ik kijk echt uit naar dit gesprek. We hebben elkaar een paar minuten geleden ook gesproken om enkele ideeën voor deze aflevering uit te werken en tijdens ons hele gesprek wilde ik eigenlijk al op de opnameknop drukken. Ik ben dus erg enthousiast over dit gesprek en over de inzichten.

We willen onze luisteraars inzichten bieden waar ze iets mee kunnen. Ik ben dan ook erg blij dat je er bent. Maar voordat we erop ingaan: vertel ons iets over jezelf. Waar houd je je tegenwoordig mee bezig?

Richard Hawkes

Ik ben de oprichter van een bedrijf genaamd Growth River en ik heb dit boek geschreven, waar we het zo meteen wat over zullen hebben.

Wat me al ongeveer drie decennia bezighoudt, is mijn fascinatie voor hoe bedrijven groeien en wat mensen daarbij ervaren. Hoe brengen we er menselijkheid in, zodat we kunnen samenwerken om succesvolle organisaties echt te laten groeien en opschalen? Daar ben ik gepassioneerd over en ik vind het geweldig om daar verbinding met mensen over te maken. Dat doe ik eigenlijk de hele dag.

Tim Reitsma

Dat vind ik geweldig. Ik houd van dat woord: menselijkheid. Menselijkheid inbrengen. Dat is iets wat al geruime tijd door mijn hoofd speelt: dat menselijke element naar onze werkplekken brengen, iets wat helaas zo vaak ontbreekt. Ik kijk hier dus echt naar uit.

Dat is volgens mij een mooie overgang naar de volgende vraag. Voor mensen die de show kennen en regelmatig luisteren: ik stel altijd ongeveer mijn twee standaardvragen aan het begin. Vooral omdat nieuwsgierigheid een van mijn kernwaarden is. Dus ik ben benieuwd: wat betekent het voor jou om een leider te zijn?

Richard Hawkes

Je had me deze vraag vooraf gestuurd. Ik heb er een soort meta-antwoord op, maar ik zal het daarna aanvullen. Om een leider te zijn, moet je je er daadwerkelijk toe verbinden een betere leider te worden. Het probleem is dat leiderschap een reis is. Leider zijn van een project is iets heel anders dan leider zijn van een team. Dat verschilt weer van het zijn van een bedrijfsleider, en dat verschilt weer van het zijn van een leider van een onderneming.

Er zijn dus verschillende niveaus van leiderschap. Maar de manier waarop je de grenzen van je leiderschap kunt leren kennen, is dit idee: je kent een systeem, jezelf of een team pas echt wanneer je iets probeert te veranderen. Als je probeert iets aan je team te veranderen of een belangrijke verandering in je bedrijf of organisatie door te voeren en je weet niet hoe, dan heb je de grens van je leiderschap bereikt.

En leiderschap is de reis waarop je dat blijft doen en steeds betere manieren blijft vinden om groepen mensen door verandering heen te leiden, vooral door onzekerheid.

Tim Reitsma

Ja. Leiderschap is niet alleen jezelf leiden. Dat is er wel een onderdeel van. Maar wat ik je hoor zeggen, is dat het ook gaat om je team leiden en die transformatie leiden. En het is een reis. Het is niet simpelweg: oké, ik ben nu een leider. En nu?

Het is een reis die misschien een einde heeft, maar het is iets waarin we, zoals je zegt, moeten blijven leren. We moeten ons vak en onze vaardigheden blijven aanscherpen.

De volgende vraag die ik altijd stel—en nogmaals, ons doel bij People Managing People is om jou, onze luisteraars, te helpen een betere wereld van werk op te bouwen—is deze: Richard, wat komt er bij je op wanneer je die zin hoort: een betere wereld van werk opbouwen?

Richard Hawkes

Het boek biedt veel hulpmiddelen. Daarom pauzeer ik even: ik probeer precies te bepalen waar ik hiermee naartoe wil. Op zijn minst verbindt een betere wereld van werk twee dingen. Ten eerste verbindt die zich met een betekenisvol doel. Je creëert waarde in de wereld. Er is dus een doelelement. En vervolgens verbindt die zich helemaal met het vermogen om effectief te zijn in wat je doet.

Als je dus de ervaring hebt dat wat ik doe ertoe doet en dat de manier waarop ik het doe er niet voor zorgt dat ik voortdurend worstel, dan heb je een betere wereld van werk. Wat die twee onderdelen met elkaar verbindt, is een hele reeks zaken daartussenin: strategieën, focus, structuren en al die andere lagen.

Het bouwgedeelte gaat er eigenlijk over hoe je die twee eindpunten met elkaar verbindt en de middelste onderdelen invult. Dat leer je te doen afhankelijk van het niveau waarop je leidinggeeft; verschillende onderdelen van wat je bouwt komen samen.

Maar uiteindelijk komt het neer op het afstemmen van manieren van werken met andere mensen. Organisaties, teams en bedrijven groeien, schalen en ontwikkelen zich met de snelheid van gesprekken tussen mensen en gesprekken die leiden tot afgestemde manieren van werken.

We hebben bijvoorbeeld afgesproken dat ik je op maandag om 8.00 uur bel en we houden ons daar meestal aan. Of we hebben afgesproken hoe we met onderlinge afhankelijkheid omgaan. Of we hebben afgesproken dat we conflicten uitpraten. Het bouwgedeelte komt dus neer op de verbindingen tussen mensen die leiden tot afgestemde afspraken en expliciete keuzes.

Tim Reitsma

Ik houd van die term: afgestemde afspraak. Maar wat ik je ook hoor zeggen, is dat het begint bij het doel. We moeten dat doel creëren. Wat bij mij opkomt, is iets wat ik onlangs op LinkedIn las. Iemand schreef: "Het doel van het bedrijf interesseert me niet, betaal me gewoon."

Ik dacht: dat is interessant. Misschien plaatste die persoon het alleen om een gesprek te starten, en dat deed het ook, of misschien kwam het uit een gevoel van betekenis. Maar wat ik van jou hoor, Richard, is dat je een doel hebt en vervolgens het effect van wat je doet.

Je vult de gaten daartussen in met je bedrijf, de manier waarop je werkt en dergelijke, maar het draait echt om dat doel.

Richard Hawkes

Wat ik zo interessant vind aan die opmerking, is dat het hele sociale contract tussen bedrijven en werknemers opnieuw wordt onderhandeld. Er is veel, ik weet niet hoe je het noemt, greenwashing: mensen zeggen dat ze duurzaam zijn, maar dat zijn ze niet. Nou, er is ook zoiets als doel-washing.

We zouden allemaal een hoger doel moeten hebben. Ik denk dat er veel legitieme scepsis bestaat. In het boek leg ik uit hoe je dat met elkaar kunt verzoenen, omdat er verschillende behoeften zijn. Ik heb als werknemer behoefte aan het gevoel dat mijn leven ertoe doet en niet te moeilijk is.

Maar de leider van mijn organisatie heeft behoefte aan het aantrekken van mensen die zich echt willen inzetten om gezamenlijk iets te creëren dat veel groter is dan wat mensen individueel zouden kunnen bereiken. Er is dus voortdurend sprake van onderhandeling.

Wat ik kan zeggen, is dat met name de millennialgeneratie—ik heb dochters van die leeftijd—en zelfs generatie X waarschijnlijk de meest doelgerichte generatie ooit is. Ze hebben weinig tolerantie voor de vraag om te werken binnen een bedrijf dat geen duidelijk afgestemd doel heeft en hen niet daadwerkelijk in staat stelt om dat doel te realiseren.

Wat ze allemaal willen, is goed verdienen en een doel dienen. Ze hebben het idee van vorige generaties dat je een baan moet nemen om te overleven niet echt omarmd. Ik denk dat dit is waar jij op doelt.

Tim Reitsma

Absoluut. En dat is een mooie overgang naar ons gesprek over de zeven cruciale gesprekken in jouw boek voor effectieve bedrijfstransformatie.

Ik weet dat je al een paar keer naar het boek hebt verwezen. Tijdens het voorgesprek vertelde ik dat ik het aan het lezen ben. Ik ben er nog niet helemaal doorheen, maar ik heb verschillende delen meerdere keren gelezen. Ik vind het een fenomenaal boek. Er staat zoveel in deze reis door je boek, dat Navigate The Swirl heet.

Ik ben erg benieuwd. In het voorgesprek hadden we het over doel en mindset, en over de functionele bedrijfstransformatie. Maar waarom nu? Wat maakte je zo geïnteresseerd in het samenbrengen van al deze ideeën en modellen in één bron?

Richard Hawkes

Ik doe dit al lange tijd. Ik ben dus al lang onderweg—ik ga opnieuw het woord reis gebruiken. In het boek neem ik je mee langs de fasen die elk bedrijf op natuurlijke wijze doorloopt wanneer het zich ontwikkelt. Ik heb gewerkt met bedrijven die al die fasen hebben doorlopen.

Bij één bedrijf waarmee ik werkte, begonnen we met vier wetenschappers in een laboratorium en groeiden we uit tot een grote wereldwijde organisatie op het gebied van DNA-sequencing, met laboratoria in China, Europa en overal ter wereld. Ik heb dus de volledige reis meegemaakt.

Het eerste punt is dat dit niet theoretisch is. Alles in het boek is iets wat ik heb gezien en daadwerkelijk heb ervaren. Het is meer een verslag van hoe het er werkelijk uitziet wanneer de reis zich ontvouwt. Ik wilde dat vastleggen, alsof ik mijn aantekeningen van al die jaren bundelde.

Een ander punt is dat het leiden van transformatie—of het nu gaat om bedrijfscultuur, een bedrijfsmodel, digitale transformatie of het transformeren van je team—veel gemakkelijker is als je een routekaart hebt.

Nogmaals: alles gebeurt met de snelheid van gesprekken. Als mensen de juiste woordenschat hebben, hebben ze toegang tot de taal om te bespreken wat er om hen heen gebeurt. Daarmee kun je dit proces echt versnellen.

Mijn behoefte was dus om de reis te versnellen. Het boek heeft drie decennia gekost om samen te brengen, omdat ik veel materiaal moest verwijderen dat niet echt was. Er staat niets theoretisch in. Elk idee heeft zich bewezen op de plek en tijdens de reis waar het relevant was.

In sommige gevallen ging het om honderden leiders en honderden teams binnen meerdere organisaties, in verschillende delen van de wereld en verschillende culturen. Alles erin is dus grotendeels universeel en waardevol. Het is voor mij een levensreis geweest en iets wat ik al lange tijd doe.

Tim Reitsma

Ik zie voor me hoe je dertig jaar lang stapels notitieboeken hebt verzameld. En dan door alles heen gaat en zegt: dit heb ik in mijn loopbaan gezien, dit heb ik geïmplementeerd, dit werkte wel en dit niet, en vervolgens alles samenbrengt in één bron voor mensen zoals ik die een bedrijf leiden, maar ook deel uitmaken van een organisatie die een transformatie doormaakt.

Richard Hawkes

Er is nog iets gebeurd. Nog voordat het boek was gepubliceerd, hadden waarschijnlijk 500 tot 700 mensen het gelezen en feedback gegeven. De eerdere versies werden gebruikt om deze reizen in organisaties te begeleiden, waaronder organisaties met 50.000 medewerkers.

Het was dus niet alleen ik met mijn aantekeningen die bepaalde wat erin moest of eruit moest. We hebben ook agileprincipes gebruikt. Veel mensen zeiden: als je het zo formuleert, maak je veel mensen echt boos. Dat betekende heel veel feedback. En ik weet zeker dat je weet hoe het voelt om zulke feedback te krijgen. Het is geweldig en pijnlijk.

Tim Reitsma

Ja. Het is alsof iemand zegt: wat bedoel je, je begrijpt het niet?

Richard Hawkes

Precies.

Tim Reitsma

Ja.

Richard Hawkes

Precies.

Tim Reitsma

Ik begrijp het. Bedrijfstransformatie kan betekenen dat je besluit om in plaats van fysieke exemplaren nu digitale exemplaren te produceren. Ik heb deel uitgemaakt van organisaties waar er tijdens een vergadering plotseling een verandering werd aangekondigd: trouwens, we gaan linksaf. Ik weet dat iedereen rechtsaf ging, maar we gaan nu linksaf. Er zal chaos ontstaan, want we weten niet precies hoe we dit gaan doen, maar ga met me mee op deze reis.

Als je dat soort transformatie hoort, wat is dan een blokkade of vorm van weerstand? En wat is het verband tussen die twee? Ik kan me voorstellen dat sommige luisteraars zich herkennen in de verandering van kantoorwerk naar hybride of volledig op afstand werken. Vanuit HR- of leiderschapsperspectief heeft er in korte tijd enorm veel transformatie plaatsgevonden.

Tegelijkertijd kan er spanning ontstaan. Kun je ons daar wat meer over vertellen?

Richard Hawkes

Er komt veel samen in je vraag. Laat me eerst zeggen: bedrijven zijn geen machines, maar sociale systemen. Transformatie vindt niet plaats omdat een ingenieur iets nieuws ontwerpt en iedereen vervolgens vertelt wat hun nieuwe rol of positie is. Zo werkt het in de echte wereld niet.

In werkelijkheid hebben we meestal een algemeen idee van wat we gaan doen. Daarna moet iedereen afstemmen en dingen uitproberen, omdat de uitkomst in de realiteit zelden precies is wat je aan het begin kon voorzien.

De uitdaging bij elke transformatie wordt bepaald door wat ik event horizons noem: een moment waarop je niet weet wat er aan de andere kant zal gebeuren. De leiderschapsuitdaging aan het begin van zo'n horizon verschilt sterk van de uitdaging aan het einde ervan.

Aan het begin is de uitdaging om iedereen kalm en gefocust te houden, zodat de voorwaarden voor die verandering überhaupt kunnen worden gecreëerd. Stel dat er een nieuwe leider in onze organisatie komt. Ik kan je niet vertellen hoe het bedrijf eruitziet nadat die leider is aangetreden. Wat ik wel kan zeggen, is dat we, als we het er allemaal over eens zijn dat we een nieuwe leider nodig hebben, samen de voorwaarden voor die nieuwe leider kunnen creëren.

Het heeft geen zin om ons zorgen te maken over hoe het daarna zal zijn. De leiderschapsuitdaging is dat iedereen gefocust blijft: geen positionering, niet proberen alles vooraf te creëren en niet proberen het proces te manipuleren.

Zodra zo'n horizon is bereikt, is de uitdaging volledig anders. Dan gaat het om het accepteren van de nieuwe realiteit en zo snel mogelijk leren hoe je daarin succesvol kunt zijn. Dat geldt voor een nieuw product, een nieuwe technologie, een nieuwe organisatiestructuur of wat dan ook. Transformationele reizen bestaan uit zulke overgangsmomenten. De uitdaging is om er doorheen te leiden.

Je vroeg ook naar weerstand en blokkades. Weerstand ontstaat gemakkelijk wanneer je me niet vertelt dat er een overgangsmoment aankomt, of wanneer je het wel vertelt maar me niet helpt begrijpen wat ik kan doen. De meeste mensen willen waarde creëren en erbij horen. De leiderschapsuitdaging is om hen daarbij te helpen.

Aan het begin van een overgangsmoment moet je mensen helpen begrijpen wat er gaat gebeuren. Anders creëren ze hun eigen verhaal en stappen ze in het vacuüm. Aan het einde is het een andere uitdaging. Weerstand ontstaat wanneer mensen zich niet gerespecteerd voelen omdat hun handelingsruimte en het recht om eigen keuzes te maken niet zijn gerespecteerd. Daar komen de hooivorken en fakkels vandaan.

Ik vind het grappig dat de slechtste verandermanager ter wereld dr. Frankenstein was. De dorpelingen hadden zijn monster gewoon kunnen accepteren. Waarom kwamen ze in opstand? Hij beheerde de verandering slecht.

Tim Reitsma

Ik vind die vergelijking geweldig. Dank je.

Richard Hawkes

Dat is het weerstandsdeel. Het blokkadedeel is iets anders. Dan kijk ik naar je bedrijf en vraag ik: wat moet er veranderen om potentieel vrij te maken? Heb je nieuwe technologie nodig, een nieuw product? Wat is de reden? Wat is de logica achter deze transformatie en deze volgorde van overgangsmomenten?

Dat zijn de twee zaken die tegelijkertijd spelen.

Tim Reitsma

Het gaat dus niet om weerstand of blokkades; ze zijn niet hetzelfde. Wat ik hoor, is dat weerstand betekent: help me het begrijpen. Als ik het niet begrijp, creëren we ons eigen verhaal.

Als een leider zegt: het bedrijf gaat waarschijnlijk maandag veranderen, maar we weten nog niet hoe het eruit zal zien. Fijn weekend. Dan kan ik me voorstellen dat de helft van het team op LinkedIn of ergens anders naar een nieuwe baan zoekt. Ze denken dan: ik weet niet wat er gaat gebeuren.

Richard Hawkes

Ik moet lachen. Herinner je je die film? Misschien heb je die aflevering van The Office gezien waarin ze zeggen dat mensen minder snel het bedrijf saboteren als je ze op vrijdag vóór een lang weekend ontslaat?

Tim Reitsma

Ja.

Richard Hawkes

Ga verder.

Tim Reitsma

Het klopt. We creëren chaos en iedereen heeft een vreselijk weekend. Tijdens ons voorgesprek hadden we het hierover. Als onderdeel van een organisatie die werd verkocht en onderdeel werd van een overname, kun je niet veel mensen vertellen wat er gebeurt. Dat is nu eenmaal de aard van een overname.

Sommige bedrijven zeggen: we gaan door een overnameproces, maar dit is waarom en zo zal het ons helpen. Ze proberen de weerstand tegen verandering te beperken. In andere gevallen verandert er zogenaamd niets en hoor je twee dagen later plotseling: raad eens, we zijn verkocht.

Als dat gesprek daar stopt, wat gebeurt er dan? We creëren ons eigen verhaal, vullen de gaten op en de productiviteit zakt bijna naar nul. Heb je dat in je loopbaan gezien?

Richard Hawkes

Vertrouwen is heel belangrijk bij het leiden van verandering: vertrouwen tussen leiders en collega's. Geheimhouding kan enorme vertrouwensbreuken veroorzaken en de gevolgen kunnen enorm zijn.

Ik ging ooit naar een groot diagnostiekbedrijf en interviewde alle senior leiders. Ik bracht alles in kaart op een whiteboard. Laten we zeggen dat we leider A, B, C en D hadden. A gaf B de schuld, B gaf C de schuld, C gaf D de schuld en D gaf A de schuld. Het was een volledige cirkel van mensen die boos waren op elkaar en elkaar niet vertrouwden.

Wat interessant was, is dat het leek op de krater van een slecht beheerde veranderingspoging die vijftien jaar eerder had plaatsgevonden, toen geen van hen er nog werkte. Het waren aangeleerde gedragingen van hun voorgangers. Ze begrepen niet waarom marketing sales niet vertrouwde, waarom sales operations niet vertrouwde, enzovoort.

Er ontstaan dus herinneringen die in organisaties worden ingebed. De vraag is hoe je dat allemaal geneest. Verandering en transformatie zijn een teamsport waarin de volledige context meespeelt. Soms gooien investeerders een curveball naar een organisatie en zeggen ze: onderteken een geheimhoudingsovereenkomst, je mag niets zeggen.

Er zijn betere manieren om dit te doen, maar keuzes worden beïnvloed door verschillende belanghebbenden, verschillende behoeften, macht, hiërarchie en al die factoren. Het is daarom belangrijk dat je van dergelijke situaties kunt herstellen.

Mensen hebben veel op te ruimen, zowel in zichzelf als met elkaar. In het bedrijfsleven moet je dat opruimen wanneer je serieus bezig bent. Dat is de kern. Een van de cruciale gesprekken—eigenlijk alle zeven—biedt een soort recept om dat op te ruimen, zodat je werkelijk op die betere, afgestemde werkplek kunt leven.

Tim Reitsma

Ik ben blij dat je over de zeven gesprekken begint. Toen ik het boek las, kwam ik bij het gesprek over mindset. Als je mindset op zichzelf leest, maar geen doel begrijpt, zoals in jouw voorbeeld, dan weten we niet noodzakelijk hoe we onze mindset moeten veranderen of waarnaar we die moeten veranderen. Daarvoor hebben we een afgestemd doel nodig binnen ons team, onze organisatie en de bredere context. Begrijp ik dat goed?

Richard Hawkes

Ja. We hebben het over de eerste drie gesprekken: doel activeren, focus aanbrengen en mindset verschuiven. Dit zijn de eerste drie gesprekken. Samen vormen ze eigenlijk het hele gesprek; dat is waar leiderschap en cultuur over gaan.

Ze bepalen de context voor veel andere zaken. Doel is wat ons betrokken houdt wanneer we gefrustreerd raken en het leven moeilijk wordt. Een mindset verschuiven is niet gemakkelijk. Mensen zullen daar niet in meegaan als er geen duidelijke waarde wordt gecreëerd of geen doel achter zit.

Ze zullen het ook niet doen als het focusgesprek niet duidelijk is. Ze moeten weten dat we onderweg zijn naar een bepaalde plek. We zitten samen in de auto voor een lange reis, dus we kunnen maar beter leren met elkaar om te gaan. We moeten weten dat we een reis maken, duidelijke prioriteiten gaan creëren en ons daaraan verbinden.

Als een inspirerend doel en een duidelijke focus aanwezig zijn, kun je het gesprek over mindset voeren. Er is nog iets. Het eerste gesprek gaat over het activeren van het doel. Je kunt ook zeggen dat je het doel formuleert. Maar je kunt een doel opschrijven en vervolgens denkt niemand: wat maakt het uit?

Er is een leiderschapscomponent. Om een doel te laten werken, heb je een leiderschapsmechanisme nodig. Je moet de capaciteit hebben om mensen die niet geïnteresseerd zijn in het doel uit te nodigen om niet mee te doen. Je moet hen de kans geven om ervoor te kiezen eruit te stappen.

Stel je voor dat we een leider hebben die mensen in staat stelt ervoor te kiezen niet mee te doen, binnen de context van een duidelijk doel. Dan is het doel geactiveerd. We weten ongeveer wat onze focus is en kunnen het gesprek over mindset voeren, omdat de belangen duidelijk zijn.

Het gesprek over mindset gaat niet over het beton gieten over je bestaande mindset. Het gaat erom samen de capaciteit te creëren om te bewegen en te veranderen, elkaar beloften te doen die we daadwerkelijk nakomen en verantwoordelijkheid te nemen op alle niveaus.

We zijn verantwoordelijk voor onszelf en onze rollen, voor het succes van collega's, voor ons team, onze organisatie en ons bedrijf. Binnen dat alles moeten we ook vertrouwen herstellen.

Als er een grote vertrouwensbreuk heeft plaatsgevonden, hoe herstel je die dan? Mensen verlaten een organisatie wanneer zo'n vertrouwensbreuk niet wordt hersteld. De enige manier om vertrouwen te herstellen is misschien contra-intuïtief: je moet de mogelijkheid hebben om feedback te geven en te ontvangen, met de intentie om dat te doen over functionele en hiërarchische grenzen heen.

Je moet aanwezig zijn, luisteren en bedachtzaam reageren. Het verbazingwekkende is dat leiders en teams zelfs ernstige vertrouwensbreuken kunnen herstellen wanneer ze dat doen. Dat is het gesprek over het verschuiven van mindset.

Tim Reitsma

Ik vind het mooi dat je doel en het activeren daarvan koppelt aan vertrouwen. Ik podcast nu al een tijdje en vertrouwen is een terugkerend thema. Misschien is het gewoon de menselijke natuur of ligt het aan de organisaties waar we deel van uitmaken.

We blijven elkaar de schuld geven zonder die afslag naar links te nemen die ons eruit kan trekken. Dat verhindert effectieve bedrijfstransformatie. Natuurlijk zijn er ook zakelijke, juridische en andere praktische aspecten die je moet meenemen wanneer je organisatie verandert. Maar zoals je vanaf het begin zei: het is geen machine; er is een menselijk element.

Wij mensen zijn allemaal uniek. Dat maakt leiderschap soms zo uitdagend, want niet iedereen is hetzelfde. Ik heb twee kinderen, van vijf en acht. Ze zijn totaal verschillend, hoewel we ze niet anders opvoeden. Denk daar eens aan wanneer je een team van vijf, tien of vijftig mensen leidt. Je hebt vijftig unieke individuen en moet de organisatie veranderen of laten evolueren. Waar begin je?

Richard Hawkes

Dit klinkt misschien eigenbelang, maar ik zou beginnen met het lezen van het boek. Het legt namelijk echt uit hoe je die vraag kunt beantwoorden. Het geeft context voor wat je probeert te doen en de basisinformatie en ideeën om een gesprek te beginnen.

Het antwoord komt neer op een gesprek. Je kunt niet alleen beginnen. Je kunt plannen, lezen en in een hoek gaan zitten om alles te creëren wat je wilt. Maar dit zijn sociale systemen. Het draait niet alleen om jou, zelfs niet als je de leider of oprichter bent. Dit is een eigenzinnig geheel dat los van jou bestaat.

Een meme was oorspronkelijk een gedachte of idee en ging over hoe snel die van persoon tot persoon verspreidt. Sommige gedachten blijven beter hangen dan andere. Ze concurreren met elkaar en vermenigvuldigen zich sneller. Wij zijn slechts de gastheren; zulke gedachten leven in onze geest en verspreiden zich naar de geest van iemand anders.

Denk als leider eens aan je organisatie. Zelfs met een klein team van vier mensen kun je je nauwelijks voorstellen wat iedereen op dit moment doet. Stel je dat voor met tien of 50.000 mensen. De complexiteit gaat je voorstellingsvermogen te boven en bestaat onafhankelijk van jou.

De vraag is dus hoe je met dit geheel in gesprek gaat. Je moet begrijpen wat het is, hoe je ermee praat en hoe je je gedachten en ideeën zo formuleert dat ze zich door het systeem verspreiden en mensen genoeg geven om te luisteren.

Als je iets wilt begrijpen, probeer het dan te veranderen. Als je het probeert te veranderen en je ideeën er meteen vanaf kaatsen, moet je uitzoeken hoe je de juiste taal spreekt en de juiste ideeën in de juiste volgorde introduceert. Dat begint met een gesprek en dialoog.

Ik hoorde onlangs een interessante denker uit het Oosten over gesprekken praten. Hij zei dat het probleem met woorden is dat jij jouw woorden hebt en ik de mijne, maar dat ze niet hetzelfde betekenen. We moeten vertragen. Je moet kunnen zeggen: ik heb het echt over deze pen. En ik moet kunnen vragen: bedoel je die pen? Vervolgens moeten we bepalen hoe we dit ding noemen.

We bouwen dus voortdurend samen taal op. In de kern is leiderschap het bouwen van taal. Als je denkt dat dit eenrichtingsverkeer is, mis je waar alle invloed zit.

De invloed zit niet in het weten hoe je schaakstukken moet verplaatsen omdat je een meesterstrateeg bent. De invloed zit in het creëren van omstandigheden waarin de schaakstukken zichzelf, met handelingsruimte, verplaatsen en in formatie vliegen. Dat is de uitdaging.

Tim Reitsma

Absoluut. Ik luister aandachtig en besef dat ik aantekeningen zou moeten maken. Een belangrijke conclusie voor mij is dat leiderschap het bouwen van taal is. Dat heb ik nog niet eerder gehoord en het intrigeert me.

Het is geen eenrichtingsverkeer. Als dat wel zo is, heb je misschien een probleem met verloop of productiviteit. Misschien is dat ook het probleem wanneer iemand zegt: het doel interesseert me niet, geef me gewoon een salaris. Stel je voor dat je daar een tweerichtingsgesprek van maakt.

Lees dit boek, lees de zeven cruciale gesprekken en begrijp hoe ze je bedrijf kunnen transformeren. Het volgende gesprek gaat dan over duidelijkheid. Ik heb geschreven over de CRA van leiderschap: duidelijkheid, verantwoordelijkheid en aanspreekbaarheid.

Zodra dat duidelijk is, weten we wie erbij hoort en wie niet. Maar als we daar beginnen en het doel, de focus en de mindset overslaan, missen we het punt en doen we onszelf en ons bedrijf tekort.

Richard Hawkes

Je hebt gelijk, maar we moeten een beetje voorzichtig zijn. Er zijn situaties waarin directieve beslissingen van bovenaf noodzakelijk zijn en situaties waarin ze destructief zijn. De vraag is hoe je het verschil bepaalt.

De hoogste leider in een organisatie bezit enkele beslissingen en keuzes die niemand anders kan bezitten. Ze kunnen die niet aan iemand anders geven en moeten er volledig verantwoordelijk voor zijn, omdat ze de context voor al het andere creëren.

Dat gaat om de uiteindelijke beslissingsrechten over het doel van de onderneming en over de manieren van denken en handelen die de cultuur vormen en in de organisatie worden aangeleerd en versterkt. Daarover moeten zij de eindbeslissing hebben.

Ze moeten ook zorgvuldig omgaan met het systeem van rollen. Het moeilijke aan het gesprek over capaciteiten en rollen is dat het daar concreet wordt voor mensen. We praten graag over doel, focus en mindset, maar uiteindelijk gaat het om het verdelen van macht: wie wordt de baas, welke rol speelt wie en hoe ziet de organisatiestructuur eruit?

Dat is het vierde gesprek en de plek waar bijna alle transformationele initiatieven die mislukken tegen een muur lopen. Je hebt voldoende volwassenheid nodig rond doel, focus en mindset, zodat een leiderschapsteam daadwerkelijk een gesprek over capaciteiten en rollen kan voeren.

Het onderdeel capaciteiten gaat over wat het bedrijf nodig heeft om succesvol te zijn. Het onderdeel rollen gaat over hoe je het eigenaarschap daarvan verdeelt over individuen, inclusief beslissingsrechten.

Zonder gezonde gesprekken over doel, focus en mindset verliest het bedrijf. Alles gaat dan over individuen: hun behoeften, wensen, loopbanen en dromen botsen met de behoeften van het bedrijf.

Het wordt bovendien gepolariseerd en onbespreekbaar. Als je vervolgens iemand die schadelijk is een rol geeft die vooral die persoon dient en niet de organisatie, zet je de sluizen open voor anderen om hetzelfde te doen. De bedrijfslogica verdwijnt dan volledig.

Je hebt dus leiderschap nodig. Je hebt duidelijkheid en focus nodig. Je hebt een omgeving van vertrouwen nodig en een omgeving waarin vertrouwen kan worden hersteld en mensen betrokken zijn. Dan zijn de voorwaarden aanwezig om het gesprek over capaciteiten en rollen aan te gaan.

Een fantastische strategie in een disfunctionele organisatie is waardeloos. Een middelmatige strategie in een zeer goed presterende organisatie wordt een fantastische strategie. Cultuur eet strategie als ontbijt.

Tim Reitsma

Daar ben ik het mee eens. Ik denk steeds terug aan die cirkel van schuld. Je kunt een geweldige strategie hebben, maar als die cultuur in je organisatie bestaat, zal de strategie mislukken.

Er zit veel in dit gesprek. Ik hoop dat luisteraars het boek oppakken. We plaatsen het ook op onze website in ons artikel over de beste leiderschapsboeken en nemen het op in de shownotities.

Laat ons weten wat je van dit gesprek vindt. Zoals Richard aan het einde samenvatte: je hebt een cultuur van vertrouwen en een afgestemd doel nodig voordat je kunt doorgaan naar capaciteiten en rollen en kunt bepalen wie waarvoor verantwoordelijk is.

Richard, ontzettend bedankt dat je te gast was. Ik weet dat we hier uren over zouden kunnen doorgaan. Vertel onze luisteraars hoe ze contact met je kunnen opnemen.

Richard Hawkes

Je kunt naar mijn website gaan: growthriver.com. Growth River is het bedrijf dat mijn collega's en ik hebben. Je kunt me ook vinden op LinkedIn, me een uitnodiging sturen en op die manier contact leggen.

Mijn boek is eenvoudig te verkrijgen. Het is verkrijgbaar via Amazon en verschillende boekwinkels. Iedereen met vragen of feedback is welkom. Het is opnieuw een gesprek. Ik wil de krachtigste hulpmiddelen voor denken en manieren creëren die ons allemaal kunnen helpen.

Ik geloof dat bedrijven niet zullen verdwijnen. Volgens mij zullen we via bedrijven en teams enkele van de moeilijkste problemen moeten oplossen waarmee we worden geconfronteerd. Er gebeuren grote dingen met ons allemaal op deze planeet. Ik heb daarom een sterke behoefte om een zeer effectieve gereedschapskist samen te stellen.

Dus alle feedback is welkom. Kom maar op.

Tim Reitsma

Dat vind ik geweldig.

Nogmaals bedankt, Richard, dat je te gast was. En voor iedereen die luistert: neem contact op met Richard of met mij. We staan altijd open voor feedback over deze aflevering of eerdere afleveringen, of voor ideeën voor een toekomstige aflevering.

We willen bruikbare inzichten bieden en deze 45 minuten zitten daar volgens mij vol mee, net als Richards boek.

Bedankt voor het luisteren. En nogmaals bedankt, Richard, dat je erbij was.

Richard Hawkes

Dank je.