Hoe je je organisatie succesvol opschaalt met minimale frictie

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het juiste eind.

Rob Bier: Wanneer je sommige van deze zeer behulpzame en constructieve gedragingen tot rituelen maakt, zijn ze zelfs beschikbaar in moeilijke tijden, zelfs tijdens stressvolle gesprekken. En juist dan heb je ze het hardst nodig.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je gastheer, David Rice.

Mijn gast vandaag is Rob Bier. Hij is de auteur van Smooth Scaling: 20 Rituelen om een organisatie zonder frictie op te bouwen. We gaan het over het boek hebben en dieper ingaan op enkele principes die soepel opschalen mogelijk maken.

Welkom dus, Rob!

Rob Bier: Bedankt, David. Fijn om hier te zijn.

David Rice: Vertel ons eerst eens wat meer over jezelf, je loopbaan door de jaren heen en wat je ertoe bracht Smooth Scaling te schrijven.

Rob Bier: Ik heb een gevarieerde loopbaan gehad: ingenieur, strategieconsultant, durfkapitalist, ondernemer, private-equitypartner en operationeel partner, en de afgelopen veertien jaar adviseur en coach van oprichters en ceo's.

Wat mij ertoe bracht het boek te schrijven, is heel eenvoudig. Ik merkte dat mijn klanten steeds opnieuw tegen hetzelfde probleem aanliepen. Na een tijdje zag ik het patroon en werd het redelijk voorspelbaar. Ik begon na te denken over de reden daarvan. Ik realiseerde me dat het inderdaad voorspelbaar was en te maken had met bepaalde zaken waar we op kunnen ingaan.

Ik wilde ondernemers dus helpen om te voorkomen dat ze steeds opnieuw tegen hetzelfde probleem aanlopen en dezelfde fouten maken. Overigens heb ik die fouten allemaal zelf gemaakt toen ik ondernemer was. Ze waren mij dus bekend.

David Rice: Als we naar het boek kijken, vertel je in de inleiding dat er behoefte is aan een uniform raamwerk en dat er in wezen twee soorten organisaties zijn als het gaat om hun filosofie over hoe ze de organisatie en haar cultuur zien.

Aan de ene kant ziet men de organisatie min of meer als een machine, terwijl de andere kant haar meer als een gemeenschap ziet. Waarom is het belangrijk om dit verschil te erkennen en ermee rekening te houden wanneer organisaties een raamwerk toepassen zoals het raamwerk dat jij hier hebt ontwikkeld?

Rob Bier: Er zijn een paar extreme ceo's die niet erg geïnteresseerd zijn in wat ik de menselijke kant van hun organisatie zou noemen. Maar de meerderheid is vooral geïnteresseerd in dingen voor elkaar krijgen, zoals ze graag zeggen. Dat is een soort mantra van veel oprichters. Tegelijkertijd zegt een ander deel van hun brein: ja, maar we moeten een bloeiende werkplek creëren en mensen zouden gelukkig moeten zijn en al dat soort goede dingen. Vervolgens komt er een HR-directeur vertellen wat ze moeten doen om mensen gelukkig te maken.

Het probleem is dat de meeste modellen voor hoe je dingen voor elkaar krijgt en hoe je mensen gelukkig maakt fundamenteel met elkaar in conflict zijn. Dat betekent dat je niet beide tegelijk kunt doen, tenzij je over veel geld beschikt en de tijden goed zijn. Maar zodra het slechter gaat, je je cijfers niet haalt of kapitaal schaars wordt, laat je doorgaans de positieve sfeer varen en ga je weer terug naar dingen voor elkaar krijgen. Dat leidt ertoe dat ceo's veel aan wat ik heen-en-weerbewegen noem doen.

De tijden zijn goed. We bieden coaching, heidagen, trainingen, positieve extra's en gratis lunches. De tijden zijn slecht en al die zaken verdwijnen. Dat is geen erg effectieve manier om een bedrijf te leiden, maar ik begrijp het volledig, omdat ze er fundamenteel niet van overtuigd zijn dat investeren in die positieve extra's hen daadwerkelijk helpt om het bedrijf vooruit te brengen.

Volgens mij komt dat allemaal door de verkeerde definitie van wat ze zouden moeten doen om hun medewerkers een goed gevoel te geven. Ik vat het zo samen: maak ze niet gelukkig om naar het werk te komen. Dat zijn alle extraatjes. Maak ze gelukkig om het werk te doen. De vraag wordt dan: wat maakt mensen gelukkig om te werken?

Het blijkt precies hetzelfde te zijn als wat productiviteit stimuleert. Wanneer je een goed presterend team hebt, je multidisciplinaire processen en projecten goed op elkaar zijn afgestemd, mensen goed communiceren, conflicten worden opgelost en je een goede relatie met je leidinggevende hebt, wanneer al die basale communicatieprotocollen echt heel goed zijn, helpt dat zowel om ervoor te zorgen dat het werk wordt gedaan en het juiste werk wordt gedaan, als om mensen gelukkig te maken op het werk. Daarmee verdwijnt de spanning en krijg je geen heen-en-weerbewegende cultuur, maar een verenigde cultuur. Dat is mijn kijk erop.

David Rice: Interessant. Ik herinner me dat ik lang geleden het boek Sapiens las. De auteur schrijft dat mensen, zodra je binnen een groep boven de 150 personen komt, niet langer op persoonlijke communicatie of roddels kunnen vertrouwen. Je hebt iets meer nodig om mensen daadwerkelijk te laten samenwerken.

In hoofdstuk één van je boek vertel je waarom opschalen zo moeilijk is, vooral nadat je een bepaalde omvang hebt bereikt. Is er volgens jou een bepaald aantal medewerkers of een bepaalde omvang waarbij dat omslagpunt ligt?

Rob Bier: Het is precies hetzelfde aantal: 150 is het omslagpunt. Het is ook het beroemde getal van Dunbar. Robin Dunbar is een academicus die nog steeds actief is. Het getal van Dunbar is ongeveer het maximale aantal persoonlijke relaties dat één persoon op enig moment kan onderhouden. Het heeft dus deels daarmee te maken en deels met de logistiek van hoeveel mensen je regelmatig kunt tegenkomen en met wie je kunt communiceren.

Wanneer je een organisatie van tien mensen hebt, vooral als iedereen op dezelfde locatie werkt, is het heel gemakkelijk om te communiceren, coördineren, afstemmen, debatteren, ruzie te maken, samen een biertje te drinken en het weer goed te maken, en alle dingen te doen die organisaties moeten doen. Dat werkt nog steeds redelijk goed wanneer je met zestig of honderd mensen bent, vooral wanneer iedereen op dezelfde locatie werkt.

Rond de 150 mensen zijn er inmiddels grote aantallen mensen die je niet kent en met wie je geen persoonlijke relatie hebt. Misschien begrijp je niet goed wat hun functies doen, hoe hun afdelingen horen te werken of hoe ze met jou moeten samenwerken. Dat brengt twijfel in je hoofd.

Wanneer iemand vervolgens iets doet of zegt dat volgens jou niet klopt of je kwaad maakt, geef je die persoon niet langer het voordeel van de twijfel omdat je hem kent, een relatie met hem hebt en begrijpt wat zijn afdeling doet. In plaats daarvan trek je andere conclusies, die niet altijd even gezond zijn.

Dit is het ontstaan van eilandvorming en tribalisme. En van alle dingen die organisaties blijken te ontwikkelen, gebeurt dat behoorlijk vroeg, veel eerder dan je zou verwachten. Ik noem dit vroegtijdige artritis. Je denkt dat silo's en al die problemen iets zijn waar zeer grote bedrijven last van kunnen krijgen. In werkelijkheid beginnen ze bedrijven doorgaans al te hinderen wanneer die tussen de 100 en 200 medewerkers hebben.

David Rice: Rituelen vormen uiteraard een belangrijk onderwerp in het boek; ze staan zelfs in de titel. Ze kunnen mensen helpen de gedragingen die je in de organisatie wilt zien onder de knie te krijgen en te verspreiden, gedragingen die frictie helpen voorkomen. Kun je ons jouw definitie van rituelen geven en iets vertellen over de rol die ze spelen bij het creëren van een omgeving waarin opschalen gemakkelijker wordt?

Rob Bier: Voor mij is een ritueel heel eenvoudig. Het is iets wat je misschien elke dag of elke week regelmatig beoefent, niet iets wat je alleen doet wanneer dat nodig is. Twee keer per week naar de sportschool gaan is een ritueel. Of opstaan en vijftien minuten yoga doen is een ritueel. Zoals bij de meeste van die dingen vergt het in het begin wat discipline.

Naarmate je eraan gewend raakt, merk je opeens dat het de natuurlijkste zaak van de wereld is en dat het geen discipline meer kost. Je staat op en wilt die yoga van vijftien minuten in de vroege ochtend doen. In organisaties werkt het hetzelfde. We hebben allemaal trainingen gevolgd waarin we leerden welk gedrag gewenst is. Het probleem is dat die trainingen niet blijven hangen. Ze werken prima wanneer er weinig op het spel staat, maar zodra we dingen vergeten, gestrest raken of in een debat met hoge inzet terechtkomen, verdwijnen al die goede gedragingen naar de achtergrond en vallen we terug in het soort gedrag dat we misschien vanbinnen hebben. Dat willen we niet.

Wanneer je sommige van deze zeer behulpzame en constructieve gedragingen tot rituelen maakt, zijn ze zelfs beschikbaar in moeilijke tijden, zelfs tijdens stressvolle gesprekken. En juist dan heb je ze het hardst nodig. Het zijn geen bijzonder ingewikkelde rituelen. De basis verschilt niet veel van wat je tijdens andere workshops over organisatorische effectiviteit zou leren.

Het verschil is dat we ze op zo'n manier leren dat we er altijd toegang toe hebben.

David Rice: Je praat over de rol van de oprichter en hoe die verandert naarmate de organisatie groter wordt. Dit zien we vaak bij mensen die zich bezighouden met of praten over ons segment van de HR-wereld. Wat is volgens jou de grootste verschuiving in de mindset van een ceo die moet plaatsvinden?

Rob Bier: Wanneer je een jong bedrijf bent en nog niets hebt, geen middelen of lopende onderneming, is je taak, of je nu ceo wordt genoemd of niet, dingen voor elkaar krijgen. Je bent in wezen een individuele bijdrager. Dat is de mindset van de ceo. Dat is de cultuur van de organisatie. Dat is ook het organisatiemodel.

Misschien zijn we met z'n zessen of tienen en rennen we allemaal rond om dingen voor elkaar te krijgen. Dat werkt een tijdje. Rond de dertig of veertig mensen krijgen we misschien een managementteam: iemand die hoofd engineering is, iemand anders die marketing leidt en weer iemand anders die verantwoordelijk is voor verkoop. Op dat moment komt iemand naar de oprichter en zegt: hé, je moet ophouden alles zelf te doen, delegeren, deze managers meer verantwoordelijkheid geven en een gestructureerder bedrijf leiden.

Ik noem die fase ervoor zorgen dat dingen voor elkaar komen. Dan doen oprichters doorgaans inderdaad een stap terug en beginnen ze budgetten, OKR's, projectbeoordelingen en bedrijfsbeoordelingen in te voeren. Dat werkt allemaal prima. Die overgang is relatief eenvoudig. De meeste oprichters maken die succesvol, omdat het nog steeds een vrij lineaire, rationele manier is om een bedrijf te leiden. Ze voelen zich ook nog steeds nauw betrokken bij alle werkstromen en projecten. Maar op een bepaald moment houdt dat model op te werken. Ik denk daar graag over na met een eenvoudig gedachte-experiment.

Stel je voor dat je Tim Cook bent en Apple leidt. Zorgt Tim Cook ervoor dat dingen voor elkaar komen door rond te rennen en elk project, product en iedere bedrijfsbeoordeling te bekijken? Nee, dat zou belachelijk zijn. Als hij dat niet doet, wat doet hij dan wel? Mijn antwoord is: hij bouwt de organisatie die ervoor zorgt dat dingen voor elkaar komen.

Dat is een grote verschuiving: van taakgericht naar mensgericht, van direct contact met al die projecten en werkstromen naar een meer indirect contact. Het lijkt een beetje op vliegen met besturing op afstand in de luchtvaart. Het vereist ook een heel andere vaardigheden.

Dit zijn natuurlijk geen volledige transformaties. Alle drie de manieren spelen altijd wel een rol. Maar de fundamentele verschuiving is dat je niet langer taakgericht bent en veel meer organisatiegericht wordt. De beste oprichters slagen daarin, maar velen hebben behoorlijk veel ondersteuning nodig.

David Rice: In het boek praat je kort over vergaderingen en hoe je die kunt opschonen of opnieuw ontwerpen. Vergaderingen lopen bij veel bedrijven inderdaad uit de hand wanneer ze steeds meer mensen krijgen. Hoe kun je vergaderingen en communicatie over cultuur aanpakken en tegelijk proberen alles redelijk gestroomlijnd te houden terwijl je groeit?

Rob Bier: Voordat we ingaan op de praktische manier waarop je een vergadering verbetert, is het belangrijk dat mensen de juiste mindset hebben. Sommige mensen zeggen simpelweg: vergaderingen zijn slecht, ze zijn tijdverspilling. Volgens mij klopt dat niet. Tegelijkertijd weten we allemaal dat vergaderingen enorm veel tijd kunnen verspillen.

Hoe verzoen je die twee zaken? Je moet eerst begrijpen waarvoor vergaderingen werkelijk bedoeld zijn en wat het verschil is tussen een slechte en een geweldige vergadering. Wanneer je dat duidelijk voor ogen krijgt, wat het boek onder andere probeert uit te leggen, kun je ervoor zorgen dat vergaderingen worden gebruikt voor onderwerpen met een hoge waarde, grote betekenis en veel impact.

Bijvoorbeeld: hoe lossen we dit probleem op? Hoe moet de productroutekaart er de komende twaalf maanden uitzien? Of hoe gaan we om met deze concurrentiedreiging? Geweldige vergaderingen zijn vaak het productiefste deel van onze dag. Slechte vergaderingen zijn het minst productief. De oplossing is dus niet meer of minder vergaderingen, maar betere vergaderingen.

Wat is een goede vergadering? Heel eenvoudig: een vergadering waarin we onze belangrijkste kwesties bespreken. Dat zijn meestal geen updates. Updates zijn belangrijk, maar niet het meest waardevolle gebruik van vergaderingen. De nuttigste toepassing is ons richten op onze grootste kwesties, wat die ook mogen zijn, en ervoor zorgen dat we daar goede vooruitgang mee boeken door de juiste mensen, de juiste informatie en de juiste kwaliteit van discussie en debat bijeen te brengen.

Dat is de helft van wat een goede vergadering inhoudt. De andere helft betreft de dynamiek tussen mensen. Als we een geweldige vergadering hebben, veel voor elkaar krijgen, maar iedereen je onderbreekt en telkens wanneer je iets probeert te zeggen reageert met: David, doe niet zo dom, je begrijpt niet hoe dit bedrijf werkt, dan loop je naar buiten met het gevoel: wat is dit? Ik wil niet meer met dit team samenwerken. Dat is geen goede uitkomst.

We moeten vergaderingen dus ook zo leiden dat mensen ze verlaten en zeggen: ik werk graag met dit team. Volgens mij werken we goed samen. Ik begin het gevoel te krijgen dat we echt een hecht team kunnen worden.

Wanneer je beide vergelijkingen bereikt, die ik productiviteit en positiviteit noem, boeken we goede vooruitgang bij onze belangrijkste kwesties, bouwen we vertrouwen op en verbeteren we tegelijkertijd onze samenwerking. Dan krijg je een heel herhaalbaar patroon en uiteindelijk een vliegwiel.

David Rice: Ik ben blij dat je positiviteit en productiviteit noemde. Ik vond het een sterk punt in het boek dat je zei dat deze twee zaken onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Je schrijft ook dat je nooit consequent een hoge productiviteit in je bedrijf kunt bereiken tenzij je mensen kwalitatief goede interacties hebben, en dat daar positiviteit wordt gecreëerd of vernietigd.

Welk advies heb je voor mensen die meer kwalitatief goede interacties willen stimuleren en daarbij positiviteit willen behouden?

Rob Bier: Dat is een heel grote vraag, want er zijn duizenden situaties en voor elke situatie kan een iets andere oplossing nodig zijn. Laten we een eenvoudig voorbeeld nemen. Als je iets zegt waar ik het sterk mee oneens ben over een belangrijke kwestie, is de natuurlijke neiging voor mij om opnieuw te laden en terug te vechten: David, dat gaat nooit werken. Laat me je 27 redenen geven waarom mijn idee beter is. Mijn idee kan inderdaad beter zijn, maar dat weten we niet echt.

Een veel betere reactie zou zijn: David, ik vind het echt moeilijk te begrijpen waarom dat idee voor jou logisch is. Help me het te begrijpen. Vertel me hoe je tot die conclusie bent gekomen. Naar welke gegevens keek je? Welke analyse gaf de doorslag?

Probeer je standpunt echt te begrijpen en vraag jou vervolgens om mijn standpunt echt te begrijpen. Wanneer je dat effectief doet, ontdek je doorgaans dat het beste antwoord ergens daartussenin ligt. Het kan elementen van jouw antwoorden bevatten, maar het is geen compromis.

Het is een leerproces. Je denkt: ik was het niet eens met je conclusie, maar ik heb wel iets geleerd over hoe jij naar het probleem kijkt, misschien over beperkingen waarvan jij op de hoogte was en ik niet. Misschien zag jij iets in mijn oplossing dat voor jou logisch is. Vervolgens stellen we samen een oplossing samen die beter is dan die van jou en beter dan die van mij.

Omdat we het samen doen, voelen we ons er allebei goed bij. Dat is voor mij een geweldig model. Een slecht model voor een vergadering is dat we bijeenkomen om te debatteren over de vraag of jouw idee beter is of het mijne. Een nog slechter model is dat we niet debatteren en ik simpelweg beslis omdat ik de baas ben.

Dan vraag je je misschien af waarom we überhaupt een vergadering houden. En dan ben je weer terug bij het idee dat vergaderingen tijdverspilling zijn. Maar de beste vergaderingen zijn dat niet. De beste vergaderingen worden gekenmerkt door leren: ik leer van jou, jij leert van mij en samen komen we tot betere oplossingen.

David Rice: Voordat we afronden zijn er een paar dingen. Eerst wil ik je de kans geven om mensen meer te vertellen over waar ze contact met je kunnen opnemen, het boek kunnen vinden en meer kunnen leren over wat je doet.

Rob Bier: Je kunt me op internet vinden via robbier.com. Je kunt het boek Smooth Scaling vinden op mijn website, bij Amazon of bij een van de grote boekverkopers. Als je geïnteresseerd bent in deze ideeën, moedig ik je zeker aan om me een bericht te sturen. Ik praat er graag over.

David Rice: Tot slot hebben we hier op de podcast een kleine traditie waarbij jij mij een vraag mag stellen. Ik geef het woord dus aan jou. Vraag me wat je wilt.

Rob Bier: Hier ben ik dol op. David, wat is het interessantste dat je tijdens het maken van deze podcast hebt geleerd en dat je echt versteld deed staan?

David Rice: Ik vond vooral de verandering in mindset bij leiders interessant, omdat ik dat voortdurend zie. Ik heb zelfs bij meerdere organisaties gewerkt waar dit gebeurde. Het moeilijkste is wanneer je je hele leven in iets hebt geïnvesteerd en het vervolgens min of meer moet loslaten en moet beginnen met delegeren en anderen de macht moet geven om beslissingen te nemen.

Dat is voor veel oprichters niet eenvoudig. Dat deel van het boek vond ik dus erg interessant, net als het horen hoe jij erover praat.

Rob Bier: Overigens bedankt, dat is aardig van je, maar ik bedoelde de vraag eigenlijk anders. Ik bedoelde niet alleen onze podcast, maar alle interviews die je hebt gedaan. Ik vroeg niet of ik je versteld had doen staan; dat zou nogal arrogant zijn. Welke van alle podcastinterviews die je hebt gedaan heeft je het meest versteld doen staan? Wat is je het meest bijgebleven als een echt geweldig inzicht?

David Rice: Ik heb een aantal echt geweldige gesprekken gehad. Een daarvan ging over kunstmatige intelligentie: waar we ermee staan en waar het naartoe gaat. Maar eigenlijk weet niemand het echt. Iedereen die zegt het te weten, weet het niet. Dat is gewoon een leugen. Er zijn gewoon ontzettend veel goede gesprekken geweest.

Ik heb onlangs met een vrouw gesproken over psychedelische therapie als arbeidsvoorwaarde, dus over het opnemen daarvan in je arbeidsvoorwaardenpakket. Dat is interessant, omdat het een heel andere boodschap is over hoe je mensen kunt helpen met hun mentale gezondheid dan alles waar we het traditioneel over zouden hebben.

Rob Bier: David, dat is letterlijk verbluffend. Dat gaat werken. Straks deelt HR kleine LSD-tabletten uit.

David Rice: Ze beschreef het als een zeer gecontroleerd proces. De persoon gaat naar een bepaalde locatie en ondergaat daar de behandeling. Het is interessant. Maar het was een van die dingen waarbij ik dacht: toen ik de arbeidsmarkt betrad, had ik nooit gedacht dat dit een onderwerp van gesprek zou zijn.

Rob Bier: Dat is hilarisch. Ik vind het geweldig.

David Rice: We leven in een andere tijd.

Rob Bier: Hallo, dit is Sheila van HR. We hebben je nieuwste dosis LSD. Kom die alsjeblieft ophalen.

David Rice: Rob, bedankt dat je te gast wilde zijn. Dit was goed.

Rob Bier: Het was een genoegen, David. Heel erg bedankt.

David Rice: Luisteraars, als je op de hoogte wilt blijven van alles op het gebied van HR, psychedelische therapieën en wat er verder ook in de podcast gebeurt, abonneer je dan op onze nieuwsbrief. Ga naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in.

Tot de volgende keer. Geniet van wat het leven je brengt.