Het belang van innovatie & hoe je dit in je bedrijfscultuur opneemt

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Timothy Reitsma

Mijn gast vandaag is een fascinerend persoon. Hij is uitvinder van de Bose-hoofdtelefoon met ruisonderdrukking en ontwerper van het nieuwe productproces van Apple. We praten over hoe je een innovatiecultuur opbouwt. En naar mijn mening is dit een gesprek dat je niet wilt missen. Blijf dus luisteren.

Bedankt voor het luisteren. Ik ben Timothy Reitsma, vaste presentator van People Managing People. Welkom bij de podcast waarin we praten over mensen die mensen aansturen en hoe we beter leiding kunnen geven en managen. We zijn eigenaren, oprichters en ondernemers. We zijn middenmanagers. We zijn teamleiders. We geven leiding aan mensen. En ja, we doen aan human resources, maar we zijn geen HR, althans niet in de traditionele zin. Het is onze missie om mensen te helpen hun teams en organisaties effectiever te leiden en te managen.

Dus als je beter wilt leidinggeven en managen. Als je een betere organisatorische leider en een effectievere peoplemanager wilt worden, sluit je dan bij ons aan. Blijf naar de podcast luisteren voor de tips, trucs en hulpmiddelen die je nodig hebt om je mensen en organisatie effectiever te werven, behouden, managen en leiden. En terwijl je naar de show luistert, abonneer je dan en schrijf je in voor onze mailinglijst op peoplemanagingpeople.com om op de hoogte te blijven van alles wat er gebeurt. Hé John, welkom bij de podcast.

John Carter

Heel erg bedankt, Tim. Fijn dat ik er ben.

Timothy Reitsma

Ja, ik heb je loopbaan en je verhaal gevolgd en we hebben een paar keer buiten de podcast om gesproken. Ik denk dat het een verhaal is dat onze luisteraars zal fascineren. Dus om onze luisteraar een beetje nieuwsgierig te houden naar wie je bent en welke weg je hebt afgelegd: kun je ons iets over jezelf, je loopbaan en je huidige werkzaamheden vertellen?

John Carter

Bedankt dat je het vraagt. Ik zal het samenvatten, als je wilt, in een soort Twitter-bericht.

Timothy Reitsma

Zeker.

John Carter

Ik ben van jongs af aan altijd geïnteresseerd geweest in wetenschap en techniek. Ik was een soort jonge wetenschapper, had op de middelbare school een zendamateurvergunning en deed allerlei vergelijkbare dingen. Ik behaalde een bachelor in engineering en een master aan het M.I.T. in geluidssystemen en akoestiek. Ik kreeg de geweldige kans om samen te werken met dr. Amar Bose, naar wie het bedrijf is vernoemd.

Een geweldig persoon. Hij stimuleerde en begeleidde me. Ik groeide door tot hoofdingenieur bij Bose, werkte aan de hoofdtelefoon met ruisonderdrukking en aan een aantal andere initiatieven. Ik had sterk de behoefte om iets voor mezelf te beginnen. Daarom besloot ik een bedrijf te starten dat organisaties helpt sneller en effectiever te innoveren. Een van onze klanten was Apple en we hielpen hen het nieuwe productproces van Apple te creëren: ANPP, dat in al hun divisies wordt gebruikt. De richtlijn die ik hanteer is: het minimaal noodzakelijke proces, maar niet minder dan dat. Scevola, dat vind ik geweldig. Het is zo eenvoudig als het vermijden van fouten.

De tweede keer: dat is wat ik sowieso waardeer aan processen. Ik heb dat een behoorlijke tijd gedaan. Ik hield van mijn werk omdat het in feite de toepassing van wetenschap en techniek op grotere problemen is. Bedrijven daarbij helpen is altijd een passie van me geweest. Ik heb ook verschillende kansen gehad op andere gebieden, zoals investment banking en tijdelijk CEO-werk.

Ik heb dus veel verschillende dingen gedaan. Wat ik nu doe, speelt zich eigenlijk op twee gebieden af. Ten eerste zit ik in de raad van bestuur van Sirus Logica, een beursgenoteerd bedrijf in de halfgeleidersector. Zij maken audiochips, dus dat sluit aan bij mijn achtergrond. Daarnaast werk ik met echt geweldige bedrijven om hen te helpen sneller nieuwe producten te innoveren.

Timothy Reitsma

Het is zo fascinerend. Ik kijk nu letterlijk mijn kantoor in. Ik heb een klein Bose-geluidssysteem. Het is dus een eer om met je te spreken. Voor zover ik weet staat jouw naam op het patent voor de Bose-hoofdtelefoon met ruisonderdrukking. Die heeft veel organisaties echt geholpen. Je noemde Apple, Amazon en talloze andere bedrijven.

People Managing People is een podcast voor, effectief gezien, HR voor mensen die niet in HR werken. Mensen vragen zich misschien af: hoe werkt deze technologie of dit proces in HR? Volgens mij gaat het niet om het proces. Jij praat daar ook over, toch? Het gaat niet om een innovatieproces of een proces om een organisatie te laten groeien. Vaak zetten we een diverse groep mensen bij elkaar en horen we: er zit een proces achter. Maar is er meer? Is er meer dan alleen het proces?

John Carter Ja. Ik denk dat dat een misvatting is, Tim. In het werk dat ik heb gedaan — en je moet het vergelijken met je eigen ervaring om te zien of het relevant is — heb ik ontdekt dat het proces een van de minst belangrijke dingen bij innovatie is. De twee belangrijkste dingen zijn, geloof het of niet: ten eerste financiering, oftewel echt de middelen krijgen om onze creatieve vonk tot een vlam te laten uitgroeien.

Het hoeft geen groot bedrag te zijn, maar er moet wel geld zijn. Misschien 10 procent van al je productteams, of 10 procent van je bedrijfsniveau. Een aanzienlijk bedrag, maar niet overweldigend. Het tweede is: geweldige mensen. Als je geweldige mensen hebt en de middelen om hen te ondersteunen, kun je op elke schaal echt innoveren.

Timothy Reitsma

Ik denk aan innovatie vanuit productperspectief, maar ook vanuit bedrijfsperspectief. Bedrijven moeten zich ontwikkelen en effectief met de tijd meegaan. We hebben het gehad over werken op afstand. Ook in de manier waarop je mensen op dat gebied managet, is veel innovatie te vinden. Ik heb operations gestudeerd en dat draait vaak om procesverbetering: processen vastleggen. We moeten naar het proces kijken, bedenken vaak een geweldig proces en toch mislukt het.

John Carter

Ja.

Timothy Reitsma

Wat ik hoor is dat we de mensen mee moeten krijgen, mensen op de juiste plek moeten hebben en draagvlak moeten creëren.

John Carter Ja. Je zei iets heel interessants: innovatie kan buiten het productgebied plaatsvinden. Ik wil dat honderd keer benadrukken. In mijn ervaring bij Bose gingen we tegelijkertijd aan de slag met innovatie in marketing en distributie en met productontwikkeling.

Een goed voorbeeld is onze eerste poging om de Bose-radio te verkopen. We vonden het erg moeilijk om de markt op te gaan, omdat onze distributeurs grote winkelketens over de hele wereld waren. Zij waren volledig gericht op snel bewegende consumentenproducten: mensen lopen naar een schap, kiezen iets en kopen het.

Maar wat gebeurt er als je een product verkoopt dat tien keer zoveel kost als het beste product dat ze hebben? Je kunt het onderscheid alleen ervaren als het product beter is en aan je wordt gedemonstreerd. We wisten dat dit in grote winkels niet zou gebeuren. Daarom innoveerden we in marketing en hadden we een hele reeks mislukkingen. Eerst probeerden we — geloof het of niet — deur-aan-deurverkoop.

Timothy Reitsma

Wauw. Echt?

John CarterPrecies. Praat over een enorme verandering in distributie. Dat mislukte. We komen terug op die mislukking, want dat is een ander geheim van succes. Het tweede wat we probeerden was direct mail: bijlagen plaatsen in The Wall Street Journal en een aantal andere kranten. Dat werkte eigenlijk niet zo goed.

Daarna gingen we samenwerken met Paul Harvey, een landelijk bekende presentator met een dagelijks programma op de AM-radio dat door het hele land werd uitgezonden. We werkten met hem samen en dat lukte. Dit brengt ons terug bij je vraag hoe organisaties met kleine of zelfs zonder speciale HR-functies met innovatie omgaan. Ten eerste moet je ervoor zorgen dat je innovatie in alle delen van het bedrijf stimuleert.

Innovatie kan overal plaatsvinden. De tweede les die we uit dat hele proces leerden, is dat het oké is om te falen. Als je innoveert, ga je falen. En als je niet faalt, innoveer je niet genoeg. Dit brengt ons terug bij cultuur en het belang van falen echt omarmen als een uitkomst waarvan je kunt leren. Dat is nog een heel belangrijk aspect en een les waar bedrijven van elke omvang hun voordeel mee kunnen doen.

Timothy Reitsma

Fascinerend. Bedankt dat je dat verhaal over Bose hebt gedeeld. Het gaat niet alleen om de innovatie van het product, maar ook om de vraag hoe we dit ogenschijnlijk veel duurdere product in handen van mensen krijgen — en onderweg falen. Ik houd niet per se van het woord ‘falen’, maar het is een datapunt. Wat hebben we gedaan? Wat hebben we hiervan geleerd? En hoe zorgen we ervoor dat we het niet opnieuw doen? Als postorder bijvoorbeeld niet werkt, probeer je het niet bij het volgende product. En als je dat wel doet, is er misschien iets mis in de organisatie. Maar ik vind het geweldig wat je zei over innovatie overal stimuleren. Het klinkt eenvoudig om te zeggen, maar is het ook eenvoudig om te doen?

John CarterNou, nee. Het is moeilijk. We hadden het kort over cultuur , leren van mislukkingen en ruimte geven aan falen. Dat is ontzettend belangrijk. Het tweede punt dat volgens mij een legitieme uitdaging is waar innovators in alle delen van een organisatie rekening mee moeten houden, is dat bedrijven bepaalde dingen doen met een reden. Er is misschien een visie of strategie, geschreven of impliciet. Veel innovators verliezen het zicht op de strategie.

De grootste oorzaak van mislukte innovatie die ik heb gezien, is dat goede innovators overal in het bedrijf ideeën bedenken die geen verband houden met de onderneming. Als je een idee hebt en daarin, zoals we beschreven, moet investeren, moet je ervoor zorgen dat er een duidelijke verbinding bestaat tussen die innovatie en het bedrijf zelf. Zo kun je iets betekenen voor eigenaren, investeerders en klanten.

Innovatie bestaat dus soms uit spannende ideeën, maar het moet nuttig zijn. Het moet verschil maken. Dat is volgens mij een van de uitdagingen. De andere is focus. Dat was een andere les bij Bose toen ik daar begon. Ik werkte aan twee programma’s. Na een paar maanden ging ik naar Bose en zei: we maken echt goede vooruitgang met de hoofdtelefoon, maar het andere onderzoeksprogramma verloopt langzaam en is moeilijk. We bespraken dit en besloten volledig op de hoofdtelefoon te focussen en het andere programma onmiddellijk te laten vallen. We hielden geen slag om de arm. We stelden het tweede programma over luidsprekers niet uit en probeerden het niet op een laag pitje voort te zetten. We stopten er gewoon mee. Dat had verkeerd kunnen zijn.

We hadden het mis kunnen hebben. Maar ik denk, Tim, dat mensen innovatie soms als pindakaas over alles uitsmeren en zich niet richten op iets dat echt impact zal hebben. Om succesvol te zijn is het dus heel belangrijk je idee te focussen, het echt te verfijnen.

Timothy Reitsma

Ja. Ik heb deel uitgemaakt van teams waarin iemand een idee oppert en het binnen enkele minuten een nieuw project lijkt te zijn. Iemand gaat het idee onderzoeken, terwijl het misschien niet eens aansluit bij de doelstellingen. Ik heb jarenlang bij een technologiebedrijf gewerkt.

We kwamen vaak met verschillende ideeën, niet noodzakelijk producten. Ik zat niet in het productteam, maar het ging bijvoorbeeld om andere manieren van zakendoen. We praten veel over ruimte bieden en innovatie stimuleren. Voor de podcast noemde je dat ideeën kwetsbaar zijn. Ik weet zeker dat je daar bij Bose ervaring mee hebt opgedaan, en misschien ook bij het aanpassen van het innovatieproces van Apple. Wat betekent het dat ideeën kwetsbaar zijn? En hoe breng je ze naar de volgende stap, zodat je een spannend idee in iets concreets kunt veranderen?

John CarterGoede vraag. Hier is een beetje proces heel nuttig. Dit was absoluut waar bij Apple. Jonathan Ive, destijds hoofd van UX en UI, benadrukte de kwetsbaarheid van ideeën. Ze komen bijna elke dag dicht bij de prullenbak. In bedrijven bestaat helaas de neiging om nieuwe ideeën af te wijzen: dat is niet echt wat we willen doen, of je gaat falen omdat dit of dat niet zal werken.

Er kan enorm veel negativiteit ontstaan. Niet in elke organisatie, maar het is wel een uitdaging. Hoe behoud je de focus op dat idee? Ik zie het graag zo: je hebt een beschermde ruimte. Dat hoeft geen fysieke ruimte te zijn; het kan ook een virtuele ruimte zijn.

Ik heb gehoord dat innovators die zich echt op een idee concentreren al hun elektronische communicatie aanpassen. Ze worden uit het Slack-kanaal van het bedrijf gehaald, niet uitgenodigd voor teamvergaderingen, bijeenkomsten voor het hele bedrijf enzovoort. Ze creëren virtuele broedplaatsen en beschermen het idee en de bedenker ervan.

Daarnaast houdt die beschermde ruimte bureaucratie bij de teams vandaan. Geen formulieren invullen of ‘zo werken we hier’. In een beschermde ruimte schort je je oordeel en de regels op en geef je vertrouwen. Daar komt vertrouwen weer om de hoek kijken: je moet vertrouwen op de passie, gedrevenheid en creativiteit van iemand die echt met een idee aan de slag wil.

Dat betekent niet dat die persoon carte blanche heeft. Voor het zogenoemde proces raad ik een lichte aanpak aan. Eerst schrijft de persoon het idee op één vel papier en laat zien hoe het verschil maakt en aansluit bij het bedrijf. Vervolgens moet iemand deze ideeën beoordelen. Je hebt dus een proces nodig om ideeën in beknopte vorm te verzamelen en te selecteren.

Het tweede wat je nodig hebt, zijn wat ik ‘afstudeercriteria’ noem. Hoe ga je van die beschermde zandbak naar de echte wereld om het idee of de verandering te lanceren? De tweede processtap is aantonen dat het idee klaar is. Je hebt contact gehad met klanten of een functie die het kan beïnvloeden en die zegt: dit is een geweldig idee.

Je hebt risico’s verminderd door experimenten uit te voeren. Eigenlijk heb je maar twee stappen nodig: een manier om ideeën te filteren om te controleren of ze groot genoeg zijn en bij het bedrijf passen, en een tweede filter of processtap die aantoont dat het idee klaar is om in de echte wereld te worden uitgevoerd en door het bedrijf te worden opgenomen.

Timothy Reitsma

Fascinerend. Het doet me denken aan een technologiebedrijf waar ik producten ontwikkelde. Ik leidde de verkooporganisatie en kreeg vaak effectief een nieuw product van productmanagement of engineering met de opdracht: ga dit verkopen. Maar we wisten eigenlijk niet wat het product was of hoe het binnen de organisatie paste. We hebben daardoor meerdere productmislukkingen meegemaakt. Als het product niet aansluit bij de klant, kost dat geld.

John CarterJa, Tim, wat je hier noemt is een heel reëel probleem. Ik denk dat de reden voor deze twee processtappen belangrijk is. De tweede processtap is de overgang uit de beschermde ruimte. In jouw voorbeeld zou het een nieuw product of een nieuwe dienst zijn die door de verkooporganisatie moet worden verkocht. Je moet een introductieplan voor de organisatie opstellen.

Vaak doe je dat door jou en je collega’s in de verkooporganisatie aan te moedigen deel te nemen en de uitvinder feedback op het idee te geven. Ook zeg je: als we dit ooit gaan verkopen, moet je X, Y en Z doen. Dat leer je dan niet pas te laat, zoals in jouw ervaring.

Timothy Reitsma

Ja, absoluut. Je hebt een paar keer cultuur en werkcultuur genoemd. Een ander begrip dat voor mij erg belangrijk is, is vertrouwen. Ik hoor organisaties vaak zeggen dat ze snel zijn en snel op de markt moeten komen, zonder het plan te verstoren. Hoe creëren we culturen van vertrouwen en een innovatiecultuur?

John Carter

Het is moeilijk. Vertrouwen moet je verdienen. Het verschijnt niet plotseling en je kunt het ook niet simpelweg beloven. Toch hebben we vertrouwen nodig om succesvol te zijn in ons werk en in de relatie met onze managers.

Neem een typisch project in welk domein of bedrijf van welke omvang dan ook. Je hebt een projectmanager en enkele mensen die aan iets werken. Het is heel belangrijk dat de projectmanager het vertrouwen heeft van de leiding van de organisatie. Er ontstaat een delicate balans: als de projectmanager, of in dit geval de innovator, niet wordt vertrouwd door het senior management, gaan zij voortdurend micromanagen. Dat werkt averechts.

Je hebt dus projectmanagers en innovators nodig die verwachtingen kunnen stellen en eraan kunnen voldoen. Dat is een van de eerste en belangrijkste zaken: verwachtingen stellen en ze vervolgens waarmaken. Als je dat herhaaldelijk doet, bouw je vertrouwen op tussen jezelf en de organisatie.

Cultuur is iets groters. Maar er is één kans die volgens mij alle organisaties kunnen benutten. Net als vertrouwen wordt cultuur in de loop van de tijd opgebouwd, alsof stof zich op een plank verzamelt. Het gaat heel langzaam, maar één slechte ademtocht kan alles wegblazen. Cultuur en vertrouwen zijn dus kwetsbaar.

Ik heb gemerkt dat organisaties niet elke mogelijkheid gebruiken om de cultuur in iedere handeling of activiteit uit te dragen. Als iemand vertrekt of bij de organisatie komt, gebruik dat dan om de bedrijfscultuur te versterken — en doe dat voortdurend. Net als bij reclame moet cultuur steeds opnieuw worden herhaald en in de loop van de tijd worden opgebouwd.

Er is nog iets dat hier relevant is. Het brengt ons terug bij onze bredere discussie over wat binnen de organisatie wordt gewaardeerd en over afstemming. Het is heel belangrijk dat de leiding beschrijft wat de productvisie is: waarom bestaat deze organisatie? Waarin concurreert ze? Hoe wordt de organisatie succesvol? Zo heb je hetzelfde doel voor ogen. Als de organisatie dit doel na verloop van tijd bereikt, ontstaat vertrouwen. Het is een langzaam proces, maar je kunt het stimuleren door dagelijkse activiteiten te gebruiken om vertrouwen binnen het hele team te versterken en te communiceren.

Timothy Reitsma

Fascinerend. Kun je misschien een voorbeeld geven en je een beetje op de proef laten stellen? Hoe heb je dit bij een van je klanten zien gebeuren? Je hoeft geen naam te noemen, of misschien bij Bose.

John Carter

Er zijn veel mogelijkheden, maar de belangrijkste zijn volgens mij veranderingen in de organisatiestructuur en het aannemen en ontslaan van mensen. Die zaken zijn allemaal heel belangrijk en voelbaar voor het team. Ze zijn dramatisch en tastbaar. Soms word je er rechtstreeks door geraakt.

Bij Bose zag ik dat ze hier erg goed in waren. Wanneer er een verandering was, ging een deel van de communicatie — tijdens een bijeenkomst of in een e-mail — altijd over de manier waarop die actie de cultuur en visie van het bedrijf versterkte. Bij een reorganisatie stond bijvoorbeeld aan het einde van de communicatie hoe de reorganisatie de doelen en cultuur van de organisatie zou versterken.

De twee belangrijkste momenten waarop ik dit heb gezien, waren aankondigingen van reorganisaties en het vertrek of aannemen van mensen — kortom, personeelswijzigingen. Het voordeel is dat dit soort dingen relatief vaak gebeurt. Daardoor krijg je via die twee soorten acties rond mensen en organisaties regelmatig de kans om de cultuur te versterken.

Timothy Reitsma

Bedankt dat je met me meeging op dat gedachtepad. We kunnen geweldige organisaties hebben die zeggen dat ze innovatief zijn, maar we moeten naar de kern van een organisatie gaan. Ik heb veel organisaties gezien die innovatie als waarde op hun website hebben staan.

Ik ben daar altijd nieuwsgierig naar, want volgens mij moeten organisaties innovatief zijn om succesvol te blijven op de markt. Maar het komt neer op interne communicatie, op cultuur en visie. Voor mij betekent een opgeschreven waarde dat de organisatie en de mensen binnen de organisatie toestemming krijgen om ervoor te zorgen dat innovatie plaatsvindt.

John Carter

In de gevallen die jij hebt gezien, en zeker in de gevallen die ik heb gezien, wachten mensen binnen de organisatie soms tot het management een fout maakt. Ze denken: wat zeiden ze ook alweer? Wordt dit hier echt versterkt? Als het management innovatie naar de externe markt alleen lippendienst bewijst, maar er intern niet naar handelt, kijken teamleden voortdurend naar het management en testen ze hen: geloven ze echt in innovatie, of is het alleen maar lippendienst?

Je moet dat vertrouwen verdienen door de belofte van innovatie steeds opnieuw waar te maken. In alle organisaties gaat het ook om erkenning. Erkenning kost niets. Als je iemands naam noemt in een openbare aankondiging of tijdens een grote bijeenkomst, geeft die bevestiging innovators echt toestemming om hetzelfde te doen. Ze hopen dan zelf ook vooraan in de zaal te staan en genoemd te worden.

Timothy Reitsma

Dat vind ik geweldig. Organisaties, en ikzelf ook, moeten dit beter oppakken en vaker doen. Ik werk momenteel als leider op het gebied van people en cultuur. Ik kijk dus niet noodzakelijk naar productinnovatie, maar de organisatie waar ik deel van uitmaak verandert snel. We moeten onze processen veranderen.

Als we dit niet alleen benaderen als: we zijn aan het evolueren, maar als: laten we innoveren en dit gebruiken als kans voor interessante en nieuwe ideeën, hoe stel je dan een divers team samen? Of het nu om een product gaat — ik ben erg benieuwd naar Apple en hun ontwerpproces — bestaat zo’n team dan alleen uit ingenieurs, of is het divers?

John CarterIn alle effectieve organisaties moet het een divers team zijn. Ik geloof in een eenvoudig concept dat het teamwiel of het kernteammodel heet. Om echt goed te presteren en resultaten te leveren, moet een team ervoor zorgen dat alle functies aan tafel zitten. Er moet wekelijks een overleg plaatsvinden waarin verschillende perspectieven, behoeften en belangen samenkomen.

Als je dat niet doet, kun je veel geld verspillen. Aan het einde zegt iemand: heb je hieraan gedacht? Dan denk je: als ik dat aan het begin had geweten, had ik er gemakkelijk rekening mee kunnen houden. Nu is het te laat.

Een goed voorbeeld bij een technologiebedrijf betreft metingen en wat zij instrumentatie noemen. Ze ontwikkelen web- en mobiele apps. Ik zag een programma mislukken omdat ze geen instrumentatie hadden ingebouwd. Het bedrijf kon dus niet zien hoe het product werd gebruikt en geen feedback krijgen.

Dat was een voorbeeld waarbij iemand van klantensucces niet vanaf het begin volledig onderdeel was van het team. Ik zou zelfs zeggen dat het uitvoeringssucces zonder uitzondering wordt bepaald door een multidisciplinair kernteam dat aan een programma werkt en ervoor zorgt dat aan alle vereisten van de verschillende afdelingen wordt voldaan.

Timothy Reitsma

Dat is een waardevolle les. Jij hebt in grote en kleine organisaties gewerkt en zegt dat innovatie niet in een vacuüm plaatsvindt. We moeten multidisciplinaire teams samenstellen en verschillende niveaus van de organisatie betrekken. Maakt het uit of je tien of duizend mensen hebt? Ideeën kunnen overal ontstaan en feedback en innovaties kunnen overal plaatsvinden.

John CarterJa. Ik wil dit onderwerp nog iets scherper stellen, omdat er volgens mij een misvatting bestaat over teams bij innovatie. Ik denk niet dat wat we bespreken daarmee in strijd is. Over het algemeen wordt de creatieve vonk, het kwetsbare nieuwe idee, gegenereerd door een heel klein team: waarschijnlijk één persoon, anderhalf tot twee mensen, of maximaal drie.

Ik geloof dus sterk dat echte uitvinding geen teamsport is. Maar dat geldt alleen voor het begin. Nadat de vonk in een kleine vlam is veranderd, heb je een multidisciplinair team nodig om het idee uit te voeren. Innovatie is een combinatie van drie dingen. Ten eerste heb je die creatieve vonk nodig. Ten tweede heb je een middel nodig om die creatieve vonk om te zetten in iets nuttigs. Daar komt het multidisciplinaire team in beeld.

Het derde punt is waar we onze podcast mee begonnen: het idee moet aansluiten bij het bedrijf en echt verschil maken. Je hebt dus een creatieve vonk nodig, een multidisciplinair team om die uit te voeren en de zekerheid dat je dit aan het bedrijf en je klanten levert op een manier die verschil maakt.

Timothy Reitsma

Bedankt voor de verduidelijking. Ik ben het er volledig mee eens. Ik zit vaak met een paar vrienden, of met één vriend, te praten over hoe ik zou willen dat een product X, Y of Z kon, of dat een bepaald product op de markt bestond. Dat is bijna die kleine vonk, en dat gebeurt ook binnen organisaties.

Daarom moeten we die beschermde ruimte bieden om te zien of een product of idee echt iets kan worden, zolang het aansluit bij de organisatie. Als dat niet zo is, is het misschien een kans om zelf een product of dienst te ontwikkelen. Bedankt voor de toelichting.

John CarterOok hier kan het proces heel nuttig zijn. Als we criteria vastleggen in een document van één pagina dat het idee echt goedkeurt, activeert dat het multidisciplinaire team. Het is een eenvoudig mechanisme: je zegt, goed, dit is zeker een goed idee. Laten we er nu mensen omheen zetten en kijken of we het kunnen uitvoeren.

Timothy Reitsma

Dat is geweldig. Bedankt dat je je loopbaan en een deel van je verhaal over Bose en Apple met ons hebt gedeeld. Als iemand hiernaar luistert en vragen heeft, hoe kunnen ze dan contact met je opnemen?

John CarterDe beste plek is gewoon de website TCGen, Inc. Daar kunnen ze contact met me opnemen.

Timothy Reitsma

Het was een heel interessant gesprek, John. Ik zei volgens mij in elke podcast dat we gemakkelijk langer dan een uur over dit onderwerp zouden kunnen praten. Om het af te ronden: innovatie vindt binnen organisaties plaats en richt zich niet noodzakelijk op het product. Het kan ook gaan om innovatie van een proces. Ik weet dat je zegt dat we ons niet op het proces moeten richten.

Maar innovatie kan ook gaan over de manier waarop een organisatie zich ontwikkelt. In werkelijkheid begint het met een cultuur van vertrouwen en ruimte om innovatie te laten plaatsvinden. Bedankt dat je ons op deze reis hebt meegenomen.

John Carter

Het was echt een genoegen, Tim. Ik houd duidelijk van dit onderwerp. Heel erg bedankt voor de uitnodiging.

Timothy Reitsma

Ja. We spreken elkaar vast snel weer.

John Carter Bedankt.

Timothy Reitsma

Tot ziens.