Je medewerkers stoppen met denken zodra ze zich onveilig voelen

David Rice: Douglas Noll zegt dat de meeste leiders min honderd scoren op de schaal van emotionele intelligentie. Op een schaal waarop 10 hoog en 1 laag is, handelen de meeste leiders vanuit aannames over menselijk gedrag die simpelweg niet meer bestaan. In de aflevering van vandaag praat ik met Noll, bemiddelaar, vredestichter en auteur, over waarom denken vanuit de vrije kunsten door AI waardevoller wordt in plaats van minder waardevol, en waarom de vaardigheden die we dertig jaar lang hebben benadrukt niet langer zijn wat leiders van elkaar zal onderscheiden.

Want op dit moment speelt zich een donker patroon af op de werkvloer. Mensen lopen vergaderingen binnen en vragen zich af hoe de stemming van hun CEO vandaag is. Emotionele besmetting verspreidt zich sneller door organisaties dan het licht. En wanneer je CEO de kamer binnenkomt met een bepaalde lichaamstaal, wordt de spanning voelbaar.

Jij kunt je als medewerker niets anders meer herinneren van die vergadering. Je prefrontale cortex ging offline. Je onbewuste brein begint overlevingsvragen te stellen. En als je de antwoorden niet prettig vindt, besteed je al je middelen aan zelfbescherming. Je wordt cynisch. Misschien wuif je zelfs 90% van wat leiders zeggen weg.

Noll noemt dit leiderschap van het zenuwstelsel. En naarmate AI meer analytisch en technisch werk overneemt, wordt dit de onderscheidende factor. Niet je MBA van Harvard, maar je vermogen om de prefrontale cortex van mensen online te houden. Vandaag bespreken we dus waarom kritisch denken in het AI-tijdperk belangrijker is dan technische vaardigheden, de drie vragen die elk onbewust brein aan leiders stelt, emotionele besmetting en waarom ‘Hoe is zijn stemming vandaag?’ een giftige omgeving creëert, en waarom de meeste leiders niet voorbereid zijn op emotionele intelligentie als hun onderscheidende factor.

Ik ben David Rice. Dit is People Managing People. En als je ervan uitgaat dat technische expertise je door deze transformatie zal loodsen, kan dit gesprek je hele denkkader veranderen. Laten we beginnen.

Goed dan. Doug, welkom bij de podcast. Fijn dat je er bent.

Douglas Noll: Dank je, David. Voor iedereen die luistert: een van de belangrijkste dingen die je voor iemand als David en mij kunt doen, omdat ik ook podcaster ben, is naar Spotify, Apple of waar je ook luistert te gaan en een vijfsterrenrecensie achter te laten.

Doe het nu meteen. Wacht niet.

David Rice: Dat zouden we geweldig vinden.

Douglas Noll: Zorg dat het gebeurt, mensen, want dat is de enige manier waarop podcasters zichtbaarheid krijgen.

David Rice: Absoluut. Waar ik ons gesprek vandaag mee wilde beginnen: je zei iets tijdens ons voorgesprek dat ik de laatste tijd behoorlijk vaak hoor. Namelijk dat AI denken vanuit de vrije kunsten waardevoller en niet minder waardevol zal maken. Dat staat misschien haaks op wat vijf of zes jaar geleden de populaire overtuiging was.

En het voelt logisch, maar is om die reden ook contra-intuïtief, gezien de nadruk die we de afgelopen dertig jaar op technische vaardigheden hebben gelegd. En als je kijkt naar waarvoor mensen denken dat ze aannemen, is er volgens mij nog steeds enige verwarring over wat ze precies in kandidaten willen zien.

Dus ik ben benieuwd: wat doen we volgens jou verkeerd als het gaat om wat er werkelijk nodig is om AI goed te gebruiken?

Douglas Noll: Het onvermogen om kritisch te denken. Ik gebruik AI iedere dag en ik kijk toe hoe mensen AI gebruiken. Ik zie de inhoud die ze produceren en die is rommel, omdat ze niet begrijpen wat AI is, ze niet begrijpen hoe het werkt en, het allerbelangrijkste, niet weten hoe ze vragen moeten stellen.

En ze weten niet hoe ze AI moeten corrigeren. Ik kan je niet vertellen hoe vaak ik op Claude, Gemini of ChatGPT een gesprek ben begonnen, om informatie heb gevraagd, die informatie heb gelezen en vervolgens heb gezegd: ‘Je hebt het mis.’ Ik deed het vandaag nog. Ik zei: ‘Dat is gewoon helemaal fout. Je weet beter. Ga terug en controleer het.’

En dan komen ze terug met: ‘O, het spijt me zo, ik…’ Je weet wat ik bedoel. Je moet echt sterke vaardigheden op het gebied van kritisch denken hebben. De enige manier om echt goede vaardigheden in kritisch denken te ontwikkelen die je een breed perspectief geven, is via een opleiding in de vrije kunsten. Het idee van zo’n opleiding is dat je wordt uitgedaagd met ideeën uit allerlei verschillende academische disciplines, dat je wordt gedwongen om door moeilijke vraagstukken heen te puzzelen en erover na te denken.

Een opleiding in de vrije kunsten geeft een jong persoon van achttien tot tweeëntwintig jaar idealiter een brede introductie tot het menselijk denken van de afgelopen vierduizend jaar. Dat krijg je niet wanneer je informatica of techniek studeert. Dan richt je je op één ding: leren coderen of begrijpen hoe machines werken. Dat is vandaag onvoldoende.

Dat was heel belangrijk om de technologie te bouwen die we vandaag hebben. Maar het gebruik van die technologie vereist een compleet andere reeks vaardigheden. Als je niet weet hoe je moet denken, geen vragen kunt stellen, niet uit verschillende kennisgebieden kunt putten wanneer je met AI werkt en niet kunt onderscheiden wat onzin en wat waarheid is, dan zal AI alleen maar rommel voor je produceren.

David Rice: Ja, absoluut. Ik hoor nu zoveel geklaag over AI-rommel. Het is overal.

Douglas Noll: We hebben er allemaal last van.

David Rice: Je hebt gelijk. Je moet het gewoon bevragen. Je moet het voortdurend duwen, porren en testen totdat je iets krijgt waarvan je denkt: oké, dit is eigenlijk best goed.

Douglas Noll: Ja.

David Rice: Want het kan goed zijn.

Douglas Noll: Ik behandel AI als een niet al te slimme afgestudeerde assistent. Vertrouw, maar controleer.

David Rice: Dat is ook grappig, want ik kan me herinneren dat ik op school zei: ‘Ik ga een opleiding journalistiek of massacommunicatie doen.’ Dan zeiden veel mensen: ‘Dat is geen erg goede keuze.’

En ik dacht altijd: het is juist waar ik goed in ben. Maar nu vraag ik me af: was het eigenlijk wel een slechte keuze? Ik kende ook veel mensen die antropologie studeerden en zeiden dat hun ouders reageerden met: ‘Ugh.’

Douglas Noll: Dat is het probleem. Mensen denken dat naar de universiteit gaan hetzelfde is als naar een vakschool gaan, alsof je een soort beroepsopleiding volgt. Dat is niet het doel.

Je gaat niet naar de universiteit om een vak te leren. Antropologie is een fantastische studierichting. Filosofie ook. Het idee is dat je wordt blootgesteld aan moeilijke ideeën, zodat je geest gedwongen wordt te groeien. Dat is het hele idee. Leer hoe je moet leren. Dat is het doel van een bacheloropleiding.

David Rice: Het is grappig, want ik zit in een periode waarin ik mensen vertel: ‘Je moet hier filosofischer over denken.’ Je deelde een voorbeeld waarin je AI gebruikte om in slechts enkele minuten een strategische routekaart te maken, iets wat jaren geleden dagen, misschien weken zou hebben gekost.

Douglas Noll: Als ik het al had kunnen doen.

David Rice: Ja, of als je het überhaupt had kunnen doen. Zo voel ik me soms ook. Dan denk ik: ik had dit op geen enkele andere manier kunnen maken.

Als hulpmiddelen ons plotseling zoveel hefboomwerking geven, ben ik benieuwd wat er dan gebeurt met de manier waarop we expertise bekijken en hoe we dat werk waarderen.

Douglas Noll: Dat is een interessante vraag. Ik denk dat de sleutel is dat ik dat document niet had kunnen maken zonder de expertise die ik bezat. Ik moest de ruwe gegevens invoeren die ik had en ik moest AI instrueren om zich op een bepaalde manier te gedragen.

In dit specifieke geval was het aan het einde van een bemiddeling van drie dagen met een bedrijf ter waarde van een miljard dollar, met de belanghebbenden van dat bedrijf. Ze hadden een aantal ruwe ideeën ontwikkeld over hoe ze de problemen waarmee we werden geconfronteerd wilden oplossen. Ik nam al mijn aantekeningen en die ruwe ideeën, gebruikte volgens mij Gemini en zei: ‘Stel je voor dat je de beste facilitator ter wereld bent. Dit is alles wat er in deze drie dagen is gebeurd. Maak een routekaart, plan en begroting om deze mensen te laten zien hoe ze kunnen bereiken wat nodig is om de conflicten te laten verdwijnen.’

Ik drukte op Enter. Boem. Daar was het. Ik keek ernaar en was volkomen verbijsterd. Een prachtig Word-document met kleuren, koppen en alles erop en eraan. Het was echt heel goed.

Ik moest een paar kleine wijzigingen aanbrengen, maar niets dramatisch. Volgens mij neemt het mijn expertise en vermenigvuldigt die met ordes van grootte. Ik kan nu dingen doen die ik nooit had kunnen doen. Ik kan alleen dingen doen waarvoor anders een team van tientallen mensen nodig zou zijn. En dat maakt mensen die al goed zijn uitzonderlijk goed.

De vraag is nu: hoe bereken je hiervoor kosten? Dat zat allemaal inbegrepen in mijn honorarium, dus het was geen groot probleem. Maar advocaten hebben bijvoorbeeld enorme moeite om uit te zoeken hoe ze iets moeten factureren waarvoor ze nu in drie minuten een beter antwoord krijgen dan een medewerker ooit voor hen zou kunnen vinden.

Vroeger zou dit werk weken of maanden hebben gekost en vijfentwintigduizend dollar hebben gekost. Nu heb ik in vijf minuten het beste antwoord dat ik ooit heb gezien. Hoe factureer ik een klant daarvoor? Ik denk dat we moeten afstappen van het idee dat onze tijd waardevol is en moeten uitgaan van het idee dat onze ervaring, kennis en ons vermogen om kennis te ontsluiten, vooral met behulp van AI, waardevol zijn. Je betaalt me om je te helpen je conflict op te lossen.

Ik ga je miljoenen dollars besparen. Wat maakt het jou uit wat het kost? Wat maakt het jou uit hoeveel tijd het kost? Natuurlijk geldt: hoe sneller, hoe beter. Maar als ik de expertise heb, het kan realiseren en je miljoenen dollars aan verloren productiviteit kan besparen, dan maakt het je werkelijk niet uit.

David Rice: Dat is ook interessant, want als we niet langer over onze tijd denken in termen van waarde, zijn werkgevers misschien eerder geneigd die tijd terug te geven.

Douglas Noll: Dat betwijfel ik.

David Rice: Ik ook.

Douglas Noll: Er zijn te veel belanghebbenden. Dat is weer een enorm gesprek over de verdeling van rijkdom en hoe scheef die is. Maar nee, ze worden gedreven door aandeelhouderswaarde, bedrijfswaarde en dergelijke. Ze gaan het geld niet teruggeven aan werknemers. Dat zouden ze moeten doen, maar ze zullen het niet doen.

David Rice: Ik zeg het half voor de grap, omdat de belofte van AI altijd was: ‘Het gaat je enorm veel tijd besparen en je zult al die andere dingen kunnen doen.’

Douglas Noll: Ik lees dat dat niet gebeurt.

David Rice: Volgens mijn ervaring en die van iedereen met wie ik heb gesproken, is het inderdaad niet zo gegaan.

Daarom maakte ik die grap.

Douglas Noll: Ik denk dat het gedeeltelijk komt doordat, als je erover nadenkt, wanneer je een leider bent die niet sterk is in kritisch denken, een technische achtergrond heeft, misschien een technische opleiding, en nooit heeft geleerd te denken zoals iemand met een opleiding in de vrije kunsten, hoe ga je dan mensen leiden?

Hoe ga je het gedrag voordoen dat mensen nodig hebben om AI effectief te gebruiken? Of hoe weet je überhaupt hoe je iemand moet aannemen die niet in jouw model van de perfecte werknemer past, maar wel over de vaardigheden in kritisch denken beschikt die nodig zijn om het voordeel van AI te benutten?

David Rice: Toen we eerder spraken, wees je erop dat veel mensen, vooral in technische functies, momenteel veel angst, zorgen en zelfs verdriet ervaren over de manier waarop AI hun werk en de toekomst waarvoor ze zich hadden voorbereid verandert.

Douglas Noll: Dat klopt.

David Rice: Ik denk dat de meeste leiderschapsmodellen nog steeds aannemen dat mensen rationeel zijn, omdat ze niet hebben opgelet. Mijn vraag is: wat zijn in het bijzonder de kosten van die kloof?

Douglas Noll: We zien het: lage productiviteit, giftigheid, lage retentie en stilletjes stoppen. Dat zijn de kosten.

Het is verloren productiviteit, omdat mensen niet betrokken zijn en leiders hebben die geen verbinding met hen kunnen maken. Dit rationaliteitsmodel bestaat al een tijd, maar het is een mythe. Er bestaat niet zoiets als rationaliteit. Dat heeft er nooit bestaan. Er is geen wetenschap die het idee ondersteunt dat mensen rationeel zijn.

Alle wetenschap ondersteunt het idee dat we emotioneel zijn. We kunnen zelfs geen beslissingen nemen zonder emoties. Elke beslissing is emotioneel. Elk gedrag is emotioneel. De neurowetenschap maakte dit al duidelijk in de jaren negentig met het werk van Damasio, maar het is in de loop der tijd alleen maar duidelijker geworden.

Wanneer mensen dat betwisten, vraag ik: ‘Geef me een definitie. Wat bedoel je met rationaliteit?’ De klassieke definitie komt uit de rationelekeuzetheorie van von Neumann en Morgenstern uit 1948, toen zij hun boek over speltheorie publiceerden.

Dat bleef hangen in bedrijfsscholen en iedereen werd geleerd dat mensen leven om nut te maximaliseren. Volkomen onjuist. Dat doen we niet. Studie na studie toont aan dat we geen nutsmaximaliseerders zijn. Herbert Simon, een econoom uit de jaren vijftig, kreeg een Nobelprijs omdat hij het woord ‘satisficing’ introduceerde.

Op zijn best beschikken we over begrensde rationaliteit en kunnen we nooit rationele beslissingen nemen. We kunnen hooguit beslissingen nemen die voldoende bevredigend zijn. Daar kreeg hij de Nobelprijs voor. Daarna kom je bij het werk van Kahneman en Tversky, gedragseconomie met Dan Ariely en neuro-economie met Paul Zak en anderen in zijn vakgebied.

Vakgebied na vakgebied dat dit onderzoekt, laat zien dat rationaliteit een mythe is. Dat is belangrijk omdat William Whyte in The Organization Man uit 1956 al de sociologie van de bedrijfsman beschreef en liet zien dat die volledig onmenselijk is.

Onderdruk emoties. Wees sterk. Laat ze niet zien dat je zweet. Dat model was gebaseerd op de blanke Angelsaksische man die zich in de organisatie voegt. Wanneer je je op die manier gedraagt en in het bedrijfsmodel past dat William Whyte beschreef, zal niemand je volgen. Je wordt iemand die mensen vermijden in plaats van volgen.

Zelfs het Amerikaanse leger begrijpt dit. Ik denk dat het Amerikaanse leger waarschijnlijk de beste organisatie ter wereld is voor de ontwikkeling van leiderschap. Ze besteden enorm veel tijd aan het leren van leiderschap aan mensen in dienst. Zelfs soldaten bij het Korps Mariniers leren leidinggeven, want als de bevelslijn wordt uitgeschakeld, raad eens: dan heb jij de leiding.

Je kunt maar beter weten wat je doet. Maar het bedrijfsleven in Amerika besteedt daar geen tijd aan. Het geeft daar geen geld aan uit en vertrouwt op oude mythen en conventionele wijsheden over leiderschap die niet meer werken. Misschien hebben ze nooit gewerkt.

David Rice: Interessant. Ik hoorde Jensen Huang vorige week zeggen dat de toekomst toebehoort aan neurodivergente mensen.

Ik denk dat ik Sam Altman en anderen iets soortgelijks heb horen zeggen.

Douglas Noll: Dat weet ik niet.

David Rice: Ik weet het ook niet, maar ik vraag me af waarom ze dat zeggen en of ze dat koppelen aan een vermeende relatie tussen emotie en rationaliteit.

Douglas Noll: Nee. Ik denk dat het weer een van die identiteitsuitspraken is die binnen de politieke correctheid vallen. Daarom verzinnen we de term neurodivergent.

Wat betekent het eigenlijk om neurodivergent te zijn? Wat betekent het om niet-neurodivergent te zijn? Dit zijn allemaal woorden die mensen verzinnen en die geen betekenis hebben. Net als de term sociale rechtvaardigheid. Die heeft geen betekenis. Niemand kan definiëren wat het is, net zoals niemand kan definiëren wat rationaliteit is.

Mensen bedenken zulke uitdrukkingen om slim te klinken of om te doen alsof ze weten waar ze het over hebben. Wanneer je eronder kijkt, zie je dat het gewoon betekenisloos is.

David Rice: Dat gebeurt veel in onze taal.

Douglas Noll: Mensen verzinnen jargon om zichzelf slim te laten lijken, terwijl ze dat niet zijn.

En zodra ik het opmerk, benoem ik het. Wanneer iemand tijdens een vergadering jargon tegen me gebruikt, zeg ik: ‘Wacht even. Je gebruikte net die uitdrukking. Wat betekent dat?’ Dan zeggen ze: ‘Natuurlijk weet iedereen wat dat betekent.’ En ik antwoord: ‘Nee, ik niet. En ik heb twee masterdiploma’s, dus leg het me alsjeblieft uit. Ik ben maar een eenvoudige plattelandsadvocaat. Vertel me gewoon wat het betekent.’

David Rice: Een andere uitdrukking die ik voortdurend hoor, en waarvan ik eerlijk gezegd denk dat die door AI wordt gegenereerd, is dat iemand ‘het stille deel hardop zegt’.

Douglas Noll: ‘Het stille deel hardop zeggen.’ Die uitdrukking bestaat al lang.

David Rice: Ja, maar ik herinner me niet dat die zo vaak werd gebruikt.

Douglas Noll: Waarschijnlijk niet.

David Rice: Ik denk vaak: was hij daar ooit stil over? Hij zegt het gewoon hardop.

Douglas Noll: Ik weet niet waarom die uitdrukking wordt gebruikt, want ik weet niet waar mensen naar verwijzen wanneer ze haar gebruiken. Meestal wordt ze gebruikt voor onderwerpen waarover in het publieke debat niet mag worden gesproken, of waarvoor een sociale beperking of norm bestaat die zegt dat we dit niet kunnen bespreken.

David Rice: Mijn probleem is dat mensen er juist over praten. Ze praten er al die tijd over. Ze zijn er de hele tijd behoorlijk eerlijk over geweest. Dus waarom gebruiken we die uitdrukking? Ik weet het niet. Het is waarschijnlijk een verkeerd gebruik ervan.

Maar ik begrijp je punt. In onze taal zitten enorm veel dingen waaraan we ons graag vastklampen, en ik denk dat het geruststellend is.

Douglas Noll: Als je iets een naam kunt geven, kun je het begrijpen. Maar mensen verhullen hun gebrek aan begrip door uitdrukkingen, termen en woorden te gebruiken waarvan ze eigenlijk niet weten wat ze betekenen.

Door iets een naam te geven, denken ze dat ze weten wat het betekent, of voelt het alsof ze weten wat ze bedoelen. Maar dat is niet zo. In mijn werk is helderheid alles. Soms wil je constructieve ambiguïteit, maar meestal heb je helderheid nodig. De meeste conflicten ontstaan door een gebrek aan helderheid, luisteren en begrip.

Dus meestal laat ik dat niet passeren wanneer ik in de ruimte ben.

David Rice: Het is interessant dat je zegt dat rationaliteit niet echt is. Dat daagt de dingen uit die we leren geloven en de manier waarop we worden opgeleid. Als je je lessen in logica en redeneren herinnert…

Douglas Noll: Laten we duidelijk zijn.

We hebben lessen in logica, redeneren en kritisch denken. Dat zijn allemaal heel belangrijke hulpmiddelen, maar dat is geen rationaliteit.

David Rice: Wanneer je ermee bezig bent, voelt het alsof je daarmee je rationaliteit ontwikkelt.

Douglas Noll: Je ontwikkelt deliberatief denken. Ons brein is grofweg verdeeld in drie soorten denken.

We hebben wat Kahneman Systeem Eén of autonoom denken noemt. Dat is het snelle, intuïtieve beslissen dat we elke dag, meestal, toepassen. Dan hebben we algoritmisch denken: hoe we regels, procedures en processen gebruiken om stap voor stap beslissingen te nemen. En dan hebben we Systeem Twee, het heldere soort denken waarbij we werkelijk problemen oplossen.

Scenario’s opstellen, de toekomst voorspellen of prognoses maken: dat zijn allemaal vormen van denken, sommige deliberatiever dan andere. Dat is wat we feitelijk doen. In het onderwijs leren we hoe we deze denkprocessen, waarmee we biologisch zijn uitgerust, kunnen verfijnen en versterken. Dat deel van de hersenen heet het taakgerichte brein.

Het interessante is dat het andere deel van ons brein de standaardmodus of sociale modus wordt genoemd. Dat is het deel dat we gebruiken voor interactie. Je kunt niet beide systemen tegelijk aan hebben. Je bent óf in de taakgerichte modus óf in de standaardmodus.

David, denk hier eens over na. Je werkt achter je computer aan een heel moeilijk probleem en iemand komt binnen en onderbreekt je. Wat voel je in die fractie van een seconde? Irritatie. Woede. ‘Waarom onderbreek je me?’ Het is een schok, omdat het een seconde of twee duurt om van de taakgerichte naar de sociale modus over te schakelen. Je moet in de sociale modus zijn om te communiceren.

Ons onderwijssysteem leert ons de taakgerichte modus heel goed te ontwikkelen. Het doet slecht werk bij het leren van de sociale modus. We leren geen empathie. We leren niet luisteren. We leren niet hoe we mensen kunnen kalmeren. We leren niets over emotionele intelligentie of emotionele competentie. We leren dat formeel niet. Als we het al leren, gebeurt dat door onbewuste overdracht. Dat is een groot probleem in ons onderwijssysteem.

Het gaat terug tot de negentiende eeuw, toen de mensen die ons huidige onderwijssysteem ontwikkelden aannamen dat zesjarigen rationele wezens waren. Dat zijn ze niet. We weten allemaal dat dit onzin is. Het onderwijssysteem maakt fundamentele aannames over mensen, vooral kinderen, die eenvoudigweg niet waar zijn. En dat loopt door tot aan de universiteit en verder.

In het bedrijfsleven is het mooie van het loslaten van rationaliteit dat je mensen kunt zien zoals ze werkelijk zijn. De chaos die je ziet wanneer je ervan uitgaat dat mensen rationeel zijn, verdwijnt. Je ziet mensen als wat ze werkelijk zijn: emotionele wezens die een emotioneel moment beleven. Geen probleem. Ik weet hoe ik daarmee moet omgaan. Dat is de bevrijding die ontstaat wanneer we rationaliteit en redeneren in relaties loslaten.

David Rice: Dat is interessant, want wanneer ik leiders hierover spreek, worden ze vaak wat ongemakkelijk. Ze beginnen wat heen en weer te schuiven op hun stoel, omdat dit niet is wat ze op de bedrijfsschool hebben geleerd.

Douglas Noll: Het gaat volledig in tegen hun opvoeding en training. Natuurlijk maakt dat hen ongemakkelijk. Maar wat ze nu doen werkt niet, en heeft nooit gewerkt. We moeten dus een nieuwe manier van zijn leren. Dan verandert alles en wordt het leven een stuk eenvoudiger. Mensen managen wordt heel gemakkelijk, omdat we leren hoe we leiderschap van het zenuwstelsel kunnen beoefenen.

Je loopt een kamer binnen en daar bevinden zich allerlei zenuwstelsels. Je moet ze reguleren. Anders schakelen hun bedreigingssystemen in, sluiten ze zich af en gebeurt er niets. Elke microseconde stelt ons brein drie vragen: ben ik veilig? Kan ik je vertrouwen? Doe ik ertoe voor jou? Als je geen bevestigend antwoord op die vragen krijgt, heb je afgesloten mensen die niet meer kunnen denken.

David Rice: Voor leiders die dit uitgangspunt accepteren: wat zijn de grootste voordelen van mensen op deze manier zien en begrijpen?

Douglas Noll: Het eerste wat gebeurt, is dat je veel vertrouwen krijgt. Mensen vertrouwen je. En wanneer ze je vertrouwen, doen ze wat je vraagt, omdat ze je vertrouwen.

Ze weten dat het risico op verraad heel klein is. Daarnaast bouw je psychologische veiligheid op. Daarover is veel geschreven, onder meer naar aanleiding van het werk van Amy Edmondson aan Harvard. Maar de meeste mensen weten niet wat psychologische veiligheid is en ook niet hoe je die creëert.

Het bewijs uit Edmondsons werk en Googles Project Aristotle is duidelijk. Wanneer je psychologische veiligheid creëert, stijgt de productiviteit van je team enorm. Zonder psychologische veiligheid daalt de productiviteit. Als leider ben je geïnteresseerd in productiviteit, omdat produceren betekent dat mensen waarde creëren.

Wanneer mensen waarde creëren, wordt de organisatie waardevoller. De aandeelhouderswaarde stijgt en de beurswaarde van een beursgenoteerd bedrijf stijgt. Veel leiders meten succes aan de hand van de vraag hoe waardevol het bedrijf is geworden sinds hun komst. Mensen zijn dus de belangrijkste activa. Het zijn zenuwstelsels en ze moeten als zenuwstelsels worden begeleid, niet als rationele actoren.

Wanneer je begrijpt dat dit de juiste manier van werken is, heb je geen retentieproblemen meer. Je hebt geen productiviteitsproblemen meer. Giftigheid verdwijnt. Mensen willen werken. Ze vinden het niet erg om hard te werken. Ze houden ervan, omdat het betekenis voor hen creëert. Ze willen voor je werken omdat ze weten dat ze ertoe doen voor jou; je hebt dat gezegd en aangetoond.

De voordelen zijn enorm. Toch zijn leiders bang om empathie te tonen, terwijl dat de belangrijkste vaardigheid is die dit alles ontwikkelt, omdat ze bang zijn dat het hen zwak maakt. Empathie is juist de bepalende vaardigheid voor succes in leiderschap. Dat is de empathieparadox.

David Rice: Ze denken dat het hen zwak doet lijken. Of misschien is het een ego-ding: ‘Neem je soms aan dat ik dat niet heb?’ Het voelt bijna alsof je hun persoon aanvalt.

Douglas Noll: Onze samenleving en cultuur nemen aan dat succesvolle mensen empathie kunnen tonen. Dat is een onjuiste aanname.

Empathie is een aangeleerde vaardigheid. Je moet leren hoe je het doet. Het is het aangeleerde vermogen om de emotionele ervaring van een ander mens te herkennen en te benoemen vanuit het referentiekader van die persoon. Dat is empathie. Niets anders is empathie. Een mijl in andermans schoenen lopen is geen empathie.

Voelen wat iemand anders voelt is geen empathie. Als het al iets is, is het sympathie. De gangbare definities van empathie zijn onjuist. Wanneer je de juiste definitie gebruikt, wordt empathie precies. Het is leiderschapsprecisie: je kunt het herkennen, meten, aanleren, reproduceren en dupliceren.

Dan begin je veranderingen te zien. Maar er is veel verkeerde informatie en die circuleert al heel lang. Het is moeilijk om die te verdringen.

David Rice: Je spreekt over de paradox dat leiders resultaten zoals prestaties en retentie willen, maar empathie vermijden omdat ze denken dat het hen zwak doet lijken of hen ongemakkelijk maakt. Waar komt die overtuiging vandaan?

Douglas Noll: Die overtuiging komt voort uit het culturele idee dat emoties slecht zijn. Emoties maken ons zwak. Emoties zijn irrationeel. Emoties zijn vrouwelijk, zacht, wollig en sentimenteel. Die overtuiging gaat terug tot de Grieken. Plato schreef erover.

Aristoteles zei dat het enige verschil tussen mensen en andere dieren het vermogen tot redeneren is. Immanuel Kant zei: ‘Emoties zijn slecht. Redeneren is goed.’ We hebben dus een lange geschiedenis waarin filosofie en theologie ons vertellen dat rationaliteit goed is en emoties slecht.

Voor de klassieke denkers was dat begrijpelijk, omdat slechte dingen vaak gebeuren wanneer mensen emotioneel zijn. Emoties en hartstochten werden geassocieerd met gedrag dat mensen tot gekke dingen dreef. De conclusie was dat emoties slecht zijn.

We moeten ze onderdrukken en verdringen. Dat idee is door de geschiedenis heen blijven bestaan. Tegenwoordig ontkennen ouders onbewust de emoties van hun kinderen. Je was misschien drie jaar oud, rende buiten rond, viel, schaafde je knie en begon te bloeden. Je begon te huilen. Wat kreeg je te horen? ‘Niet huilen. Zet je eroverheen. Wrijf er wat aarde op. Het doet geen pijn.’

Je emotionele ervaring van pijn, angst en schaamte werd ontkend. Niemand van ons leerde hoe we onze emoties konden beheersen. Als kinderen werd ons verteld dat we onze emoties moesten onderdrukken.

Tegen de tijd dat we zes of zeven zijn, leren we dat het universum een emotioneel onveilige plek is. We sluiten ons af en projecteren een bij onze leeftijd passende persoonlijkheid van competentie. Vanbinnen hebben we al die emoties die we niet begrijpen en niet kunnen verwerken, omdat ons is geleerd dat dit slecht is. Dat nemen we mee naar de volwassenheid.

Als je dan een leider bent met een groep mensen, krijg je veel emotie, omdat alles draait om het reguleren van zenuwstelsels. Je voelt je ongemakkelijk bij emoties omdat je zo bent opgevoed. Nu heb je een groep emotionele mensen die je moet leren motiveren en in beweging houden.

Het laatste wat je wilt, is de rommeligheid ingaan van iets wat je nooit hebt geleerd te beheersen. Niemand heeft het je geleerd. Sterker nog, mensen zeiden dat je dat niet moest managen. Het bestond niet. Het was slecht.

David Rice: Ja.

Douglas Noll: Daar komt dit allemaal vandaan. Als professionele vredestichter kan ik je vertellen dat dit meer schade heeft veroorzaakt dan je je kunt voorstellen, in persoonlijke relaties, scheidingen en elders.

Ik heb tien jaar in zwaarbeveiligde gevangenissen gewerkt en moordenaars opgeleid tot vredestichters. Elk van hen was emotioneel mishandeld, vaak op gruwelijke wijze. Baby’s worden niet als moordenaars geboren. Ze worden tot moordenaars gevormd, en het draait allemaal om emotie.

Het tegengif is emoties beheersen. Het is echt eenvoudig. Het is niet zo moeilijk, niet pijnlijk en kost niet veel tijd. Je kunt dit in ongeveer dezelfde tijd leren als fietsen: zes tot acht weken. Onze hersenen zijn hiervoor bedraad.

We vechten alleen tegen onszelf wanneer we ons verzetten tegen het idee dat we emotionele wezens zijn. Het gaat moeiteloos. Stel je voor dat je nooit meer ruzie of een conflict met iemand hebt. Dat is het geschenk dat beschikbaar is voor wie het wil.

David Rice: Je gebruikt de uitdrukking leiderschap van het zenuwstelsel. Dat is een interessante manier om hierover na te denken.

We hebben onlangs afleveringen gemaakt met mensen die vertelden hoe je je zenuwstelsel kunt herkalibreren zodat je beter als leider kunt functioneren. Maar als ik als leider een kamer binnenloop en nadenk over hoe ik de zenuwstelsels van de mensen om me heen beïnvloed, waarom is dat dan belangrijker dan wat ik zeg?

Douglas Noll: Omdat op het moment dat de bedreigingsdetectiesystemen van mensen afgaan en ze op die drie vragen ‘nee’ beginnen te antwoorden, hun prefrontale cortex uitschakelt. Ze kunnen niet langer verwerken of deliberatief denken. Die vergadering gaat nergens heen. De snelheid van besluitvorming komt volledig tot stilstand en informatie die je probeert over te brengen, komt niet aan.

Mensen kunnen het niet horen en luisteren er niet naar. Hun onbewuste brein besteedt al zijn middelen aan zelfbescherming. Als je een productieve vergadering wilt, mensen beslissingen wilt laten nemen en verantwoordelijkheid wilt laten nemen voor hun werk, moet je ervoor zorgen dat hun prefrontale cortex online is.

Dat is leiderschap van het zenuwstelsel. Je moet de bedreigingsreactie minimaliseren. Je moet ervoor zorgen dat die drie vragen voortdurend met ‘ja’ worden beantwoord. Kan ik je vertrouwen? Ben ik veilig? Doe ik ertoe voor jou? Als je dat niet doet, ontbreekt de fundamentele basis van leiderschap. Je kunt een MBA van Harvard hebben, maar daar heb je niets aan.

David Rice: Absoluut. Ik kan niet meer instemmen. Ik denk aan een paar vergaderingen van jaren geleden. Ik herinner me nog hoe de CEO de kamer binnenkwam.

Douglas Noll: Alleen al de lichaamstaal.

David Rice: De spanning was voelbaar en op de lange termijn kan ik me niets anders herinneren wat er tijdens die vergadering is gezegd.

Douglas Noll: Precies. We communiceren op allerlei niveaus. Een van de snelste manieren waarop mensen, en alle zoogdieren, communiceren, is via een proces dat emotionele besmetting wordt genoemd. Emotionele signalen worden via lichaamstaal sneller verzonden dan woorden of iets anders, en we pikken ze onmiddellijk op.

Zodra we een gestreste, angstige of boze leider zien, pikken we dat direct op en verspreidt het zich door de groep. Je hoort mensen vragen: ‘Hoe is zijn stemming vandaag?’ Ze willen weten wat de stemming is, omdat de stemming of emotie van die persoon besmettelijk is binnen de organisatie en zich sneller verspreidt dan het licht.

Leiderschap van het zenuwstelsel is de sleutel tot succes, omdat je kunt voorkomen dat die negatieve besmetting plaatsvindt.

David Rice: Denk je dat we er naarmate we ouder worden minder gevoelig voor worden? Worden we misschien wat afgestompt? Als ik aan mezelf als jonge professional denk, was ik hier heel gevoelig voor.

En ik denk aan wat jonge professionals nu van leiders te verduren krijgen. Ik benijd hen niet. Worden we afgestompt, of leren we door ervaring gewoon beter navigeren door die complexe situaties?

Douglas Noll: Ik denk dat het een combinatie is, samen met cynisme.

David Rice: Is dat dan gezond cynisme?

Douglas Noll: Misschien is het zelfbeschermend cynisme. We leren dat we de mensen die ons leiden niet kunnen vertrouwen, dat we niet belangrijk voor hen zijn en dat we niet veilig bij hen zijn. Dus besteden we onze energie aan zelfbescherming. We missen gewoon negentig procent van wat je zegt. Het maakt niet uit.

David Rice: Naarmate AI meer analytisch en technisch werk overneemt, wordt de menselijke kant van leiderschap steeds belangrijker.

Douglas Noll: Cruciaal.

David Rice: Mijn vraag is: hoe goed voorbereid zijn de meeste leiders volgens jou op een wereld waarin emotionele intelligentie daadwerkelijk hun onderscheidende factor is?

Douglas Noll: Ik ga hier een zeer brede en sterk veralgemeniseerde uitspraak doen op basis van veel lectuur, maar zonder veel specifieke gegevens. Op een schaal van één tot tien, waarbij één laag en tien hoog is, zou ik zeggen dat de meeste leiders op min honderd staan.

David Rice: Min honderd?

Douglas Noll: Mensen handelen vanuit aannames over menselijk gedrag die niet bestaan.

Ze hebben de wetenschap niet bijgehouden, niet dat ze daar per se een reden voor hadden. Maar er is inmiddels veel literatuur die dit uitlegt. Ik las onlangs een boek met de titel Neuroselling, over de neurowetenschap van besluitvorming in het verkoopproces. Een briljant boek. Het was interessant omdat het alles herhaalde wat ik in mijn masteropleiding doceer.

De literatuur is beschikbaar als mensen die willen lezen. Je hoeft geen hersenwetenschapper te zijn om dit te begrijpen. Maar het is alsof je door harde, zware kleigrond moet breken. Dat is ontzettend moeilijk. Degenen die erin slagen, steken qua leiderschapsprestaties met kop en schouders boven hun collega’s uit.

David Rice: Ze nemen mensen mee op een reis.

Douglas Noll: Dat klopt. En mensen willen met hen meegaan omdat ze zich veilig en vertrouwd voelen en weten dat ze ertoe doen.

David Rice: Wanneer we op de lange termijn en naar het grotere geheel kijken, is dat veel interessanter en bevredigender dan wat er ook op de winst-en-verliesrekening stond.

Douglas Noll: De nalatenschap die we achterlaten, of de mensen die we achter ons laten groeien, dat is onze nalatenschap. Ik denk aan de nalatenschap die ik in die gevangenissen heb achtergelaten. Achthonderd mensen in Californië met levenslange straffen rondden ons programma af en kwamen voorwaardelijk vrij. Geen van hen heeft opnieuw een misdrijf gepleegd. Dat is een nalatenschap.

David Rice: Dat is de kracht van een doel.

Doug, het was fijn je in de show te hebben. Ik heb genoten van ons gesprek.

Douglas Noll: Dank je, David. Het was leuk. Wat een geweldig gesprek. Je stelde goede vragen.

David Rice: Vragen stellen is mijn sterkste punt.

Douglas Noll: Ik wil mensen laten weten waar ze me kunnen bereiken. Ik heb op mijn website een pagina voor jouw publiek geplaatst. Niemand anders krijgt deze pagina, alleen jouw mensen. Het is dougnoll.co/people.

David Rice: Geweldig. Mensen, je moet wel houden van een speciale aanbieding. Maak er zeker gebruik van.

Douglas Noll: Er staat gratis materiaal en je kunt je abonneren op mijn Substack. Het is behoorlijk interessant.

David Rice: Goed dan. Bekijk Doug, schrijf je in voor zijn Substack en schrijf je in voor onze nieuwsbrief. Zorg dat je al het laatste nieuws rechtstreeks in je inbox ontvangt. Ik zit midden in het conferentieseizoen, dus er komt veel materiaal aan.

Maar tot de volgende keer: denk na over het grotere geheel en de nalatenschap die je achterlaat.