Van ontslagen naar loyaliteit: alumninetwerken opbouwen die werken

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Jena Dunay: Er zijn een aantal zeer goedkope dingen die ik organisaties heb zien doen waardoor iemand zich echt als persoon voelt en niet alleen als een nummer, wat vaak gebeurt wanneer er ontslagen vallen. En ontslagen zijn soms noodzakelijk. Het is soms gewoon een onderdeel van de levenscyclus van een organisatie. Het gaat er dus om dat je dit bewust doet, de menselijke waardigheid behoudt en ervoor zorgt dat mensen geen nummer worden. Dat is eigenlijk alles.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je host, David Rice. Mijn gast vandaag is Jena Dunay, oprichter van Recruit the Employer en presentator van de podcast Culture Uncovered. We gaan het hebben over ontslagen, offboarding en werkgeversmerk.

Jena, welkom.

Jena Dunay: Dank je wel. Bedankt dat ik er mag zijn, David. Ik ben een grote fan van de show en ben dus blij dat ik hier kan zijn en kan praten over al die dingen waar niemand graag over praat, met name ontslagen en offboarding, hoewel ik dat persoonlijk juist wel graag doe.

David Rice: Uitstekend. Laten we de context schetsen. Als we aan ontslagen denken, wat is dan de eerste gemiste kans of slechte gewoonte die bij je opkomt als het gaat om de manier waarop bedrijven daar doorgaans mee omgaan?

Jena Dunay: Ik denk dat we het er allemaal over eens kunnen zijn: waarschijnlijk niet goed, toch? De meeste bedrijven gaan er waarschijnlijk niet goed mee om. En ik denk dat de reden daarvoor een grote slechte gewoonte is. Na met allerlei organisaties van verschillende omvang te hebben gewerkt, zie ik als grootste probleem dat ze wachten tot het bijna te laat is. Ze zijn dus al bezig met een ontslagronde en hebben geen offboardingplan.

Ze hebben geen strategie. Er is geen vooruitdenken en er wordt niet proactief met dat proces omgegaan. Terwijl elk ander onderdeel van de levenscyclus van hun medewerkers wel is uitgedacht, uitgebreid en zeer zorgvuldig is uitgewerkt, blijft offboarding ergens aan de zijkant liggen en is het niet echt volledig uitgewerkt. En wanneer bedrijven op het punt staan om mensen te ontslaan, wachten ze simpelweg tot het allerlaatste moment.

Dan krijg je enorme miscommunicatie, wat enorme problemen veroorzaakt. En het is niet alleen een probleem voor de mensen die worden ontslagen; het is ook een probleem voor de mensen die achterblijven. Ik zou dus zeggen dat de grootste slechte gewoonte simpelweg het wachten tot het te laat is.

David Rice: Er ligt zoveel nadruk op onboarding en we besteden uren en uren aan het opnieuw bedenken ervan. We denken bijvoorbeeld na over welke cursussen we kunnen volgen om met nieuwe onboardingideeën te komen.

We praten nauwelijks over offboarding. Het is gewoon: ze zijn weg.

Jena Dunay: Ja. Maar wat fascinerend is: als je de levenscyclus van medewerkers als een cirkel bekijkt, heb je bovenaan talentaantrekking. Daar besteden we veel tijd aan wanneer we het over werkgeversmerk hebben.

Hoe trekken we het juiste talent aan? Daarna werven we die mensen, vervolgens onboarden we hen. Daarna proberen we ze met professionele ontwikkeling te behouden. En uiteindelijk vertrekken ze mogelijk. We weten dat ze waarschijnlijk op een bepaald moment zullen vertrekken. Het is niet de jaren zestig. Mensen blijven niet hun hele leven bij dezelfde baan, zoals mijn grootvader deed.

Ze blijven er ongeveer vier jaar. En als we weten dat dat gaat gebeuren, weten we ook dat dit een oprit kan zijn die misschien terugleidt naar het onderdeel talentaantrekking. Als we dit hele gedeelte van offboarding missen, voltooien we de daadwerkelijke levenscyclus van de medewerker niet. Die cirkel blijft dan ergens hangen.

Het wordt niet eens een halve cirkel.

David Rice: Ja, precies. Als we erover nadenken als een echte levenscyclus, zou het zijn alsof je iemand naar het ziekenhuis brengt en hem daarna gewoon dood laat gaan.

Jena Dunay: Inderdaad, maar in die fase is er niet veel bewust beleid. Het is juist een geweldige kans voor HR-teams en zelfs voor directies van organisaties, dus niet alleen voor HR, om anders naar hun talentstrategie te kijken.

Als ze dat echt bewust doen, kan dat veel positieve gevolgen hebben voor de organisatie, zowel voor de mensen die blijven als voor degenen die uiteindelijk vertrekken.

David Rice: Je praat over offboarding met waardigheid. Dat kwam ter sprake toen we voorafgaand aan dit gesprek met elkaar spraken. Ik ben benieuwd: hoe ziet dat er in de praktijk eigenlijk uit?

Vooral wanneer budgetten krap zijn en het moreel laag is. Het voelt alsof het best moeilijk kan zijn om dit te doen of er in ieder geval prioriteit aan te geven.

Jena Dunay: Ja, ik denk dat prioritering daar een groot onderdeel van is. Als je het hebt over misvattingen of slechte gewoonten, denk ik dat het gebrek aan prioriteit voor dit gebied daar een belangrijke rol in speelt, soms ook met een goede reden.

Je onboardt mensen waarschijnlijk veel vaker dan je mensen offboardt. Dat is tenminste de hoop. Je gaat hopelijk niet vaak een groot aantal mensen ontslaan. Maar wanneer we het specifiek over ontslagen en personeelsreducties hebben, moeten we heel bewust nadenken over hoe we mensen offboarden, zodat degenen die dit ondergaan met respect en genade worden behandeld op weg naar buiten.

Ik heb het niet per se over enorme ontslagvergoedingen en outplacement, hoewel wij dat wel doen en ik denk dat het belangrijk is. Ik denk eigenlijk dat de communicatiestrategie en het communicatieplan veel belangrijker zijn. Dat kost niets anders dan tijd.

Je moet dus heel bewust nadenken over hoe je communiceert, hoe je deze mensen op een waardige manier laat gaan, ervoor zorgen dat iedereen weet wat er gebeurt en dat alles duidelijk is. Er moet een zekere mate van transparantie zijn voor degenen die het proces doorlopen en voor degenen die worden ontslagen.

Ik heb organisaties zeer goedkope dingen zien doen waardoor iemand zich als persoon voelt en niet alleen als een nummer, wat vaak gebeurt bij ontslagen. Ontslagen zijn soms noodzakelijk; het is soms gewoon onderdeel van de levenscyclus van een organisatie. Het gaat er dus om dat je dit bewust doet, de menselijke waardigheid behoudt en ervoor zorgt dat mensen geen nummer worden.

David Rice: Ja. Soms zijn de beste dingen in het leven gratis. Ik bedoel, je maakt een goed punt: er bestaat het idee dat we geld naar elk probleem moeten gooien om het op te lossen. Maar dit probleem hoeft helemaal niet zo duur te zijn om op te lossen.

Jena Dunay: Nee. Het communicatiegedeelte.

Weet iedereen wat er gebeurt? Weten de mensen die het moeten weten wat er gebeurt? Is er al communicatie geregeld voor degenen die achterblijven? Is er een plan om het vertrouwen opnieuw op te bouwen? Dat zijn dingen die je gaandeweg kunt doen. Misschien zijn er, zeker bij een kleinere ontslagronde, manieren om mensen bewust berichten te sturen ter aanmoediging wanneer ze vertrekken.

Er zijn zeer praktische dingen die kunnen gebeuren. Ik heb oprichters dat daadwerkelijk zien doen toen ze een ontslagronde moesten doorvoeren. Ze schreven brieven aan de mensen die moesten worden ontslagen en zeiden: "Ik geef je graag een aanbeveling" of "Ik help je graag met wat je nodig hebt."

Al die dingen kunnen worden gedaan zonder dat ze de organisatie geld kosten, behalve tijd.

David Rice: Je hintte er al op, maar ik wilde vragen of je een voorbeeld hebt van een bedrijf dat bijzonder goed of juist bijzonder slecht met offboarding is omgegaan, en wat we van die voorbeelden kunnen leren?

Jena Dunay: Ja, er zijn een paar voorbeelden die bij me opkomen. Een publiek voorbeeld is Airbnb in 2020, specifiek rond COVID en alles wat daarbij kwam kijken. Hun CEO communiceerde heel goed wat er daadwerkelijk gebeurde. Hij plaatste het bericht online, sprak waardering uit voor de mensen die deel uitmaakten van de organisatie, legde uit waarom het gebeurde en beschreef vervolgens wat ze hadden gedaan. Dat vond ik bijzonder interessant.

Ik heb niet veel bedrijven dit zien doen. Ze creëerden daadwerkelijk een alumnigids voor de mensen die werden ge-offboard en gebruikten hun recruitmentteam om deze mensen te helpen bij de overgang. In plaats van het hele recruitmentteam tegelijkertijd te ontslaan, gebruikten ze hen om te helpen met cv-beoordelingen en dergelijke. Het was bijna een interne outplacementdienst voor hun organisatie, wat ik bijzonder interessant vond.

Er was nog een organisatie in de omgeving van Nashville. Ik woon in Nashville. Hun HR-leider moest een groot deel van de organisatie ontslaan. Hij was op zichzelf al een bijzonder integer persoon, dus dat wil ik vooraf benadrukken. Hij belde zijn concurrenten, zijn HR-contacten bij concurrerende bedrijven, en zei: "We moesten deze mensen laten gaan. Het zijn allemaal geweldige mensen, maar we kunnen dit kostenniveau helaas niet volhouden. Ik zou graag iets organiseren, bijna als banenmarkten, waar deze mensen elkaar kunnen ontmoeten." Veel van die mensen werden binnen drie tot zes maanden door de concurrenten aangenomen. Dat getuigt van veel nederigheid en genade.

Dat is een heel praktisch voorbeeld van iemand die het goed heeft aangepakt. We zouden ook gewoon op LinkedIn kunnen kijken om te zien hoe dingen niet goed zijn aangepakt. Mensen uit hun e-mail halen, hun geen kans geven om een persoonlijke verbinding te maken met de mensen met wie ze het grootste deel van hun dag hebben doorgebracht, of helemaal niet communiceren.

Of iedereen via Zoom ontslaan. Als we om mensen geven, doen we dat niet. Dat zijn enkele verschillen tussen positieve en negatieve aanpakken.

David Rice: Een van mijn favorieten is dat je naar kantoor gaat en je pas ineens niet meer werkt.

Jena Dunay: Ja.

David Rice: Dat is een leuke.

Jena Dunay: Het is gewoon belangrijk om mensen altijd te behandelen. Dit is geen waardige manier om mensen te behandelen. We zouden dit niet moeten doen.

David Rice: Je zei iets dat volgens mij behoorlijk krachtig is: het idee om alumni te creëren in plaats van ex-medewerkers. Maar dat is een verandering in mindset, toch?

Voor leiders én voor de organisatiecultuur. Hoe denk je dat we dit moeten benaderen en dat gesprek en verhaal moeten creëren als HR-professional?

Jena Dunay: Het komt erop neer dat we niet alleen willen zorgen voor een goede ervaring voor mensen die vertrekken omdat dit ons werkgeversmerk beschermt, maar dat het ook een geweldige bron van aanbevelingen kan zijn om toptalent aan te trekken.

Er zijn onderzoeken waaruit blijkt dat alumni van je organisatie uitstekende bronnen zijn voor aanbevelingen voor toekomstige vacatures. Je moet het dus bekijken als een talentstrategie, niet alleen als iets aardigs om te doen, maar als iets noodzakelijks. Als je alumni van je organisatie hebt die geweldige dingen in de wereld doen, kennen zij geweldige mensen. Als ze een goede ervaring met je organisatie hebben gehad en het op lange termijn gewoon geen goede match was, kunnen ze een geweldige bron zijn om mensen naar je terug te brengen.

Voor mij worden alumnistrategieën onvoldoende benut. Er zijn een paar organisaties die hierom bekendstaan. McKinsey is er een van. Deloitte ook. Een andere is Genentech, in de gezondheidszorg. Bekijk hen eens. Ze doen iets heel interessants met hun alumniprogramma. Ze creëren echt een gemeenschap van mensen die deel hebben uitgemaakt van de organisatie, omdat hun senior leiderschap dit als toegevoegde waarde en als belangrijk onderdeel van hun human-capitalstrategie beschouwt.

Ze zien het als onderdeel van een groter geheel, niet als: "Tot ziens." Je loopt daar zoveel kansen mis.

David Rice: Ja. Als je mensen goed laat vertrekken, kun je veel bereiken. Ik heb eens gezien dat een bedrijf drie medewerkers die bij grote bedrijven waren gaan werken en grote dingen deden, liet vertellen over hun werkervaring in hun eerste jaren. En hoe dat hen had geholpen. Dat wordt direct een kans voor werkgeversmarketing om te laten zien dat we begrijpen dat dit niet je eindbestemming is.

Jena Dunay: Ja. Ik denk dat daar iets oprechts in zit. Naar mijn mening moet de manier waarop je afscheid neemt van iemand net zo goed onderdeel zijn van je werkgeversmerkstrategie als de leuke extraatjes in je retentiestrategie.

Er liggen dus veel kansen in het alumnigedeelte van de mensen die eerder deel hebben uitgemaakt van je organisatie. Het helpt mogelijk mensen terug te brengen naar je bedrijf, wat de wervingskosten verlaagt en zorgt voor een snellere inwerktijd.

David Rice: Dat is een perfecte overgang, want ik wilde het hebben over het feit dat we momenteel veel ontslagen zien waarbij mensen te snel inzetten op bepaalde technologieën of denken dat ze dingen kunnen doen die misschien niet mogelijk zijn. Vervolgens moeten ze mensen terughalen en creëren ze zogenoemde boemerangmedewerkers.

Waarom wordt dat een trend en wat gaat deze dynamiek doorbreken?

Jena Dunay: Ik vind het idee van een boemerangmedewerker eigenlijk geweldig, niet alleen voor organisaties maar ook voor individuen. Wanneer je enige tijd weg bent van de organisatie, krijg je een ander perspectief op wat je interessant vindt en waar je goed in bent. Voor organisaties betekent het een snellere inwerktijd en lagere wervingskosten. Ze hebben minder training nodig omdat ze de cultuur en de taal van de organisatie al kennen.

Waar organisaties voorzichtig mee moeten zijn, is goed begrijpen waarom iemand vertrok en waarom die persoon terugkwam. Als het onderdeel was van een ontslagronde, is dat duidelijk. Maar als iemand vrijwillig vertrok, waarom ging diegene dan weg en waarom wil diegene terugkomen? Zo voorkom je grote verstoring voor de mensen die zijn gebleven.

Als een organisatie goed werk maakt van offboarding en mensen laat vertrekken zonder bruggen te verbranden, is het een geweldige manier om iemand opnieuw aan te nemen en ervoor te zorgen dat die persoon zich sneller op zijn gemak voelt. Je weet wat je krijgt, omdat je er eerder bent geweest. De cultuur kan natuurlijk veranderen naarmate organisaties groeien en evolueren, maar het kan een geweldige oplossing zijn voor mensen die werk zoeken.

Dat is een win-winsituatie. Ik heb organisaties verlaten en denk positief terug aan elk van die afscheidsmomenten, zelfs aan de momenten waarop ik werd ontslagen. Een oprichter zei bijvoorbeeld: "Als we in de toekomst een plek voor je hebben, nemen we je graag opnieuw aan." Daardoor kreeg ik tijdens het ontslagproces mijn waardigheid terug.

David Rice: Ja, dat herken ik. Ik ben in het verleden vrijwillig vertrokken omdat ik andere dingen wilde doen of een nieuwe uitdaging zocht. Ze zeiden bij mijn vertrek zulke aardige dingen dat het voelde alsof ik altijd welkom zou zijn en dat er misschien ooit weer een mogelijkheid zou zijn om samen te werken. Dat laat je achter met het gevoel dat er voor één keer geen fouten zijn gemaakt.

Jena Dunay: Precies. Goede woorden kosten niets. Alleen tijd.

David Rice: En je hebt geen spijt. Je denkt: als ik hier opnieuw een kans krijg, is die er nog. Het is een prettig gevoel, want een baan verlaten is altijd ongemakkelijk, of je daar nu zelf voor kiest of niet.

Jena Dunay: Er is altijd een overgangsperiode voor zowel de organisatie als het individu. Dat is normaal.

David Rice: Als bedrijven iemand die ze hebben ontslagen opnieuw willen aannemen, beïnvloedt de oorspronkelijke offboardingervaring dus hun bereidheid om terug te keren. Wat is jouw advies voor de manier waarop je het idee van terugkeer kunt benaderen?

Jena Dunay: Een deel daarvan is contact blijven houden met mensen die zijn vertrokken en hen op de een of andere manier in je ecosysteem houden. Maak dat opnieuw een normaal onderdeel van de organisatie. Het is een verandering in mindset: zie deze mensen niet als ex-medewerkers of nummers, maar als mensen en alumni van je organisatie die verdergaan.

Zij dragen de merkloyaliteit en het werkgeversmerk uit die je hebt opgebouwd. Als je iemand net hebt ontslagen, is het waarschijnlijk niet verstandig om te zeggen: "We nemen je over drie maanden weer aan." Dat is waarschijnlijk niet de beste zet.

Maar als we dit bewust doen, middelen aanbieden, een plan creëren, niet tot het laatste moment wachten met offboarding en het proces individueel benaderen, is de kans veel groter dat iemand wil terugkeren.

Die persoonlijke aandacht is ontzettend belangrijk. Wij verzorgen outplacement en ik sprak met een leider die onze diensten had gebruikt. Hij vroeg om advies: ze hadden mensen moeten laten gaan en hij vroeg of hij zijn hele dag moest vrijmaken om individueel met hen te praten. Ik zei: "Ja. Je maakt je dag vrij om met deze mensen te praten, want ze verdienen een echt gesprek." Dat kost tijd van de leiders die deze gesprekken moeten voeren, maar het meest menselijke wat je kunt doen is een echt menselijk gesprek voeren. Maak het zo persoonlijk en menselijk mogelijk.

David Rice: Een wilde vraag. Ik bouw momenteel een calculator voor de impact van ontslagen. Die is bedoeld als denkoefening. De calculator houdt uiteraard rekening met de financiële impact van een ontslagronde, maar probeert ook de invloed op het moreel en operationele gevolgen te berekenen.

Kun je volgens jou de kans dat boemerangmedewerkers terugkeren op een bepaalde manier scoren?

Jena Dunay: Waarschijnlijk wel, maar tijdens een ontslagronde zou dat moeilijk zijn. Je zou veel gegevens nodig hebben die je tijdens het offboardingproces misschien niet kunt verkrijgen.

David Rice: Dus je zou kunnen kijken naar de ervaring van iemand bij het vertrek en naar welke middelen je aanbiedt. Op basis daarvan zou je waarschijnlijk berekeningen kunnen maken over de kans dat iemand terugkeert, maar het zou niet exact wetenschappelijk zijn.

Jena Dunay: Ik denk dat het interessant zou zijn om het model uit te breiden van alleen ontslagen naar offboarding in het algemeen. Mensen denken bij offboarding vaak alleen aan ontslagen of personeelsreducties. Maar het kan ook vrijwillig vertrek zijn, vertrek vanwege prestaties, opvolgingsplanning, interne overplaatsing of pensionering.

Er zijn verschillende manieren om naar offboarding te kijken. Het gaat niet alleen om mensen laten gaan. Het gaat om de verschillende situaties waar een organisatie aandacht aan moet besteden en de invloed daarvan op het bedrijfsresultaat.

David Rice: Ik ben blij dat je pensionering noemt, want veranderende levensomstandigheden kunnen ook een rol spelen. Misschien krijg je een kind of wil je een bedrijf beginnen. Wat de reden ook is, het is belangrijk om de deur open te houden.

Jena Dunay: Daar ben ik het mee eens.

David Rice: Bedankt dat je opnieuw te gast wilde zijn en hierover wilde vertellen. Ik vond dit een geweldig gesprek.

Voordat we afronden, zijn er altijd een paar dingen die we in elke aflevering doen. Eerst krijg je de kans om te vertellen waar mensen meer over je kunnen leren, contact met je kunnen opnemen en kunnen ontdekken waar je mee bezig bent.

Jena Dunay: Dat kan via onze website, recruittheemployer.com. We ondersteunen HR-teams tijdens belangrijke veranderingen voor medewerkers, van onboarding tot offboarding, en zijn gespecialiseerd in het offboardinggedeelte. Als je je offboardingstrategie wilt verbeteren zodat je beter voorbereid bent wanneer het moment komt en je medewerkers en werkgeversmerk kunt beschermen, praten we graag met je.

Ik ben ook zeer actief op LinkedIn. Als je contact met me wilt opnemen, heet ik Jena Dunay. Ik plaats waarschijnlijk te veel op LinkedIn, zoals mijn man zou zeggen. Ik schrijf ook over de podcast die je noemde, Culture Uncovered, waarin we achter de schermen kijken bij geweldige bedrijven om voor te werken, in allerlei sectoren en van verschillende omvang.

David Rice: Het maakt niet uit wat hij ervan vindt. Het gaat erom wat het algoritme ervan vindt.

Jena Dunay: Het algoritme is momenteel niet mijn vriend.

David Rice: Maak je geen zorgen. Het algoritme heeft momenteel een hekel aan ons allemaal.

Jena Dunay: Wat gebeurt er toch?

David Rice: Niemand weet wat er gebeurt. Als het geen persoonlijke mening of foto van je hond is, ziet niemand het.

Jena Dunay: Honderd procent. Mijn kinderen krijgen altijd een geweldige reactie. Alles wat op inhoudelijk leiderschap lijkt, verdwijnt volledig.

David Rice: Mijn huisdieren doen het geweldig. Mijn echte gedachten en professionele mening zijn waardeloos.

Jena Dunay: Geweldig.

David Rice: Het laatste onderdeel van elke aflevering is een kleine traditie. Jij mag mij een vraag stellen. Vraag maar raak.

Jena Dunay: Ik wilde je eigenlijk iets vragen over LinkedIn. Wat denk je dat de toekomst van LinkedIn is, vooral voor talentleiders en mensen die in de talentsector werken? We brengen een groot deel van ons leven door op LinkedIn. Denk je dat het een platform voor influencers wordt?

David Rice: Ja. Eerlijk gezegd is het al grotendeels die kant opgegaan. We zien steeds minder nadruk op het belang van werk. Als we ooit echt overstappen op werving en werk op basis van vaardigheden, is LinkedIn bovendien een slechte plek om talent te zoeken.

Het platform is gemaakt om iemands werkgeschiedenis en talent op een zeer traditionele, bijna op cv's gerichte manier vast te leggen. Het is niet gebouwd als digitale portfolio of als plek om interactieve elementen te tonen die je hebt gemaakt.

Als creatief professional kan ik mijn werk daar niet echt laten zien. Ik kan alleen een link plaatsen en hopen dat mensen erop klikken. Daarom denk ik dat LinkedIn beperkt is in de manier waarop mensen in de toekomst talent zullen werven, tenzij het om leidinggevend talent gaat.

Jena Dunay: Dat is terecht. Wanneer we mensen tijdens een overgang begeleiden, praten we erover hoe je eigen inhoudelijk leiderschap op LinkedIn op directieniveau een wervingsinstrument kan zijn. Ook mensen op lagere niveaus zullen dat soms moeten doen, afhankelijk van waar ze staan. Je zult jezelf in het toekomstige landschap moeten profileren om concurrerend te blijven.

David Rice: Zelfs bij managers op het tweede niveau zul je zien dat mensen kijken naar wat iemand plaatst, welke meningen iemand heeft en wat iemand zegt in de berichten van anderen. Dat vertelt iets over wie je bent, hoe je communiceert en wanneer je vindt dat je iets moet zeggen.

Het gaat dus een grotere rol spelen, maar LinkedIn verandert inderdaad in zekere zin in een platform voor influencers. Ik word daar zelf ook voortdurend in meegesleept. Het is leuk, maar na tien jaar op LinkedIn kijk je er soms naar en denk je: wat doen we eigenlijk? Dit platform heeft niet meer hetzelfde doel. Het doel is veranderd in iets anders. En nu moet ik een selfie maken, maar niet glimlachen.

Jena Dunay: Ik kan die niet-glimlachende selfies niet maken. Je zult mij nooit een niet-glimlachende selfie zien plaatsen. Als je er toch een ziet, voel ik me ongemakkelijk.

David Rice: Je zult waarschijnlijk geen selfie van mij zien waarop ik gewoon in een kamer of op een parkeerplaats sta. Ik sta boven op een berg, er gebeurt iets op de achtergrond of mijn huisdieren doen mee. Het wordt niet alleen mijn gezicht met een wazige achtergrond en een hallo.

Jena Dunay: Ik ben het met je eens. Het voelt onecht en daar heb ik moeite mee.

David Rice: Jena, bedankt dat je vandaag te gast was. Ik vond je vraag geweldig.

Jena Dunay: Bedankt dat ik mocht komen. Ik ben blij dat we iets over offboarding konden delen, want mensen praten er niet genoeg over.

David Rice: Luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe. Schrijf je in voor de nieuwsbrief en ontvang de nieuwste podcasts en nieuws over onze komende evenementen rechtstreeks in je inbox.

Tot de volgende keer: maak echte selfies van goede kwaliteit.

Jena Dunay: Ja, maak echte selfies van goede kwaliteit.

David Rice: En zet ze op LinkedIn, want dat is de toekomst.