Waarom werknemers dwingen om op dezelfde manier te werken averechts werkt

David Rice: Je hebt de persoonlijkheid van je mensen beoordeeld, hun vaardigheden gemeten en denkt daarom te weten hoe ze werken. Maar er is een derde deel van de geest dat bijna niemand meet, en juist dat deel bepaalt hoe mensen daadwerkelijk tot actie overgaan. In de aflevering van vandaag praat ik met David Kolbe. Hij is de auteur van het boek Do More, More Naturally en de naam achter Kolbe Assessments, waar je misschien al bekend mee bent.

We gaan het hebben over conatie. Het gaat niet om hoe intelligent iemand is of wat iemand belangrijk vindt. Het gaat om hun aangeboren, instinctieve manier om problemen op te lossen. En wanneer je iemand dwingt om daarbuiten te werken, zie je niet per se meteen falen; je ziet vermoeidheid. De beste mensen, degenen die toegewijd genoeg zijn om door te zetten, zijn degenen die in stilte opbranden terwijl het werk nog steeds wordt gedaan.

En daarin schuilt het gevaar. De mensen die je het liefst wilt behouden, zijn degenen die het langst zullen lijden voordat iemand merkt dat er iets mis is. Uit Davids onderzoek blijkt dat cognitieve diversiteit in teams — mensen met echt verschillende manieren van handelen — betere resultaten oplevert, maar ook wrijving veroorzaakt.

En de meeste organisaties zien die wrijving aan voor een prestatieprobleem, terwijl het in werkelijkheid een procesprobleem is. Als je niet begrijpt hoe je mensen van nature zijn ingesteld om te werken, besteed je al je tijd aan het proberen te veranderen van mensen in plaats van het verbeteren van het systeem. Nu AI steeds meer uitvoerend werk overneemt, wordt dit nog belangrijker.

Minder gestandaardiseerd werk betekent meer variatie in de manier waarop mensen van nature werken. De verschillen worden moeilijker te negeren. Vandaag bespreken we daarom wat conatie is en waarom persoonlijkheidsbeoordelingen dit vaak missen; hoe werken buiten je natuurlijke handelingsstijl leidt tot een burn-out en niet alleen tot wrijving; waarom cognitieve diversiteit betere resultaten oplevert maar beter leiderschap vereist; en wat dit betekent voor de manier waarop we in de toekomst mensen aannemen, ontwikkelen en geschiktheid definiëren.

Ik ben David Rice. Dit is People Managing People. En als je hebt geprobeerd mensen te veranderen in plaats van te begrijpen hoe ze van nature werken, geeft dit gesprek je een nieuw perspectief op wat goed leiderschap vereist. Laten we erin duiken.

David, welkom. Fijn dat je te gast bent.

David Kolbe: Fijn hier te zijn. Bedankt voor de uitnodiging.

David Rice: Absoluut. Ik wilde dit gesprek beginnen met het volgende: volgens mij zijn de meeste leiders bekend met persoonlijkheids- en vaardigheidsbeoordelingen. We hebben die in de loop der jaren zien evolueren. Maar jouw werk richt zich op iets anders, namelijk het idee van conatie. Wat missen we wanneer we ons alleen richten op hoe mensen denken en voelen, maar niet op hoe ze daadwerkelijk handelen?

David Kolbe: In heel algemene termen zijn er drie delen van de geest: het denken en het voelen, waar je het over had en waar mensen bekend mee zijn omdat ze beoordelingen hebben gedaan, en die zijn echt belangrijk. Het denken is het meest eenvoudig: hoe slim je bent, wat je hebt geleerd, dat soort vaardigheden. Het voelen, het affectieve deel, gaat over je waarden en voorkeuren. Dat zijn allemaal goede en belangrijke zaken.

Maar het conatieve deel is de manier waarop je tot actie overgaat. Iedereen heeft een instinctieve, aangeboren manier waarop hij dingen aanpakt, handelt en problemen oplost. Als je daar geen rekening mee houdt, mis je echt een van de drie delen van de geest die bepalen hoe we werken. Veel te vaak dwingen mensen zichzelf, omdat ze niet eens weten dat dit bestaat — laat staan hoe ze er het effectiefst gebruik van kunnen maken — om te werken op een manier die niet natuurlijk voor hen is, die minder goed werkt en problemen veroorzaakt, terwijl dat niet nodig is.

David Rice: Interessant. Volgens mij denken veel organisaties dat ze hun mensen behoorlijk goed begrijpen, maar wat jij benadrukt is beslist een blinde vlek. We begrijpen wat mensen weten en hoe ze zich gedragen, maar dat is niet noodzakelijkerwijs hoe ze werken.

David Kolbe: Laat me een voorbeeld geven van het soort dingen waar we naar kijken. Dat is volgens mij de beste manier om te begrijpen hoe we hier inzicht in geven. We kijken naar vier dingen, maar ik neem er één uit: de verzamelaar van feiten. Dat is de manier waarop we omgaan met het verzamelen en delen van informatie. Het gaat dus niet om wat slim is of wat de beste manier is.

Sommige mensen komen bij het handelen eerst met veel informatie, doen onderzoek, worden expert, leren meer en delen die informatie vervolgens ook. Als je iemand vraagt: "Hé David, hoe was die film die je gisteravond hebt gezien?" dan zeg ik misschien: "Hij was echt goed. Hij werd geregisseerd door die-en-die, en dit waren de acteurs, en dit is de plot in detail." Het kan je eigenlijk niet zoveel schelen. Het is niet zo dat ik je beter over de film vertel.

Het is gewoon wie ik ben. Iemand anders vat het juist sterk samen en zegt: "Hij was geweldig. Ik vond hem prachtig. Zo'n ontroerend verhaal over twee mensen die verliefd werden." Dat is alles.

Nogmaals: geen van beide manieren is beter of slechter. Maar zodra je begrijpt dat dit een vast onderdeel is van de manier waarop iemand werkt, is het gemakkelijker te begrijpen hoe ik dingen zal aanpakken en me in een situatie te plaatsen waarin ik het effectiefst ben. Geef me bijvoorbeeld de gelegenheid om informatie te verzamelen voordat je me vraagt een gok te wagen over iets wat ik eigenlijk niet weet.

David Rice: Hierdoor vraag ik me af wat mensen van mij denken, want ik weet dat ik veel praat en veel details geef. Je zei dat wanneer mensen gedwongen worden buiten hun natuurlijke manier van handelen te werken, dat spanning veroorzaakt. Hoe ziet dat er op de werkvloer uit, en waarom zien organisaties die spanning zo vaak aan voor een prestatieprobleem?

David Kolbe: Het is inderdaad een prestatieprobleem. Ze begrijpen het niet noodzakelijkerwijs verkeerd. Wanneer je iemand in een situatie plaatst waarin diegene dingen niet op een natuurlijke manier kan doen, kan dat absoluut leiden tot slechtere prestaties, vooral na verloop van tijd. Het gaat er niet om of iemand het wel of niet kan; ik blijf bij mijn voorbeeld over het delen van informatie.

Als je tegen mij zegt: "David, geef niet meer dan één of twee stukjes informatie wanneer je de film beschrijft", en je geeft me de tijd om daarover na te denken, dan kan ik dat. Je hebt me gewoon de regels verteld. Maar op het werk zeg je misschien: "David, wanneer je met aanbevelingen komt, geef dan geen informatie of onderbouwing. Geef me alleen de aanbevelingen." Dat kan ik één keer doen. Maar als je me dat na verloop van tijd blijft opleggen, raak ik opgebrand.

Het ziet eruit als frustratie. Het lijkt alsof ik hard aan iets werk maar misschien niet zo ver kom, omdat je me uit mijn natuurlijke manier van werken haalt. Als je me niet toestaat het onderzoek te doen dat ik nodig heb, zijn mijn aanbevelingen waarschijnlijk minder goed. Ik zal een probleem waarschijnlijk minder goed kunnen oplossen. Iemand anders die al die informatie niet nodig heeft, kan veel gemakkelijker beslissingen nemen met weinig informatie.

Bij beperkte informatie gaat die persoon verder, terwijl ik juist dieper probeer te graven en meer informatie wil verzamelen voordat ik verderga. Het interessante is dat je zo een dynamiek creëert die niet alleen over mij gaat. Meestal werk ik met andere mensen, al is het maar om vragen te stellen en informatie bij hen op te halen.

Als je me dat niet toestaat, zijn we samen minder efficiënt. Dat brengt ons bij een andere interessante vraag: als het systeem uit één persoon bestaat, hoe manage en leid je die dan? Als het systeem uit meerdere mensen bestaat — wat meestal zo is — wat verandert er dan wanneer je begrijpt dat mensen verschillend werken?

Wil je bijvoorbeeld dat mensen die erg op elkaar lijken samenwerken, of juist mensen die sterk van elkaar verschillen? Het korte antwoord is meestal dat je verschillende mensen wilt, omdat ze meer terreinen afdekken en hiaten opvullen. Dat creëert echter wel de mogelijkheid van conflicten. Als het niet op een gezonde manier gebeurt, gaan ze ruzie maken over het proces in plaats van resultaten te behalen.

Het kan dus een grotere uitdaging zijn, maar over het algemeen zullen de resultaten beter zijn.

David Rice: Dit is een interessant onderscheid dat je maakt, want volgens mij zouden veel mensen bij spanning automatisch denken aan een soort mislukking of overbelasting.

Maar jij merkt op dat het vaak als vermoeidheid zichtbaar wordt. Dat is voor veel leiders gemakkelijk te missen zolang het werk nog steeds wordt gedaan.

David Kolbe: Ja, en dat is een van de grootste gevaren. De mensen die je wilt behouden, de beste mensen, zijn degenen die hiermee doorgaan.

Als iemand niet zo goed is of niet toegewijd is aan je team, haakt die gewoon af. Die denkt: "Prima, je probeert me iets te laten doen op een manier die niet bij me past. Ik probeer het even, krijg een slechte houding en werk niet hard." Dat is gemakkelijk te herkennen en je ontslaat die persoon misschien, of je probeert de situatie te veranderen.

Maar je wilt zulke mensen op de lange termijn misschien toch niet behouden, omdat ze niet de andere eigenschappen hebben die je zoekt. Dat zijn affectieve eigenschappen, zoals betrokkenheid en toewijding. Als iemand daarentegen echt toegewijd is aan het team, doet diegene wat gevraagd wordt en lijkt het alsof alles goed gaat: "We hebben hem onder druk gezet, maar hij leverde goed werk. Hij bleef weer laat en kreeg het af." Juist die persoon die je wilt behouden, zal eerder vertrekken, omdat die zich niet gewaardeerd voelt en niet wordt geprezen om waar hij instinctief goed in is.

Die persoon wordt langzaam uitgeput en heeft veel meer inspanning nodig dan noodzakelijk is. We hebben dit onderzocht en gekeken naar houdingen op de werkvloer. Mensen die niet het gevoel hebben dat ze de kans krijgen om in een natuurlijke flow te komen, zijn veel vaker op zoek naar ander werk. Dat is verraderlijk, want de baas denkt misschien: "Wat geweldig. Kijk naar die inzet en toewijding. Ze hebben het op tijd afgekregen en het resultaat is goed." Maar voor die persoon was het zo'n zware strijd dat hij klaarstaat om af te haken.

David Rice: Hierin zit ook een cultuurvraagstuk. Veel organisaties gaan er volgens mij van uit dat als iemand in staat is een baan te doen, die persoon dat ook zou moeten doen.

Maar bekwaamheid en instinct zijn niet hetzelfde. Hoe zie je dat terug in werving en in het ontwerpen van functies?

David Kolbe: Je hebt helemaal gelijk dat de meeste mensen denken: "Als je het werk kunt doen, past het dus goed." Maar het is niet noodzakelijk het beste gebruik van hun talent. Stel dat iemand de enige persoon ter wereld is die kernfysica begrijpt op een manier die helpt bij het probleem waaraan je werkt. Als je die persoon je marketingmateriaal laat schrijven, is dat een slechte match.

Die persoon kan het wel. Het is een slimme persoon en die kan dat doen, maar dat is een duidelijke vergissing. In conatieve zin is de fout minder duidelijk, omdat mensen dit deel van de geest niet begrijpen.

Laat me daarom een ander voorbeeld nemen. Een ander onderdeel dat we bekijken noemen we de doorzetter. Dat gaat over de manier waarop je omgaat met systemen, structuur en organisatie. Stel dat iemand van nature problemen open, aanpasbaar en flexibel benadert — niet flexibel in de zin van het tegenovergestelde van koppig, maar open en aanpasbaar. Die persoon heeft een bepaald talent.

Als je tegen die persoon zegt: "Jouw taak is systemen ontwerpen. We gooien je in chaos, vragen je daar betekenis aan te geven, het in een structuur te plaatsen en daaraan vast te houden", dan is dat een slechte match, ook als dat in de organisatie moet gebeuren.

Je vroeg naar functieontwerp. We moeten functies ontwerpen rond wat er daadwerkelijk moet gebeuren. Als er een chaotische omgeving is waarin structuur nodig is om taken effectiever en efficiënter uit te voeren, ontwerp de functie dan zo. Maar zoek vervolgens iemand die daarbij past. Kies niet gewoon je slimste persoon en zeg: "Je bent heel slim en dit is belangrijk, dus we zetten je hier neer." Denk er wat zorgvuldiger over na.

Als iemands natuurlijke manier van werken open is en gericht op ontdekken, dan ligt zijn kracht misschien ergens anders. Stel dat er al een systeem en structuur bestaan, maar dat die bureaucratisch en inefficiënt zijn en de organisatie vertragen. Dan moet je die persoon erbij halen en zeggen: "Laat zien wat je kunt. Zoek uit hoe we dit kunnen laten werken zonder zoveel bureaucratie en structuur."

Die persoon vindt dan snelkoppelingen, slaat drie stappen over en laat je beseffen dat die drie stappen misschien niet nodig waren. Het gaat dus om een combinatie van wat de baan of het bedrijf vereist en welke talenten we hebben om dat werk te doen.

David Rice: Interessant. We nemen traditioneel aan op basis van bekwaamheid, zoals je zegt, maar we houden geen rekening met wat ervoor nodig is om die inspanning op lange termijn vol te houden. Vervolgens zijn we verbaasd over de hoeveelheid burn-outs onder onze mensen, terwijl zij voortdurend het gevoel hebben dat ze iets een heuvel op moeten duwen omdat het niet hun natuurlijke manier van werken of handelen is.

David Kolbe: Ja.

David Rice: Dat klinkt logisch.

David Kolbe: Het zijn juist de beste mensen die je waarschijnlijk kwijtraakt, omdat ze opties hebben. Als je iemand in de verkeerde positie dwingt, weet diegene: "Ik kan dit wel, maar het voelt niet goed. Het kost me twee keer zoveel energie." Dat is letterlijk zo.

Onze hersenen gebruiken energie. Ze halen calorieën uit je bloedbaan, net als een computer stroom gebruikt. Geef je ze een moeilijk probleem, dan draaien ze op volle kracht en gebruiken ze meer energie. Dat geldt ook voor ons als mensen en voor ons denkende systeem.

Als je tegen zo iemand zegt: "We laten je voortdurend op volle kracht draaien", dan weet die persoon dat het kan, maar hij vindt het niet prettig. Hij krijgt er geen gevoel van voldoening door, raakt opgebrand en heeft minder energie.

Zelfs als je alleen maar egoïstisch redeneert — je wilt zoveel mogelijk mentale energie van die persoon benutten — is het verstandiger die energie effectief te gebruiken. Dan houd je binnen het bedrijf ook meer energie over voor andere taken. Ik moet er wel bij zeggen dat geen enkele baan honderd procent van de tijd perfect bij iedereen past. Soms mag je dus verwachten dat iemand de tanden op elkaar zet en het gewoon doet.

Het probleem ontstaat wanneer de baan zo is ontworpen dat iemand dat het grootste deel van de tijd moet doen.

David Rice: We weten allemaal dat werk niet perfect is en dat je soms gewoon moet doorzetten om dingen gedaan te krijgen.

David Kolbe: Dat zijn de dagen waarop je zegt: "Mijn baan is vandaag waardeloos, maar dat is oké, want morgen wordt het beter."

Het probleem ontstaat wanneer iemand denkt: "Mijn baan was vandaag waardeloos, en raad eens? Elke dag die ik kan overzien zal hij waardeloos zijn."

David Rice: Dan past het niet goed.

David Kolbe: Nee.

David Rice: We belonen doorgaans output en efficiëntie, maar niet noodzakelijkerwijs de aansluiting bij de natuurlijke manier waarop iemand werkt. Denk je dat sommige van onze productiviteitsproblemen eigenlijk ontstaan doordat we mensen vragen tegen hun instincten in te werken?

David Kolbe: Voor een deel wel. En opnieuw: realistisch gezien vind ik het prima om op output te beoordelen. Dat is het belangrijkste. Het gaat minder om het beoordelen van de output — dat is volgens mij terecht — dan om iemand voor te schrijven hoe die output bereikt moet worden.

Soms heeft een organisatie iets vaak genoeg gedaan om te weten wat de beste manier is. Prima, er zijn functies waarin weinig speelruimte bestaat. Zoek dan iemand die daarbij past en leg uit: "Dit past bij jou en dit wordt geweldig." Maar vaak is er niet één manier om iets gedaan te krijgen. Toch zeggen we te vaak: "Dit is de functie, dit is het resultaat dat we verwachten en dit is ook de manier waarop je het moet aanpakken."

Dat is volgens mij het probleem. Geef mensen meer ruimte om op hun eigen manier tot het resultaat te komen. Verlaag je normen niet. Als je hoge standaarden hebt en iemand een bepaalde drempel moet halen om succesvol te zijn, houd die standaard dan hoog. Geef die persoon alleen de mogelijkheid om dat op een manier te doen die bij hem past.

David Rice: Daar ben ik het volledig mee eens. We zeggen dat we innovatief willen zijn en voortdurend willen verfijnen, verbeteren en aanpassen. Maar dat krijg je niet uit een standaardwerkwijze. Op korte termijn optimaliseer je misschien voor resultaten, maar zodra dingen veranderen en nieuwe gegevens of processen beschikbaar komen, creëer je door die starheid juist een groter probleem.

David Kolbe: Ik geef je een voorbeeld dat niet over werk gaat. Ik sprak er onlangs met een collega over: kinderen. Ik heb geleerd dat er één juiste manier is om te studeren. Ook als ouder kreeg ik te horen: "Dit moet je voor je kind doen." Je moet bijvoorbeeld een studieplek inrichten, op één vaste plaats in huis. Zodra je kind thuiskomt, moet het daar gaan zitten en het huiswerk maken.

Geen afleiding, geen schermen, geen muziek, niets.

David Rice: Veel succes daarmee tegenwoordig.

David Kolbe: Precies. Dat werkt volgens mij echt goed voor ongeveer twintig procent van de mensen. Voor de meesten is het geen goed advies. Voor mijzelf gold bijvoorbeeld dat ik op verschillende plaatsen moest studeren.

Ik studeerde het best — zelfs in een bibliotheek — in het luidruchtige gedeelte van de leeszaal. Later ging ik naar Starbucks en werkte ik daar terwijl er van alles om me heen gebeurde. Dat was om allerlei redenen belangrijk voor mij, maar dat was niet wat mij was geleerd. Dat is een voorbeeld van het feit dat er niet slechts één route naar het resultaat bestaat.

De ene vaste regel is misschien: "Als je succesvol wilt zijn, moet je studeren." Je kunt niet denken: "Ik ben zo slim dat ik geen boek hoef open te slaan." Nee, waarschijnlijk moet je dat boek wel openen. Maar waar, wanneer en hoe je dat doet, verschilt van persoon tot persoon.

David Rice: Je sprak eerder over teamdynamiek en over het feit dat het ingewikkelder wordt zodra je met een team werkt.

De instincten en werkmethoden van verschillende mensen leiden tot botsingen. Wanneer teams moeite hebben, schrijven we dat vaak toe aan communicatie of persoonlijkheidsverschillen. Is het echte probleem volgens jou vaak dat mensen problemen op fundamenteel verschillende, niet goed aansluitende manieren proberen op te lossen?

David Kolbe: Daar kunnen allerlei redenen voor zijn, maar dit conatieve deel is er absoluut één van. Ik ga terug naar het voorbeeld van de verzamelaar van feiten. Ik stel van nature veel vragen en heb informatie nodig. Iemand anders in het team kan denken dat ik hem niet vertrouw of uitdaag wanneer ik vragen stel: "Je bent hier niet zo goed in."

Dat is niet mijn bedoeling, maar die persoon voelt zich wel gerespecteerd. Voor mij gaat dit niet over respect; dit is gewoon de manier waarop ik werk. Het is dus nog steeds een communicatiekwestie in brede zin, maar mensen identificeren de oorzaak verkeerd.

Als je dit conatieve onderdeel niet begrijpt, kun je ons beiden bij elkaar zetten en zeggen: "David, je moet begrijpen dat Jane zich niet gerespecteerd voelt." Prima, maar waarom? Als ik dat niet begrijp, lossen we het probleem niet echt op. Ik blijf vragen stellen en snap nog steeds niet waarom zij zich niet gerespecteerd voelt. Ik vroeg alleen om informatie; daar zit geen inherent gebrek aan respect in.

Wanneer Jane begrijpt dat dit Davids manier van werken is, weet ze dat hij niet vraagt hoe ze tot een resultaat kwam omdat hij vindt dat ze het slecht heeft gedaan. Dit is gewoon zijn proces. Dan begrijpt ze snel: "Hij zegt niet gecodeerd dat ik niet weet waar ik het over heb. Hij heeft dit gewoon voor zichzelf nodig."

Hetzelfde geldt voor systemen en structuur. Mijn vrouw en ik zitten aan tegenovergestelde uiteinden van dat spectrum. Zij creëert systemen en structuur; ik breek ze af. Geen van beide is beter of slechter. Het voelt wel slechter wanneer je een systeem hebt gemaakt en iemand dat negeert of direct naar het einde springt zonder alle stappen te volgen.

Ook dan kan een gevoel van gebrek aan respect ontstaan. Mijn vrouw heeft me duidelijk verteld dat we waarschijnlijk nooit getrouwd zouden zijn als ze dit niet over mij had begrepen. Ik ben blij dat ze het begrijpt, want ik hou van haar en ze is geweldig. Wanneer ik haar systeem niet volg of zelf geen systeem heb, betekent dat niet dat het me niets kan schelen. Zo ben ik gewoon.

En ik begrijp dat zij met haar systemen en structuren mijn creativiteit niet probeert te onderdrukken. Mensen voelen dat vaak zo: "Waarom laat je me niet gewoon mezelf zijn?" Het gaat niet over jou. Ik creëer nu eenmaal systemen en structuur. Zodra je dat van elkaar weet, kun je onderhandelen, zowel privé als op het werk.

Wanneer zij een plan voor ons of voor het gezin heeft gemaakt, zegt ze soms: "David, deze is echt belangrijk." Voor mij betekent dat dat het misschien niet natuurlijk of instinctief is om dat plan te volgen, maar dat ik deze keer extra mijn best moet doen. Als ze dat echter iedere keer doet, begrijpt ze niet dat ze niet alles in ons leven elke dag moet structureren. Dat werkt niet voor mij. Ik moet dingen soms openhouden en gewoon kunnen zeggen: "Laten we dit vanavond doen."

Omdat we elkaar begrijpen, vatten we het niet persoonlijk op. We weten dat het stressvol kan zijn, maar het blijft beheersbaar omdat het niet betekent dat de ander geen respect of liefde heeft. We zijn gewoon verschillend en zoeken samen naar een oplossing.

David Rice: Dit raakte me, want een van mijn kenmerken is dat ik in vergaderingen niet veel zeg. Ik voel vaak niet de behoefte om veel te praten. Ik heb nooit gesproken alleen om gezien te worden.

Wanneer we een nieuw initiatief bespreken, vragen ze aan het einde meestal om feedback. Ik zeg dan vaak niets. Dat wordt gezien als onverschilligheid of soms zelfs als weerstand.

In functioneringsgesprekken bij verschillende banen is tegen me gezegd: "We zouden graag meer van je horen tijdens vergaderingen." Maar zo denk ik niet. Ik heb vaak tijd nodig nadat ik ben weggegaan om te verwerken wat iets betekent voor mijn werk en om organisatorisch te begrijpen wat de gevolgen kunnen zijn. Daarna begin ik er langzaam gedachten over te vormen.

Ik spreek niet graag vanuit een reactieve houding. Ik wil eerst rustig zitten en nadenken voordat ik iets spontaan zeg. Dat wordt niet altijd goed ontvangen. Maar het is gewoon mijn manier om informatie op te nemen en te werken. Ik heb ook gezien dat dit bij anderen wordt geïnterpreteerd als incompetentie, terwijl iemand in werkelijkheid gewoon een andere manier heeft om een probleem op te lossen of erover na te denken.

David Kolbe: Dat is waarschijnlijk een combinatie van verschillende delen van de geest. Het is deels conatief en waarschijnlijk ook deels affectief. Sommige mensen zijn van nature stiller; dat heeft meer met persoonlijkheid of het affectieve deel te maken.

Een suggestie voor jou en voor veel andere mensen die zo werken: communicatie omvat eigenlijk alle drie de delen van de geest. Je stuurt een boodschap en ontvangt een boodschap. Zij willen horen dat je betrokken bent. In plaats van iets te verzinnen dat niet oprecht is, kun je je proces benoemen: "Dit was een geweldige vergadering. Ik denk na over dit onderwerp, over mogelijke oplossingen voor dat deel dat we hebben besproken. Jullie hebben me veel gegeven om over na te denken. Ik kijk ernaar uit om de volgende keer bij deze groep terug te komen."

Dan heb je iets gezegd waarmee je laat zien dat je luisterde en nadenkt. Ook al zouden ze dat misschien moeten weten omdat ze met je werken, geef je ze toch nuttige informatie.

Je blijft trouw aan jezelf en geeft niet zomaar een antwoord omdat zij dat willen horen. Het is oprecht en legitiem. Omdat je zegt dat je geluisterd hebt en er echt over gaat nadenken, zullen ze dat waarderen: "David gaat hierover nadenken en over een dag of twee krijgen we waarschijnlijk iets goeds van hem."

David Rice: En dan is de opvolging de sleutel. We moeten dat ook daadwerkelijk opvolgen.

David Kolbe: Precies. Als je het zegt, moet je het ook doen.

David Rice: Nu AI steeds meer gestructureerd en herhaalbaar werk overneemt, lijkt de manier waarop we problemen benaderen — onze instinctieve patronen — waarschijnlijk belangrijker te worden. Wordt conatie volgens jou waardevoller op een door AI ondersteunde werkplek?

David Kolbe: Dat denk ik wel, maar weten wij met alle bescheidenheid echt hoe dit precies zal uitpakken? Soms zal het belangrijker worden en soms naar de achtergrond verdwijnen. Wat ik nu al zie, is dat het belangrijker wordt om je eigen instinctieve sterke punten te kennen.

Als je een agent gebruikt of ontwikkelt, moet die weten wie je bent. Als die je helpt op een manier die niet echt behulpzaam is, wijst hij je de verkeerde richting op. De beste manier om hem dat te leren, is het gewoon te vertellen. Neem je Kolbe-resultaat en zeg tegen ChatGPT: "Dit is de manier waarop ik informatie het best verwerk. Zo ga ik om met systemen en structuur. Zo ga ik om met risico en het onbekende." Zodra het dat weet, zal het een betere assistent voor je zijn.

Wat betreft het overnemen van onderdelen van banen moeten we nog zien hoe dit ons vermogen beïnvloedt om onze conatieve sterke punten te gebruiken. Mijn hoopvolle, optimistische kant — die meestal op de realiteit is gebaseerd — zegt dat wij mensen hulpmiddelen die worden ontwikkeld uiteindelijk naar onze hand zetten.

We kunnen niet voorspellen waar dat heen gaat, omdat we vaak niet weten wat we uiteindelijk het nuttigst en interessantst zullen vinden. Maar we ontdekken dat en maken er vervolgens hulpmiddelen van die ons helpen bereiken wat we willen bereiken. Toch geldt dat niet altijd. We zullen het moeten afwachten.

David Rice: Ik ben blij dat je agents noemde, want volgens mij bewegen we naar een tijd waarin het minder gaat om het uitvoeren van werk en meer om het aansturen ervan.

Ik stel me voor dat dit de verschillen tussen mensen en hun natuurlijke werkwijzen nog meer versterkt. Misschien standaardiseren we werk niet zozeer; misschien legt het juist meer variatie in ons bloot.

David Kolbe: We hebben eerder meegemaakt dat technologie het werk van mensen verdrong. Het is gemakkelijk te denken: "Dit wordt een catastrofe en niemand heeft straks nog een baan." Een voorbeeld waar ik vaak aan denk, is architectuur en bouw. We hadden veel tekenaars nodig om uit te werken hoe gebouwen gebouwd moesten worden op basis van het ontwerp van de architect. Dat was langzaam.

Technologie maakte die functie overbodig en veroorzaakte ook problemen, want sommige tekenaars werden architect of ingenieur. Dat was soms juist de manier waarop ze leerden wat er gebeurde. Wanneer je iedere wijziging letterlijk op papier uitwerkt, zie je alles wat erbij komt kijken.

We hadden die mensen uiteindelijk niet meer nodig voor dat specifieke werk, maar andere dingen werden mogelijk. We konden interessantere en gevarieerdere ontwerpen maken omdat computers dat werk voor ons deden. In plaats van dertig uur opnieuw te tekenen na een kleine wijziging, gebeurde het onmiddellijk. Daardoor kregen we betere ontwerpen.

Die banen verdwenen niet volledig; ze veranderden en gingen naar andere gebieden. Omdat we dingen sneller kunnen aanpassen, ontstonden nieuwe mogelijkheden. Ik weet niet precies waar al die banen naartoe gingen, maar ze creëerden wel nieuwe kansen. Ik denk dat AI hetzelfde zal doen.

AI zal bepaalde dingen elimineren en veel taken overnemen waar mensen nu veel tijd aan besteden. Maar daardoor ontstaan kansen voor ander werk.

David Rice: Als leiders dit serieus zouden nemen en echt zouden begrijpen hoe mensen werken, wat zou er volgens jou dan veranderen in de manier waarop we mensen aannemen, ontwikkelen en managen?

David Kolbe: De grote uitdaging is dat er veel voordelen zijn. We hebben onderzocht en gezien dat teams met conatieve diversiteit betere resultaten behalen, als alle andere omstandigheden gelijk zijn. Maar het is niet altijd gemakkelijk, want verschillende mensen dagen soms de bestaande werkwijze uit.

Als iedereen erg op elkaar lijkt en we op een bepaalde manier werken, voelt dat prettig, zelfs als het niet zo goed werkt. We doen het al lang en het is vertrouwd. Wanneer je dat verandert, moeten leiders begrijpen dat de bestaande manier comfortabel is, maar dat je met een andere aanpak betere resultaten kunt behalen in minder tijd en met minder energie.

Daarvoor moeten mensen wel veranderen. De vraag is dus of mensen bereid zijn hun manier van werken aan te passen omdat er nu een extra variabele is waarmee ze rekening moeten houden. Bij selectie betekent dit bijvoorbeeld dat sommige kandidaten afvallen.

Dat maakt selectie moeilijker. Eerst dacht je: de helft van de sollicitanten kan het werk doen, dus ik heb een goede talentenpool die ik verder kan verfijnen. Als meer mensen afvallen omdat ze waarschijnlijk geen goede match zijn, wordt het werk van de hiringmanager zwaarder. Daarom zijn mensen soms terughoudend om dit toe te voegen.

Je kunt zeggen: "De persoon die je uiteindelijk aanneemt, past waarschijnlijk beter." In theorie klinkt dat goed, maar als het werk van de manager tussentijds veel moeilijker wordt, is die misschien niet bereid het te doen — vooral omdat het resultaat nog niet bewezen is.

Voor leiders is er ook een mentaliteitsverandering nodig. Leiders die op een ouderwetse manier bevelen en controleren — "Ik weet wat we moeten doen en ik weet hoe we het gaan doen" — zullen waarschijnlijk niet enthousiast worden van onze aanpak.

Wij zeggen: bepaal de richting, de doelen en de resultaten, maar geef individuele mensen meer ruimte in de manier waarop ze daar komen. Als leiders het ermee eens zijn dat ze de visie niet hoeven af te zwakken, maar anderen wel ruimte kunnen geven om de aanpak te bepalen, zullen ze op de lange termijn succesvoller zijn.

Leiders die al op die manier wilden leidinggeven, kunnen met deze informatie de dynamiek beter begrijpen. Ze kunnen leidinggeven door mensen te ontwikkelen. Wij zijn een missiegedreven bedrijf. We hebben bijna uniek inzicht in mensen en de manier waarop ze werken. We willen steeds meer mensen helpen dat over zichzelf te begrijpen, zodat ze vaker en gemakkelijker de dingen kunnen bereiken die ze belangrijk vinden.

Een ander onderdeel van onze missie is om steeds meer leiders te bereiken en te zeggen: "Als leider heb je volgens ons de verantwoordelijkheid om de mensen die je leidt te ontwikkelen, zodat zij hun talenten kunnen gebruiken."

Als jouw leiderschapsstijl alleen bestaat uit hard optreden, mensen extreem hard laten werken en zeggen: "Als het moeilijk voor je is, werk je maar in het weekend", dan is dat niet de wereld waarin ik wil leven. We willen leiders leren dat er een ander onderdeel van het mens-zijn bestaat en dat het hun taak is mensen de kans te geven hun sterke punten te benutten en de technieken daarvoor te ontwikkelen.

Het is niet genoeg om alleen te zeggen: "Dit zijn hun sterke punten." Iedereen moet leren: "Nu ik dit over mezelf weet, hoe gebruik ik die sterke punten dan daadwerkelijk?" Dat hebben we altijd gedaan. Je weet bijvoorbeeld dat je goed bent in boekhouden; vervolgens leer je hoe je intellectueel een goede accountant wordt. Maar er zijn nog andere onderdelen.

David Rice: Dat hoort misschien bij het gesprek over hoe we prestaties als geheel opnieuw definiëren en hoe we geschiktheid bepalen bij werving. Als we dit deel van mensen negeren, blijven we proberen hen te veranderen in plaats van het systeem te verbeteren.

Dat lijkt me een recept voor veel verspilde inspanning.

David Kolbe: Daar ben ik het volledig mee eens.

David Rice: David, het was fijn je in de uitzending te hebben. Ik heb genoten van dit gesprek. Het is fascinerend en ik heb veel geleerd over dit onderwerp.

David Kolbe: Bedankt voor de uitnodiging. Het was een geweldig gesprek.

David Rice: Absoluut. Luisteraars, ga tot de volgende keer naar peoplemanagingpeople.com/subscribe. Schrijf je in voor de nieuwsbrief als je dat nog niet hebt gedaan. Je krijgt al deze informatie rechtstreeks in je inbox.

En tot de volgende keer: denk na over hoe je mensen werken.