ADP’s gids voor personeelsbehoud en het opbouwen van vertrouwen in 2025

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Ashley Avanzato: Leiders die sterke teams opbouwen, vertrouwen kunnen creëren, aantoonbaar succesvol zijn in het stimuleren van betrokkenheid en hun mensen begeleiden naar grotere en betere kansen, zijn de mensen die je in je organisatie wilt hebben.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je gastheer, David Rice.

Mijn gast vandaag is Ashley Avanzato. Zij is vicepresident Human Resources voor de wereldwijde bedrijfsfuncties van ADP. We gaan praten over wat de gegevens uit het recente Pay Insights-rapport van ADP ons vertellen over de toestand van de arbeidsmarkt en wat dit betekent voor personeelsbehoud.

Ashley, welkom!

Ashley Avanzato: Hoi David. Bedankt voor de uitnodiging.

David Rice: Geen probleem.

Als eerste moet ik je als voormalig sportjournalist vragen: wat bracht je van de journalistiek naar HR? En wie was je favoriete sporter die je ooit hebt geïnterviewd?

Ashley Avanzato: Nou, ik had het grote geluk dat ik aan de universiteit zat. Ik kreeg mijn stage bij WPRI FOX Providence. Ze zetten me op de nieuwsredactie, waar ik naar politieradio’s moest luisteren. Je kunt je voorstellen hoeveel plezier dat was. Op een dag kwam de sportdirecteur langs mijn bureau. Hij stelde zich voor en zei: wat doe jij hier?

Ik zei: oh, ik ben de stagiair. En hij zei: ik krijg nooit een stagiair. Bij welke afdeling werk je? Hij zei: sport. En ik zei: oh, ik hou van sport. Hij zei: wil je me komen helpen? En ik zei: natuurlijk. Gelukkig nam hij me onder zijn hoede. Ik ben nooit meer teruggegaan naar de nieuwsredactie, hoefde niet meer naar politieradio’s te luisteren en bleef de rest van het jaar bij hem. Ik heb altijd van sport gehouden en was een competitieve cheerleader.

Ik was dus altijd gewend om op het veld te staan. Ik werd eigenlijk gewoon verliefd op het werk voor en achter de camera. Ik monteerde de reportages voor het avondnieuws en ontwikkelde echt een liefde voor alles wat met sportverslaggeving en het schrijven van scripts te maken had. Daar kreeg ik mijn eerste kennismaking met het interviewen. Mijn favoriete persoon om te interviewen — al vond ik hem doodeng toen ik op de universiteit zat — was Rodney Harrison van de New England Patriots.

Ik stond daar met mijn microfoon en fotograaf en hij keek dan gewoon op me neer en zei: heb je vragen? En ik schudde alleen maar mijn hoofd. Vandaag niet. Dat deed ik ongeveer tweeënhalve maand, totdat ik op een dag eindelijk de moed verzamelde en een echt goede vraag bedacht.

Vraag me nu niet meer wat die vraag was, want het is inmiddels ruim twintig jaar geleden. Maar ik stelde hem uiteindelijk een vraag en nadat ik die had gesteld en hij antwoord had gegeven, zei hij: bedankt voor de vraag. Hij zei: ik dacht dat het slechts een kwestie van tijd was. Het ging dus goed. Hij was niet zo eng als ik dacht, maar Rodney Harrison was absoluut mijn favoriete professionele sporter om ooit te interviewen.

Er was maar één vraag, maar ik heb het gevoel dat ik het beste voor het laatst heb bewaard. Het was heel moeilijk om in de sportjournalistiek terecht te komen. Het lijkt in zekere zin op acteur worden. Mensen zeggen: oh, je moet een agent zoeken en je video naar iedereen sturen. Nadat ik een miljoen opnames had verstuurd, kreeg ik een paar uitnodigingen voor een vervolggesprek.

Daar was ik al in de executive recruitment terechtgekomen, een overdraagbare vaardigheden-set. In plaats van sporters interviewde ik kandidaten. Voor ik het wist leidde dat tot mijn eerste baan bij een bedrijf in HR en ik heb nooit meer achteromgekeken. Dus hier ben ik.

David Rice: Geweldig. Dat is een mooi verhaal. Ik hoor altijd graag over de carrièreswitches van mensen.

Laten we er meteen induiken. Ik keek naar het meest recente Pay Insights-rapport dat ADP publiceert, dit keer uit november. Ik vond het interessant. We hebben veel gehoord over het feit dat loonsverhogingen afnemen, maar volgens deze gegevens zijn de loonstijgingen juist toegenomen voor mensen die in hun baan blijven.

Zien we misschien een trend waarbij mensen die blijven meer worden gewaardeerd, denk je?

Ashley Avanzato: Ik weet niet of dat een trend is die we in de toekomst zullen zien. Ik wil niet speculeren over de gegevens. Eén ding dat ik kan delen, en wat we sinds 2020 hebben gezien — zoals het rapport ook aangeeft, toen veel mensen vertrokken in zeer onzekere tijden — is dat wanneer meer mensen blijven, je doorgaans meer productiviteit ziet. En ik denk niet dat iemand dat ontgaat. Ik heb een zeer senior klant die ik ondersteun en die grapt dat je in je eerste jaar probeert de kantine en de toiletten te vinden.

In het tweede jaar leer je echt wat je doet en in het derde jaar begin je daadwerkelijk waarde toe te voegen en betere productiviteit te laten zien. Dus ik denk dat dit allemaal betekent dat als mensen langer in hun baan blijven, ze productiever worden. Dat zal er eerder toe leiden dat ze promotie krijgen, mogelijk horizontaal overstappen naar andere functies en een verhoging of een andere aanpassing van hun salaris krijgen.

Ik denk dus dat de gegevens waarschijnlijk ondersteunen dat mensen binnen bedrijven kansen krijgen en dat werknemers die blijven daardoor een iets grotere verhoging kunnen krijgen. Maar nogmaals, ik kan niet speculeren over toekomstige trends of wat dit in de toekomst betekent.

David Rice: De afgelopen vier à vijf jaar zou ik zeggen dat mensen regelmatig van baan wisselden. Over het algemeen lag de gemiddelde duur in de meeste functies rond de twee jaar en nu zien we iets minder beweging; meer mensen blijven op hun plek. Dit lijkt uiteraard een heel goede kans voor personeelsbehoud. Daarom ben ik benieuwd: hoe zie je bedrijven hun aandacht voor personeelsbehoud verschuiven en hoe belonen ze mensen die als gevolg daarvan langer in het bedrijf investeren?

Ashley Avanzato: Ja, ik denk dat het teruggaat naar een van de dingen die ik net noemde: als mensen langer blijven, hopen we natuurlijk dat ze productiever worden, omdat ze bij die bedrijven en in hun functies blijven. Ze zouden moeten kunnen uitzoeken hoe dingen werken en efficiënter kunnen bewegen.

Ik denk dus dat de kernwaarde van langer in je functie blijven zou moeten betekenen dat je productiever wordt. Vanuit het perspectief van betrokkenheid moeten werkgevers en bedrijven ervoor zorgen dat mensen niet vastroesten in die functies. Hoewel het personeelsverloop duidelijk is afgenomen en er minder beweging plaatsvindt, zijn er dingen waar bedrijven zich op zouden moeten richten — als ze dat nog niet doen — om ervoor te zorgen dat mensen hongerig en uitgedaagd blijven, vooral in de huidige arbeidsmarkt waarin verandering onvermijdelijk is.

Een aantal dingen die ik heb gezien en waarover ik heb gelezen, en waarop werkgevers zich zouden moeten richten, heeft echt te maken met kennisdeling. Dat kan verschillende vormen aannemen. Je HR-afdeling kan bijvoorbeeld helpen met het delen van institutionele kennis tussen bedrijfsonderdelen. Het kan ook komen in de vorm van mogelijkheden om van functie te wisselen.

Je zoekt twee mensen die even gekwalificeerd zijn en misschien al lange tijd in hun functie zitten. Dan kan het een goede kans zijn om te zeggen: hé, jij hoort hier en jij hoort daar. Zo kun je weloverwogen functies laten rouleren, omdat je denkt dat dit hun een frisse blik op het bedrijf geeft en hen een nieuw perspectief biedt op hun werk.

Ik denk ook dat mentorprogramma’s geweldig zijn. Veel mensen willen horen van seniorere mensen of van anderen die binnen een bedrijf verschillende functies hebben gehad, en weten hoe zij over hun loopbaan nadenken. Waar moet ik over nadenken? Ik zit al een bepaald aantal jaren in mijn functie. Hier heb ik me op gericht.

Hoe ben jij verder gekomen? Wat was belangrijk voor jou? Waar denk ik niet aan? Dat soort programma’s wordt volgens mij heel belangrijk voor organisaties als ze hun talent willen behouden en ervoor willen zorgen dat het fris blijft. Er zijn nog andere dingen waar bedrijven ook over zouden moeten nadenken.

Als er beperkte middelen zijn of als mensen niet noodzakelijkerwijs bewegen uit angst — misschien zijn ze nog niet klaar voor een nieuwe functie, omdat ze bang zijn dat ze er niet goed in zullen zijn of omdat het nu niet het juiste moment is — creëer dan gestructureerde opdrachten of projecten. Laten we eerlijk zijn: er is geen gebrek aan werk in welke organisatie dan ook. Ik ken geen enkele organisatie die zegt: het gaat goed, we hebben geen projecten, alles is prima. Je kunt mensen dus een voorproefje geven van wat hun mogelijk interesseert door hun speciale opdrachten te geven of projectwerk te creëren dat hen een beetje laat proeven van wat ze daarna zouden kunnen doen.

Ten eerste geeft het hun ervaring. Ten tweede kunnen ze met verschillende belanghebbenden gaan samenwerken. Je creëert meer ambassadeurs en meer mensen die hun werk leren kennen. Voor je het weet zeggen ze misschien: hé, dat was echt interessant. Ik wil daar wel eens aan de slag. Nu ben ik daadwerkelijk klaar om van functie te veranderen, want dat werk was echt interessant.

Ik denk dus dat je groeimogelijkheden creëert door mensen gewoon kennis te laten maken met ander werk. Het andere grote punt is: koop geen vaardigheden in, maar ontwikkel vaardigheden. Ik denk dat bedrijven heel zorgvuldig moeten nadenken over hun focus. Denk na over hun eigen strategische prioriteiten. En zolang je een strategische visie hebt: beschik je ook over de vaardigheden voor die strategische visie?

Vaak zetten we een strategie op papier, maar stemmen we de vaardigheden die nodig zijn voor die toekomstige strategie niet altijd goed af. HR-afdelingen, strategen en leiders van een bedrijf moeten daarom kunnen gaan zitten en zeggen: hé, dit is een heel goede strategie. We voelen ons goed over onze missie en over waar we naartoe willen.

Maar hebben we daadwerkelijk de vaardigheden om daar te komen? De enige manier om dat te doen is vervolgens het talent dat je hebt verder te ontwikkelen. Ik denk dat dit ook zorgt voor een fris perspectief en ervoor zorgt dat mensen in hun functies blijven in deze specifieke omgeving. Technologie verandert immers elke dag en vaak kunnen we niet voorspellen wat die gaat doen.

Er is geen tekort aan bedrijven die echt sterke mensen nodig hebben die geïnteresseerd zijn in nieuwe dingen.

David Rice: Absoluut. Er bestaat hier een risico dat werkgevers deze volgende fase niet goed aanpakken, toch? Mensen vertrekken niet noodzakelijkerwijs, maar wat als we zien dat de trend van stilletjes stoppen de norm wordt?

Ik ben benieuwd: naar welke belangrijke betrokkenheidsdoelen moeten bedrijven dit jaar kijken? En hoe moeten ze hun denken over betrokkenheid veranderen? Want soms bestaat het gevoel — ik heb het van sommige mensen gehoord — dat het een vaag begrip is.

CEO’s kijken er vaak wat argwanend naar, alsof het gaat om mensen in de watten leggen of aandacht besteden aan dingen die weinig impact hebben op het bedrijf. Op welke doelen moet HR zich dus echt richten?

Ashley Avanzato: Ik heb hetzelfde gehoord. Leiders hebben zelf tegen me gezegd: het pizzafeestje gaat mijn betrokkenheidsproblemen niet oplossen.

Maar ik probeer hen eraan te herinneren dat betrokkenheid meer is dan alleen het pizzafeestje. Ik zal twee dingen met je delen. Je kunt hierover lezen. Onze eigen onderzoeksgroep van ADP heeft zelfs een artikel gepubliceerd over het verband tussen vertrouwen en een zeer gemotiveerd en betrokken personeelsbestand.

We hebben hier zelf onderzoek naar gedaan. Ik zal dus zeggen dat leiders in bedrijven zich onvoldoende richten op twee gebieden: leiders die empathie tonen en leiders die vertrouwen opbouwen. Mijn boodschap aan bedrijven zou zijn: stop met het werven van leiders vanwege hun vaardigheden op hun cv en begin met het werven van leiders die weten hoe ze leiding moeten geven. Leiders die sterke teams opbouwen, vertrouwen kunnen creëren, aantoonbaar succesvol zijn in het stimuleren van betrokkenheid en hun mensen begeleiden naar grotere en betere kansen, zijn de mensen die je in je organisatie wilt hebben.

Iedereen kan een taak uitvoeren. We kunnen mensen leren een taak uit te voeren, maar het is veel moeilijker om iemand op te leiden tot een empathische leider en hem of haar vertrouwen te laten opbouwen en versterken. Een van de statistieken in dit ADP-onderzoeksartikel was dat vertrouwen in teamgenoten belangrijk is. Werknemers die hun teamgenoten vertrouwen, hebben 16 keer meer kans om zeer gemotiveerd en betrokken te zijn dan werknemers die dat niet doen. Werknemers die hun managers of leidinggevenden vertrouwen, hebben 26 keer meer kans om gemotiveerd te zijn.

Het vertrouwen in senior leiders lag 41 keer hoger. Dat laat alleen maar zien dat werknemers zich op hun plek voelen als je transparant en empathisch bent, de missie, waarden en strategieën van je organisatie deelt, afdaalt naar het niveau van medewerkers in de frontlinie, voor hen zorgt en een gevoel creëert dat ze gewaardeerd, gezien en gehoord worden en erbij horen. Ik denk dus dat tussen die twee dingen — empathie en het opbouwen van echt sterk vertrouwen binnen een organisatie, en met mensen delen wat ze moeten weten — het volgende belangrijk is: volgens mij nemen we volwassenen aan.

Ik ken niemand die geen volwassene aanneemt om goed werk te leveren. Ik denk dat organisaties mensen ook als volwassenen moeten behandelen. Ze moeten de boodschap van verantwoordelijke transparantie rond hun strategie blijven uitdragen en ervoor zorgen dat ze bij hun mensen blijven nagaan hoe het gaat, om dat vertrouwen op te bouwen.

Uiteindelijk komt daar volgens mij betrokkenheid vandaan. Het gaat niet om de pizzafeestjes, hoewel die soms kunnen helpen. Het gaat er vooral om hoe je je voelt als onderdeel van je team, hoe je je voelt over je leiders, hoe je je voelt over je teamgenoten en hoe je je voelt over het senior management. Het gaat om dat gevoel erbij te horen, omdat je weet dat je gewaardeerd, gezien en gehoord wordt.

David Rice: Voor degenen die blijven en zich nu voor de lange termijn inzetten: de huidige omgeving kan voor het personeel best vermoeiend zijn. Er zijn ontslagen in allerlei sectoren, mensen maken zich zorgen over de economie, hun pensioen en hun beleggingen.

Vaardigheden moeten veranderen. Functies veranderen. Het voelt als een recept voor een burn-out. Daarom ben ik benieuwd: wat zijn enkele belangrijke factoren om de productiviteit het komende jaar op peil te houden voor organisaties en sectoren — vooral voor sectoren die volatiel zijn — waar verandering, zoals je eerder zei, constant is?

Wat denk je dat voor die mensen het belangrijkst is?

Ashley Avanzato: Ten eerste heb ik veel respect voor die organisaties. Ik heb bij sommige van die organisaties gewerkt en laat ik het zo zeggen: het is niet gemakkelijk. Bovendien vergt het veel veerkracht, zowel van de werkgever als van de werknemer, en ook gewoon van de mens.

We gaan ’s avonds allemaal naar huis. Uiteindelijk zijn we allemaal mensen. Ik denk dus dat er veel veerkracht nodig is om deel uit te maken van een organisatie die dit doormaakt. Maar uiteindelijk is verandering onvermijdelijk. Het ene moment kun je je in een heel goede situatie bij een heel goed bedrijf bevinden. En dan verandert er iets.

Ik zou dus zeggen — en uiteraard spreek ik nu vanuit mijn HR-rol — dat ik tekort zou schieten als ik dat niet noemde: je moet een goed verandermanagementplan hebben. Bedrijven moeten transparant zijn over hun strategische visie en over de richting waarin het bedrijf gaat. Ik zei het net al: dat bouwt vertrouwen op.

Mensen kunnen achter een missie en achter verandering gaan staan zolang het bedrijf redelijk transparant is over wat er gebeurt. Je bouwt dat vertrouwen immers op. Ik zou ook zeggen dat je moet zoeken naar manieren om mensen bij de missie te betrekken. Er kan verandering plaatsvinden en die kan voor niet iedereen goed uitpakken.

Ik denk dat het helpt als je mensen bij de missie betrekt in plaats van hen bang te maken dat ze er een slachtoffer van worden. Mensen worden vaak bang, raken opgebrand en zijn huiverig voor het onbekende omdat ze niet weten wat ze niet weten. Transparantie en communicatie worden daarom ontzettend belangrijk wanneer een bedrijf door volatiliteit, marktveranderingen, economische onzekerheid of wat dan ook gaat — wanneer er veel verandering is.

Volgens mij komt het neer op goede communicatie rond verandermanagement. Ik noemde eerder ook al: welke rol kunnen mensen spelen om gemotiveerd te blijven? Denk na over uitdagende opdrachten. Verandering brengt veel werk met zich mee. Waar kun je mensen bij deze missie betrekken? Waar kun je uitdagende opdrachten of projecten opzetten waarbij je mensen daadwerkelijk vraagt om mee te gaan op deze reis?

Help ons. Dat houdt hen gemotiveerd. Bied hun ook de flexibiliteit om te groeien en deel uit te maken van de betekenis van welke verandering ze ook doormaken. Zo worden ze onderdeel van de missie. Er zijn dus eenvoudige manieren om mensen te betrekken. Ik denk niet dat het wereldschokkend is, maar het is soms opmerkelijk.

Als je dit doormaakt, hebben we de neiging om ons terug te trekken. We hebben de neiging om geen informatie te geven. Soms denken we zelfs dat we onszelf daarmee beschermen. Ik denk juist dat meer informatie geven en mensen zelf laten bepalen wat ze ermee doen waarschijnlijk het beste is wat bedrijven kunnen doen.

En HR-organisaties — om heel eerlijk te zijn — mensen zullen de juiste beslissingen voor zichzelf nemen zolang ze de informatie binnen handbereik hebben.

David Rice: Ik vind het geweldig dat je dat hele vertrouwensaspect ter sprake brengt, want het is iets dat we steeds horen, vooral het afgelopen jaar. Al die ontslagen en AI maken sommige mensen bang.

Er zijn allerlei dingen die afbrokkelen wanneer leiders niet duidelijk zeggen wat hun plan is. Dat laat veel aan de verbeelding over en tast het vertrouwen aan. Tijdens onze evenementen en dergelijke krijgen we steeds vragen over dat vertrouwen en over hoe je het na grote gebeurtenissen weer opbouwt. Dit sluit dus zeker goed aan bij wat we horen.

Zoals we al zeiden, komt veel hiervan neer op groei: mensen helpen kansen en middelen te vinden om zich te ontwikkelen. Een van de beste middelen die je kunt hebben is, zoals je eerder zei, kennisdeling tussen je mensen.

Waar schieten organisaties volgens jou tekort als het gaat om het creëren van mechanismen en systemen die kennisdeling mogelijk maken? En wat zou in 2025 misschien de standaard moeten zijn, maar is dat vandaag de dag nog niet op werkplekken?

Ashley Avanzato: Ik weet niet of ik de gouden oplossing of een antwoord heb dat voor elk bedrijf werkt, want ze zijn allemaal verschillend van omvang.

Ik weet zeker dat ze hun eigen aanpak hebben, maar ik ben iemand die graag teruggaat naar de basis. Ik weet het niet. Ik kan misschien vertellen over dingen waarvan ik heb gezien dat ze werken en die eenvoudig zijn. Ten eerste: als leiders boodschappen niet doorgeven — wanneer je CEO, je directiecomité of je HR-businesspartners zeggen dat je iets moet doorgeven — geef het dan door.

Dat is het eerste: laten we gewoon de instructies volgen en de boodschap doorgeven. Het helpt. Maar serieus, dingen waarvan ik heb gezien dat ze werken zijn bijvoorbeeld echt goede personeelsbijeenkomsten. Het is niet gek om mensen bij elkaar te brengen en te praten over strategische boodschappen, nieuwe ontwikkelingen en veranderende prioriteiten. Deel informatie.

Ik denk dat mensen meer willen horen. We moeten informatie verspreiden. Een zeer brede manier om dat te doen zijn bijvoorbeeld wereldwijde personeelsbijeenkomsten. Het lijkt eenvoudig, maar je zou verbaasd zijn hoeveel organisaties dat niet doen. En dan nog een niveau lager: op macroniveau heb je bijvoorbeeld een wereldwijde personeelsbijeenkomst.

Daarna heb je al die verschillende bedrijfsonderdelen en functies binnen een organisatie, die misschien niet noodzakelijkerwijs hun eigen bijeenkomst organiseren. Hoe verspreiden zij informatie binnen de groep? Ik denk dus dat personeelsbijeenkomsten een goede manier zijn om strategische boodschappen te verspreiden en te praten over onderdelen van het bedrijf, zowel intern binnen dat onderdeel als extern, maar wel binnen het bedrijf.

Zoals ik eerder zei, denk ik ook dat mentorprogramma’s belangrijk zijn. Werknemers kunnen daarbij advies vragen aan experts met institutionele kennis binnen hun bedrijf over hoe zij hun loopbaan hebben opgebouwd en waar ze kunnen netwerken. Dat is belangrijk. Netwerken helpt iedereen namelijk nadenken over waar ze kunnen komen en waar ze vandaan komen.

De loopbaan van iemand die tien jaar geleden ergens stond, kan het volgende pad van iemand anders zijn. Ik denk dus opnieuw dat mensen met elkaar verbinden en kansen creëren voor mensen om contact te leggen een geweldige manier is om informatie te delen. Vanuit het oogpunt van praktische mechanismen om meer informatie binnen organisaties te verspreiden is dit een goede aanpak. En eerlijk gezegd is dit voor mij als HR-partner een belangrijke.

Als we nadenken over kennisdeling, moeten leiders zichzelf soms niet in de weg zitten. Ik zal uitleggen wat ik daarmee bedoel. Leiders moeten zich soms realiseren dat het talent niet van hen is. Het is niet het talent van hun afdeling of hun organisatieonderdeel. Het is talent van het bedrijf. Het doel van elke leider zou daarom moeten zijn om dat talent intern te behouden en te voorkomen dat de concurrentie ermee aan de haal gaat.

Met dat in gedachten moeten ze het talent stimuleren, laten groeien, ervoor zorgen, ontwikkelen en vervolgens delen met de rest van de organisatie. Dat is de beste manier om kennis te delen. Als je als leider kunt zeggen: ik heb deze persoon aangenomen, ik heb het talent gestimuleerd en ontwikkeld.

En vervolgens heb ik die persoon kunnen helpen om te komen waar diegene in de loopbaan naartoe wilde. Nu deelt die persoon alle ervaring met een nieuw onderdeel. Denk aan een plant: die kan alleen groeien met de juiste hoeveelheid licht, voedingsstoffen, aarde en water. Soms moet je die plant ook verplaatsen.

Je moet hem fysiek oppakken en naar een andere plek brengen zodat hij in een nieuwe omgeving kan bloeien. Ik zou dus zeggen dat een van de beste dingen die organisaties kunnen doen is manieren vinden om hun talent te laten groeien, te versnellen en vervolgens naar andere delen van het bedrijf over te brengen om kennis te delen.

Houd het niet voor jezelf. Zorg ervoor dat het talent doorgaat naar grotere en betere dingen. Mijn grootste verzoek aan elk bedrijf in 2025 zou zijn om talent te blijven rouleren en ontwikkelen.

David Rice: Uitstekend. Dit was een heel nuttig gesprek. Ik praat hier altijd graag over. Ik waardeer het dat je in de uitzending wilde komen.

Voordat we afronden, zijn er een paar dingen die we moeten doen. Ten eerste wil ik je de kans geven om mensen meer te vertellen over waar ze contact met je kunnen opnemen en waar ze meer te weten kunnen komen over wat jullie bij ADP doen.

Ashley Avanzato: Ik ben te vinden op LinkedIn. Zoek op Ashley Avanzato op LinkedIn als je me wilt vinden. Maar er is eigenlijk één ding dat ik onder de aandacht wilde brengen. Als iemand geïnteresseerd is: ADP heeft zojuist zijn rapport HR Trends for 2025 uitgebracht. Het is een geweldig rapport dat werkgevers helpt om veranderende prioriteiten in het zakelijke landschap te navigeren.

Het gaat allemaal over hoe je zaken op de werkplek implementeert of overweegt, en over het ontwikkelen van vaardigheden van werknemers. Ik zou dus graag willen vragen of we dat kunnen vermelden, zodat mensen het kunnen bekijken.

David Rice: Uitstekend. Het tweede is dat we hier op de podcast een kleine traditie zijn begonnen waarbij jij mij een vraag mag stellen. Ik geef het woord dus aan jou. Je mag me alles vragen. Het mag over het onderwerp gaan, maar ook over wat je maar wilt. Het hoeft niet per se daarover te gaan.

Ashley Avanzato: David, in de sfeer van de feestdagen: heb je een favoriete feestdagencocktail?

David Rice: O, ik heb er een gemaakt voor Thanksgiving. Hij heette een autumn apple spritz en hij was heerlijk.

Er zat twee ounce appelcider in, één ounce Aperol, twee ounce Prosecco, wat kaneel, een schijfje appel en een scheutje bruiswater. Hij was heerlijk. Ik heb ze met Thanksgiving uitgedeeld. Hij was erg lekker.

Ashley Avanzato: Die moet ik op kerstavond proberen. Misschien wordt dat mijn nieuwe favoriet, nu we dit jaar kerstavond bij mij thuis vieren. Klinkt heerlijk.

David Rice: Ja. Hij was erg lekker. Ik vond het recept op een van die blogs, maar hij pakte heel goed uit en ik was er blij mee.

Goed, bedankt dat je vandaag in de uitzending wilde komen. Ik waardeer het echt dat je wat tijd voor ons hebt vrijgemaakt.

Ashley Avanzato: Heel erg bedankt voor de uitnodiging. Dit was erg leuk en ik kom graag altijd weer terug.

David Rice: Uitstekend.

Goed, luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief. Tot de volgende keer: ga naar een museum, bezoek je plaatselijke dierentuin en laat de winterse somberheid je niet neerslaan.