Engagement herdefiniëren in een tijdperk na vertrouwen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

Kamaria Scott: Ik denk niet dat ontslagen op zichzelf slecht zijn, maar de manier waarop je dat doet is belangrijk. En als je niet in je mensen hebt geïnvesteerd zodat ze een andere baan konden vinden, als je geen compensatiepakket hebt aangeboden toen ze vertrokken, dan heb je niet goed voor die mensen gezorgd en kan ik mijn toekomst niet aan jou toevertrouwen.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken op te bouwen. Mijn naam is David Rice. Ik ben, zoals altijd, jullie gastheer. Mijn gast vandaag is Kamaria Scott. Zij is de oprichter en CEO van Enetic en de bedenker van het Manager Momentum Operating System.

We gaan het hebben over engagement, het psychologisch contract en nog veel meer. Dit is het eerste deel van een gesprek in twee delen. Deel twee komt op Kamaria's programma, de Manager-to-Manager-podcast. Houd dat dus in de gaten. Ik kondig het later aan, maar ik zorg ervoor dat we hierop terugkomen zodat je het niet vergeet, luisteraar. Laten we er meteen induiken.

Welkom! Fijn dat je er bent.

Kamaria Scott: Dank je wel. Ik ben blij dat ik hier ben. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

David Rice: Luisteraars, voor de context: we hebben elkaar onlangs ontmoet op een conferentie genaamd Running Remote en konden het meteen goed met elkaar vinden. We willen het hebben over management en een aantal belangrijke kwesties die nu spelen, en hier wil ik meteen mee beginnen.

Kamaria Scott: Ja. Voordat je dat doet, wil ik wat context toevoegen, want we hebben elkaar inderdaad ontmoet bij Running Remote, maar ik denk dat het zo mooi was dat we ons allebei richtten op hoe het is om mensen leiding te geven en hoe werk verandert, toch? Ik denk dat onze directe connectie ontstond doordat Running Remote een unieke conferentie was, omdat die gericht was op—

Een soort tegenreactie op wat we momenteel op de werkvloer zien: mensen die terug naar kantoor worden gesleept. Het was een geweldige conferentie over de boodschap: nee, laten we vrij blijven en dit werk gedaan krijgen.

David Rice: En ik dacht: hier ben ik voor, dus.

Kamaria Scott: Mijn mensen ook niet.

David Rice: Ja. Ik dacht alleen maar: wauw, dit zijn de stemmen die ik moest vinden.

Ja. Maar er kwamen op de conferentie veel verschillende onderwerpen aan bod, toch? Een daarvan was engagement. Iedereen maakt zich zorgen over engagement en ziet dalingen in engagement en productiviteit ten opzichte van een paar jaar geleden. Ik denk dat de productiviteit vlak na de pandemie echt hoog was, toch?

En nu bestaat de angst dat mensen afhaken. Ik wil eenvoudig beginnen, maar eigenlijk is het helemaal niet eenvoudig, toch? Met een simpele vraag: wat is engagement volgens jou? Hoe is die definitie in de loop der tijd verschoven?

Kamaria Scott: Ja. Oké, voor mensen die mij niet kennen: ik ben een industrieel-organisatiepsycholoog en dus ook een beetje een nerd.

Als we nadenken over het concept werknemersengagement, begon dat eigenlijk met een onderzoek van David Kahan, die het had over tevredenheid op de werkplek. Het gaat dus eigenlijk gewoon om de affiniteit die mensen hebben met hun werk en hun werkplek. Als mensen altijd vragen wat engagement is,

zeg ik dat het de energie is die je ergens in stopt. Maar er zijn in de loop der tijd ook verschillende definities van engagement geweest. Blessing White noemde het vroeger het kruispunt waar aan de behoeften van de werknemer wordt voldaan en aan de behoeften van de organisatie wordt voldaan. Het is dus die centrale plek waar gelukkige, zeer betrokken en productieve mensen zijn, maar ook een gelukkige, zeer betrokken beroepsbevolking die gedaan krijgt wat nodig is.

Er was vroeger nog een andere organisatie—ik weet de naam niet meer—maar die had een model met drie lagen. Dan vroegen ze: betrokken bij wat? Betrokken bij het werk, betrokken bij de omgeving, betrokken bij het team. Dat vond ik geweldig, omdat het ging over de affiniteit met die drie dingen.

Kort gezegd is engagement gewoon de meting van je affiniteit met je werkplek en het werk dat je doet.

David Rice: Toen ik bij HR kwam, denk ik dat we evolueerden naar die benadering met drie pijlers: hoe betrokken ben je bij het gevoel van zingeving, bij het team waar je deel van uitmaakt, bij het bedrijf zelf en bij de missie daarvan?

En dat is de meest ingewikkelde en moeilijkst te beheren versie van dit idee.

Kamaria Scott: Die versie vond ik geweldig. Ik vond haar zo goed omdat je bij het ene betrokken kunt zijn en bij het andere niet, toch? Ik ben bijvoorbeeld altijd betrokken bij mijn werk en soms kan het me niet echt schelen wat de organisatie doet.

Zolang ik boeiend werk te doen heb, ben ik tevreden. Wat er op teamniveau gebeurt, is het engagement waar we het echt over hebben. Maar dat is je dagelijkse ervaring. Ben je betrokken bij je team? En ben je vervolgens betrokken bij de bredere organisatie? Ik merk dat de meeste mensen daar een beetje onverschillig over zijn.

Ik denk dus dat het interessant is, omdat het je richting geeft in waar je naar moet kijken als je iets probeert te verbeteren.

David Rice: Daar ben ik het volledig mee eens. Ik kan me situaties herinneren waarin ik bijvoorbeeld de opdracht kreeg een taskforce te leiden. Je bent dan allemaal enorm betrokken en geïnvesteerd in dat project, in die taak, in dat initiatief waarvan je denkt dat het echt verschil zal maken.

Maar op dat moment kon je om je heen kijken naar de rest van het bedrijf en dachten velen van ons: het is gewoon allemaal kapot. Ik weet het niet.

Kamaria Scott: Jij zegt: daar weet ik niets van. Wat dat ook is. Ja, wat dan ook. Daar wil ik me hier niet eens mee bezighouden. Het is goed.

David Rice: Toen we eerder spraken, hadden we het een beetje over het psychologisch contract en hoe dat in de loop der tijd is veranderd.

Kamaria Scott: Ja. Daarom vind ik het goed dat we begonnen met die drie pijlers, want als ik aan engagement op organisatieniveau denk, denk ik aan het psychologisch contract. Veel van wat daar gebeurt, is voor mij de belichaming van het psychologisch contract.

Voor degenen die daar niet bekend mee zijn: het is de relatie, de onuitgesproken overeenkomst die werknemers en werkgevers met elkaar hebben gehad sinds we werknemers en werkgevers hebben. Ik denk dat het vroeger zo was dat de werkgever voor je zou zorgen in je latere jaren als ik voor jou zorgde en jij als werknemer in je jongere jaren voor het bedrijf zorgde.

Er was dus een soort gedeelde afspraak: we doen dit samen, toch? Misschien is er sprake van geven en nemen, maar ik zorg voor jou en jij zorgt voor mij. We moeten misschien allebei een beetje opofferen, maar we komen er samen.

David Rice: Ik vind het interessant, want we hebben veel manieren gevonden om dat contract te verbreken.

We zien nu de opkomst van veel meer platformwerkers en contractanten, en ik denk na over de langetermijngevolgen daarvan. Er is momenteel bijna een soort enthousiasme voor, wat ik niet begrijp. Ik begrijp het wel, maar vanuit organisatorisch perspectief eigenlijk niet, want hoewel het op bepaalde manieren voordelen kan hebben doordat je geld bespaart, kost het vooraf vaak meer en wordt dat vertrouwen nooit echt opgebouwd.

Het is puur transactioneel, wat prima is vanuit het perspectief van de werknemer. Die denkt: wat dan ook, ik hoef me nu geen zorgen te maken over jouw onzin.

Kamaria Scott: Ik denk dat intentionaliteit voor mij de rode draad zal zijn, zoals altijd.

Wees heel duidelijk over wat je uit deze relatie wilt halen, want je hebt absoluut gelijk. Ik denk aan veel organisaties en aan waarom ze begonnen te praten over werknemersengagement. De oorspronkelijke versie van werknemersengagement had niets te maken met loyaliteit aan de werkgever.

Het had niets te maken met productiviteit. Het werd eigenlijk gemeten met kinderen op een zomerkamp en hoeveel plezier ze in hun werk hadden. Het was niet wat wij ervan hebben gemaakt. Daarna hebben we het, omdat we dingen wilden verkopen, omgevormd tot loyaliteit aan de organisatie. En organisaties houden van loyaliteit, want als we eerlijk zijn leidt die tot stagnerende lonen voor werknemers.

Ik wil je geen marktconform salaris betalen. Als ik je dus kan binnenhalen, je kunt blijven en ik je elk jaar drie procent kan geven, hoef ik een nieuw persoon geen marktconform salaris te betalen. In dat geval vind ik het geweldig. Maar—en dit is het belangrijke deel—dat gesprek en die context bestonden voordat we technologie hadden.

Het belangrijke deel dat mensen moeten begrijpen, is dat er in de relatie tussen werkgevers en werknemers altijd maar twee partijen zijn geweest. Het is net als bij een spel: twee teams betreden het veld. Maar nu bevinden we ons in een situatie waarin er een derde partij op het veld staat.

Als ik kan bedenken hoe ik de kosten niet hoef te betalen of minder mensen kan inzetten, kan ik dat tegen lagere kosten op korte termijn doen. Dan betaal ik misschien wel een marktconform loon, maar ik betaal geen voordelen, geen operationele compensatie en draag niet bij aan je pensioenregeling.

Want vergeet niet: vroeger was de relatie: ik zorg nu voor jou, jij zorgt later voor mij. Ik hoef later niet meer voor je te zorgen, want er is geen pensioenregeling die moet worden opgebouwd. Er is geen pensioen meer. Het gaat alleen om de kosten van wat ik je nu betaal. En dat kan op korte termijn zijn. Dat is dus het transactionele aspect van platformwerk.

De tijd zal leren of dat echt is wat je wilt, want dat andere aspect van engagement waar we het over hadden—betrokkenheid bij het werk—is iets wat je in je samenwerking met contractanten moet inbouwen. Als ik gewoon iets doe en het me niet interesseert, als ik er geen band mee heb, krijg je dan mijn beste werk? Misschien. Maar dat weet je niet.

David Rice: Er zit nog een ander aspect aan, toch? Lange tijd was werken als contractant aantrekkelijk vanuit het perspectief van de individuele medewerker, omdat je in veel gevallen meer betaald kreeg. Je kon immers een vergoeding vragen op basis van je diensten of iets dergelijks; je kon het bedrag in feite verhogen.

En nu, met het technologische aspect dat je noemde, wordt een deel van dat werk geautomatiseerd of anders gewaardeerd door bedrijven. Daardoor kan je mogelijkheid om een bepaald tarief te vragen afnemen. Als dat gebeurt en je niet echt geïnvesteerd bent in—wauw—het bedrijf, denk ik dat het voor beide partijen minder aantrekkelijk kan worden. De evolutie van die beloningsstructuur wordt interessant voor contractanten en zelfs voor werknemers, maar dat is weer een heel ander onderwerp.

Kamaria Scott: Ik denk dat de vraag bij dit alles is: waar gaan we naartoe?

Een van de redenen waarom ik altijd de nadruk leg op intentionaliteit, is dat ik er een hekel aan heb om ergens te eindigen waar ik niet wilde zijn. Ik haat het om te denken: hoe zijn we hier beland? Dit is vreselijk. Gisteren las ik een artikel over een bedrijf in China dat een schoonmaakrobot voor hotels heeft ontwikkeld.

Ik woon in Centraal-Florida, een van de grootste toeristische gebieden ter wereld, en mijn eerste gedachte was: mijn god, wat gebeurt er als organisaties besluiten deze schoonmaakrobots te kopen in plaats van mensen?

Zelfs een deel van het gesprek dat we nu voeren, gaat over AI, maar we denken eraan omdat AI in de computer zit. We denken niet aan AI in de echte wereld. Het gaat dus niet alleen om contractanten en platformwerkers, maar ook om zelfrijdende auto's en robots die hotels schoonmaken. De grotere vraag is: is er een grens aan het automatiseren, digitaliseren of robotiseren van onze banen?

Of gaan we ermee door tot er niets meer over is? En is dat werkelijk de belichaming van het psychologisch contract: dat we niet langer om elkaar geven, dat we niet om mensen geven en om hun vermogen en behoefte om te werken?

David Rice: Een van de dingen die ter sprake kwamen toen we eerder praatten, was dat mensen bij al deze crises bij me komen en over vertrouwen praten. Wanneer we onze evenementen organiseren, gaan er vragen over vertrouwen. We hebben er onlangs een gehouden over personeelsreducties. Ook daar kwamen natuurlijk vragen over vertrouwen.

Er zijn de afgelopen twee decennia gebeurtenissen geweest die het vertrouwen sterk hebben beïnvloed. Een daarvan was volgens mij de Grote Recessie. Ik ben benieuwd naar jouw mening: welke invloed had die op de verwachtingen rond vertrouwen op de werkplek? Was het een keerpunt in het verhaal over engagement?

Kamaria Scott: Absoluut. Dit is altijd een uitdaging voor mij geweest, want als industrieel-organisatiepsycholoog ben ik letterlijk de richting van de psychologie ingegaan omdat werknemersengagement mijn passie is. Het is wat ik doe sinds ik begon te werken. Als je dus weer over engagement begint, is de uitkomst daarvan loyaliteit aan de organisatie.

Er zijn wortels in het psychologisch contract: we vertrouwen elkaar voor de resultaten die we moeten behalen. Toen de Grote Recessie kwam, ontstond er een soort ontwaken: we bevonden ons niet meer in dezelfde relatie. Alle verhalen die we mensen hadden verteld, bleken niet waar.

Ik zeg altijd dat ik een koningin van de ontslagen ben. Ik heb drie ontslagrondes meegemaakt en mijn eerste was tijdens de Grote Recessie. Ik was er kapot van, omdat ik toen als mens voor het eerst besefte dat mijn prestaties er eigenlijk niet toe deden.

We vertellen mensen dat er geweldige dingen voor hen zijn weggelegd in de organisatie als ze goed presteren en veel bereiken. Maar wanneer het tijd is voor ontslagen, maken prestaties geen deel uit van het gesprek. Het gaat financieel: we schrappen mensen en zaken. Je had vorig jaar letterlijk over water kunnen lopen en toch sta je op straat.

De relatie tussen wat ik denk dat ik onder controle heb en wat ik daadwerkelijk onder controle heb, klopt niet. Het is niet echt. En zo begint het vertrouwen dat jij voor mij zult zorgen af te brokkelen. Jij zei dat ik voor jou moest zorgen. Dat heb ik gedaan. Ik kwam opdagen. Ik was vorig jaar een vijf op vijf. En vervolgens zorgde jij niet echt voor mij.

Wat zo interessant is aan de Grote Recessie, is dat we beter zijn geworden in mensen ontslaan. Destijds kon je worden ontslagen met een maand ontslagvergoeding, als je die al kreeg. Ik heb meegemaakt dat mensen op een dag naar hun werk kwamen en ontdekten dat de deuren gewoon op slot waren.

Dat zijn allemaal flagrante schendingen van het psychologisch contract. Zelfs als voor iemand zorgen niet betekent dat je nu voor die persoon zorgt, betekent het wel dat je voor die persoon zorgt bij het uit dienst treden. Ik denk niet dat ontslagen op zichzelf slecht zijn.

Ik denk wel dat bedrijven veranderen en dat er momenten zijn waarop je moet zeggen: we hebben een andere strategie of gaan een andere richting op. Maar de manier waarop je dat doet is belangrijk. Als je niet in je mensen hebt geïnvesteerd zodat ze een andere baan konden vinden, als je geen compensatiepakket hebt aangeboden toen ze vertrokken en hebt gezegd: luister, we geven je drie maanden ontslagvergoeding zodat je een andere baan kunt vinden, dan heb je niet voor die mensen gezorgd en kan ik mijn toekomst niet aan jou toevertrouwen.

Ik heb de term ‘onbeantwoord altruïsme’ bedacht. Daarmee bedoel ik dat je als werknemer verwacht dat ik me voor jou als organisatie opoffer, maar diezelfde opoffering niet terugziet. Individuele werknemers wordt gevraagd de behoeften van het bedrijf boven hun eigen behoeften te stellen en erop te vertrouwen dat de werkgever die opoffering op een bepaald moment zal compenseren.

De Grote Recessie maakte voor mensen duidelijk dat dit niet het geval was.

David Rice: Absoluut. Er gebeurden toen ongelooflijke dingen. Ik herinner me dat een voormalige collega ontdekte dat hij ontslagen was toen hij zijn pas wilde gebruiken en die niet meer werkte.

Kamaria Scott: Mensen kwamen bij de voordeur aan en die zat op slot.

David Rice: Ja.

Kamaria Scott: Dit zijn echte mensen met echte banen, echte levens en echte kinderen en verantwoordelijkheden. Hun salaris stopte letterlijk die dag, zonder dat ze het wisten.

Ik denk dat dit soort gedrag steeds gewoner is geworden: werknemers behandelen alsof ze geen mensen zijn, alsof ze niet echt bestaan. Er zit ook iets in de taal die we gebruiken. Toen we werknemers voor het eerst ‘middelen’ begonnen te noemen, werkte ik bij een technologiebedrijf. Ze zeiden: ja, deze middelen.

Ik dacht: hebben we het over mensen? Wat zijn we aan het doen? Dit zijn mensen. Het zijn geen middelen. Maar wanneer je die gecentraliseerde, neutrale taal gaat gebruiken, gebeurt uiteindelijk het volgende: je begint mensen te behandelen alsof ze geen mensen zijn. Daardoor wordt het gemakkelijker om zulke beslissingen te nemen. Ik weet dat organisaties moeten overleven, maar we moeten onthouden dat organisaties uit mensen bestaan.

David Rice: Op filosofisch niveau moeten we beseffen dat hun waarde—

De organisatie bestaat omdat wij als soort kunnen samenwerken. In het dierenrijk bestaat er geen soort bedrijf.

Kamaria Scott: En directieleden.

David Rice: Ja. Zo werkt het daar niet echt.

Kamaria Scott: Er is ook geen vicepresident verkoop bij de leeuwen.

David Rice: De enige reden dat dit bestaat, is dat wij dit als soort kunnen en onze samenleving eromheen hebben opgebouwd. Maar het heeft alleen waarde als het waarde heeft voor mensen.

Buiten dat is het slechts een bedacht iets. Het is geen echte entiteit. Je kunt het afbreken en er sterft niemand.

Kamaria Scott: Ik wil ook terugkomen op wat je zei over vertrouwen. Ik schrijf toevallig een hoofdstuk over vertrouwen voor een leiderschapsboek van ATD. Een van de dingen waar ik aan dacht toen ik mijn hoofdstuk vormgaf, was dat je begint met al die beproefde onzin: vertrouwen is consistentie, ben je als leider competent, enzovoort.

Maar wat me echt trof tijdens het schrijven, was dat vertrouwen vertrouwen in de uitkomst is. Er zijn mensen van wie ik erop vertrouw dat ze vreselijke mensen zijn, omdat ze me dat steeds opnieuw en consequent hebben laten zien.

Dat is wie je bent. Vertrouwen is dus niet een soort goed, neutraal iets. De vraag is: vertrouw ik erop dat jij het juiste voor mij zult doen? Dat is voor mij het overkoepelende gesprek geworden. Niet alleen bij technologie en AI, maar ook wanneer je mensen terug naar kantoor sleept: doe je dat voor mij of voor jezelf?

Als ik erop vertrouw dat je het juiste voor mij zult doen, betekent dat dat ik, zelfs als je me moet ontslaan, erop vertrouw dat mijn vertrek respectvol zal verlopen en recht zal doen aan mijn inzet voor deze organisatie. Bij mijn eerste ontslag dacht ik: dertig dagen, oké, dat is veel. Maar bij mijn tweede ontslag zeiden ze: het blijkt dat je zes maanden ontslagvergoeding krijgt en je behoudt je verzekering.

Ik dacht bijna: ik ben hier zelf opgestapt. Zij zei: ik heb nog nooit iemand gezien die zo reageert. Ik zei: luister, jullie hebben goed voor mij gezorgd. Ik begrijp het: mensen komen en gaan. Waar ik me nu geen zorgen over maak, is of mijn kind en ik onder een brug zullen wonen. Dus alles is goed in de wereld.

David Rice: Ja.

Kamaria Scott: Voor mij is vertrouwen dus richtinggebonden. Kan ik erop vertrouwen dat je doet wat goed is voor mij én voor jou? Of moet ik erop vertrouwen dat je alleen doet wat goed is voor jou, ten koste van mij? Dat is een vraag waar we nooit over praten.

Wanneer we het over vertrouwen in leiderschap hebben, doe je alsof het iets neutraals is, maar dat is het niet.

David Rice: Iets anders waar we niet over praten, is dat mensen eerder willen vertrouwen als ze het gevoel hebben dat er iets in de organisatie is waarmee ze zich willen verbinden. We praten over engagement als psychometrische maatstaf, als gevoel, als doel, als concurrentievoordeel en als product. We hebben er een miljoen verschillende labels voor. Voor iemand is het alles.

Bieden we mensen eigenlijk iets waarmee ze betrokken willen zijn? Vaak is het antwoord nee. En nu we technologie zien binnenkomen, is dat in sommige gevallen nog duidelijker.

Kamaria Scott: Dat antwoord is altijd nee geweest.

Ik denk dat technologie het alleen maar heeft versterkt. Echt waar. Daarom hou ik van het werk dat ik doe: ik gebruik mezelf als barometer. Ik weet dat ik maar één persoon ben, maar ik begin bij mezelf en extrapoleer vervolgens: is wat ik ervaar een uitzondering, of ervaart iedereen dit?

Als ik aan engagement denk, beschrijf ik het altijd als energie. We zijn niets anders dan zwevende ballen energie, vervat in botten en vlees. Maar het is energie en de hoeveelheid is eindig. Ik heb honderd procent van mijn energie. Als je nadenkt over de principes van energie: je creëert of vermindert haar niet; ze is er gewoon en verandert alleen van vorm.

Engagement betekent voor mij dus: waar kies ik ervoor die energie in te steken? Als ik heel gelukkig ben op mijn werk, krijg jij meer van mijn energie. Als je mijn geest irriteert, krijg je minder van die energie en stop ik die ergens anders in. In een persoonlijk project, in het zoeken naar een nieuwe baan, in alles behalve jouw zaak.

De vraag is dus: wil je mijn energie? En maak je het de moeite waard voor mij om mijn energie op jou te richten, wetende dat ik daardoor de kans mis om die energie ergens anders in te steken?

David Rice: Honderd procent. Ik heb banen gehad waarin ik me echt moest afvragen: wat ben ik eigenlijk aan het doen? We praten vaak over hoe deze jongere generatie zingeving wil en socialer bewust is. Ik denk dat dat allemaal klopt.

Maar ik denk ook dat zelfs de manier waarop het werk wordt gedaan gewoon—het is anders. We deden ooit een onderzoek over de serie Severance, over de bereidheid van mensen om hun bewustzijn te laten splitsen zodat ze zich het werk niet herinneren. Zelfs in de reacties zagen we dat. Ik plaatste een video op TikTok en iemand zei: ik zou het doen voor vijftigduizend dollar extra. Het interesseert me niet. Ik wil me niets ervan herinneren.

Kamaria Scott: Nee, want ik herken dat zo goed. Ik vertel mensen dat ik echt van mijn werk hou. Het grootste deel van mijn loopbaan heb ik van mijn werk gehouden. Misschien ben ik daarin een uitzondering.

Een van de uitgangspunten van werknemersengagement is betekenisvol werk. Als je teruggaat naar wat dat werkelijk betekende, ging het erom dat mensen waarde zagen in wat ze deden en de impact die ze op kinderen hadden waardeerden.

Wat we daarvan in bedrijfstaal hebben gemaakt, was: vertel mensen hoe hun werk bijdraagt aan het succes van de organisatie. Met alle respect: niemand geeft daarom. Betekenisvol betekent betekenisvol voor mij. Wat vind ik betekenisvol?

In mijn loopbaan is het altijd betekenisvol geweest dat ik mensen help hun volledige potentieel te bereiken en werkplekken creëer waar mensen niet alleen over de juiste vaardigheden beschikken om hun werk te doen, maar ook over de juiste omgeving.

Dat is altijd mijn doel geweest. Dus elke organisatie die zegt: hé, wil je deze twee dingen doen? Dan ben ik tevreden. Als je me die twee dingen laat doen, ben ik nog gelukkiger.

Op de een of andere manier hebben we de persoonlijke betrokkenheid van mensen, wat zij interessant en betekenisvol vinden en waar zij waarde aan hechten, omgevormd tot: ja, maar wat betekent dat voor de organisatie? Daarom vond ik de benadering van Blessing White zo goed. Zij erkenden dat engagement een kruispunt is: laat me jou het werk laten doen waar je van houdt en laat me de aansluiting vinden tussen wat jij graag doet en wat wij moeten bereiken.

Ik denk dat we zijn gestopt met dat werk, terwijl dit altijd een win-winsituatie zou moeten zijn. We zouden moeten zeggen: Kamaria komt tot leven wanneer we haar laten creëren, wanneer we haar de ruimte geven om geweldig te zijn, wanneer ze een project krijgt. Geef dat meisje een project en laat haar gaan.

In plaats daarvan hebben we werk dat vroeger betekenisvol en rijk was, veranderd in takenwerk. Als je nadenkt over werkontwerp: ik wil een project van begin tot eind. Maar wat we met werkontwerp hebben gedaan, is interessant en boeiend werk dat het hele proces omvatte opdelen. Jij doet dit deel van het werk en daarna dat deel.

Niemand ziet nog het volledige proces. Hoe kunnen mensen het betekenisvol vinden? Als ik zou zeggen: jij doet alleen dit ene deel van de podcast, alleen de opening, en daarna komt iemand anders voor het middendeel en weer iemand anders sluit af—welk aandeel heb je dan in het geheel? Je ziet het grote geheel niet eens.

Toch moet ik je vertellen dat je werk betekenisvol is, terwijl je eigenlijk alleen maar een geweldige podcast wilt maken omdat je er een geweldige visie voor hebt.

David Rice: En dan heb je managers of leiders die zeggen dat mensen het grote geheel niet kunnen zien.

Ik zeg: dat komt doordat je het ze niet laat zien. Mijn analogie was: stel je voor dat je een huis bouwt van bakstenen, maar je mag alleen de mortel mengen. Je zou de mortel niet eens beter leren mengen als je hem nooit op een baksteen mag aanbrengen.

Kamaria Scott: Precies. Je zou niet weten of de mortel goed is, waarom hij plakt, waar hij aan moet hechten of waarom hij te waterig is.

David Rice: Misschien moet hij dikker zijn. Je weet het niet, omdat je alleen maar dat spul staat te mengen en steeds dezelfde repetitieve, eentonige taak uitvoert. Niemand vertrouwt je iets anders toe. Je leert dus ook niets anders.

Kamaria Scott: En de voldoening die daarin zit. Precies. Ik ben altijd iemand geweest die—een van de voordelen van het zijn van een industrieel-organisatiepsycholoog is dat we een zeer breed vaardighedenpakket hebben. Ik doe van alles: selectie, training, assessments en coaching. Ik haal plezier uit al die dingen.

Als iemand mij kent, weet diegene dat ik altijd praat over één baan waar ik van hield, vanwege twee onderdelen. Het was mijn droombaan, omdat ze me alles lieten doen. Ik mocht hun eerste organisatiebrede engagementonderzoek lanceren. Ik mocht met gegevens werken en uitzoeken wat de correlatie was tussen de werknemersengagementonderzoeken en de tevredenheidsonderzoeken onder gasten.

Welke meetgegevens? Ik hou ervan. Ik mocht een programma opbouwen waarmee onze leidinggevenden konden leren hoe ze engagement konden stimuleren en hoe ze dat engagement konden gebruiken om onze klantbeleving tot leven te brengen. Er waren zoveel dingen die ik mocht doen. Er waren nieuwe en bijzondere ervaringen en het was geweldig.

In de loop der jaren begonnen we echter te zeggen: nee, jij doet alleen dit. Ik werkte bij een andere organisatie in een leerfunctie en het veranderde van: jij bent alleen facilitator, jij bent alleen ontwerper, jij bent alleen ontwikkelaar of jij bent alleen prestatieadviseur, in plaats van dat je een project van begin tot eind mocht bezitten.

Als je geen eigenaarschap van begin tot eind hebt, hoe zie je dan het grote geheel? Hoe begrijp je werkelijk de impact, behalve wanneer iemand tegen je zegt: David, jouw werk is zo belangrijk voor ons en voor de organisatie? We zijn ergens de boodschap kwijtgeraakt. We zijn de verhaallijn hierin kwijtgeraakt.

David Rice: Voordat we afronden wil ik je iets vragen. Stel dat je het psychologisch contract voor de beroepsbevolking van vandaag herschrijft. Dit is een groep mensen die veel ontslagen, loonbevriezingen en reorganisaties heeft meegemaakt. Wat zou er dan in staan?

Kamaria Scott: Laat me dat verduidelijken. Schrijf ik op wat het vandaag is, of wat ik vind dat het zou moeten zijn?

David Rice: Wat jij vindt dat het zou moeten zijn.

Kamaria Scott: Ik denk dat het psychologisch contract moet zijn wat ik altijd vind dat het zou moeten zijn: we creëren voor ons beiden win-winscenario's. We onderzoeken wat jij als individu nodig hebt om in je persoonlijke en professionele leven te floreren.

En we stemmen dat af op wat wij als organisatie nodig hebben om te floreren. We zijn samen zolang dat zinvol is. Dus geen onzin meer over langdurigheid. We zijn het er allemaal over eens dat dat niet langer bestaat.

Maar we zullen het eens zijn en op hetzelfde speelveld staan over hoe we elkaar behandelen. We hebben dus gedeelde verwachtingen. Ik ga niet van jou verwachten dat je me als een echtgenoot behandelt terwijl ik jou behandel alsof je dat niet bent.

Als je ‘bijvrouw’ zou zeggen—dat zei ik. Onze vertegenwoordiger: behandel ik je als een bijvrouw? Dat gaan we hier niet doen. Of we zijn allebei elkaars bijvrouw, of we zijn elkaars echtgenoten, maar we zijn open en eerlijk over wat het is.

David Rice: Geweldig.

Voordat we afsluiten, doe ik altijd twee dingen met elke gast. Eerst wil ik je de kans geven om iets te promoten. Vertel mensen waar ze je kunnen vinden en meer kunnen leren over wat je doet.

Kamaria Scott: Je kunt me in de eerste plaats altijd vinden waar je alle werkende mensen vindt: op LinkedIn.

Kamaria Scott. Maak daar vooral contact met me. Ik hou van mensen en praat graag over de toekomst van werk en engagement. Ik praat vooral graag over managers, omdat ik denk dat zij de lijm zijn die dit alles bij elkaar houdt.

Je kunt me vinden op managermomentum.com. Daar praten we over hoe ik leidinggevenden ondersteun.

En binnenkort hoor je meer. Houd het in de gaten als je me volgt: de allereerste Manager-to-Manager Summit. Daar bespreken we hoe we leidinggevenden ondersteunen bij het leiden van betrokken, gezonde en goed presterende teams, en hoe we dat als teamsport doen met HR en senior leiders. Ik kijk ernaar uit jullie daar binnenkort allemaal te zien.

Daarover volgt meer.

David Rice: Geweldig. Geweldig. Het laatste onderdeel doen we in elke aflevering. Je mag me elke vraag stellen die je wilt. Die kan te maken hebben met wat we vandaag hebben besproken, maar het kan ook zijn dat iemand me vraagt of ik denk dat aliens echt bestaan. Helemaal goed. Jij kiest.

Kamaria Scott: Ik zou je willen vragen: denk je dat de robots eraan komen?

Hoe denk je dat het einde van de wereld eruitziet? Zet je dystopische-toekomstbril op. Vertel me: waar gaan we naartoe?

David Rice: Dat denk ik, maar ik denk ook het volgende: het is de katalysator voor het volgende tijdperk van wat het betekent om mens te zijn. Ik denk niet noodzakelijk dat dat slecht afloopt. In het begin zal het slecht zijn.

Ik denk dat omdat ik de mensen die de ontwikkeling van deze technologie beheren en bepalen hoe die wordt uitgerold niet vertrouw. Vandaag proberen ze bijvoorbeeld die ene grote, prachtige wet door het Congres te krijgen. We nemen dit op begin juni, luisteraars, en in die wet staat dat geen enkele staat of overheidsinstantie tien jaar lang AI-regelgeving mag invoeren.

Dat is vreselijk en ik denk dat het zeer schadelijk zal zijn, omdat bedrijven die deze dingen maken het zullen gebruiken om allerlei zaken te doen. Kijk naar de hoeveelheid geld die bijvoorbeeld in Palantir wordt gestoken. Maar dit is allemaal iets waar we geen controle over hebben.

Het ene wat ik zou zeggen, is dat mensen zullen samenkomen. Er zal een moment komen waarop ze op een bepaalde manier breken, maar daardoor een soort verandering afdwingen.

Ik denk dat we uiteindelijk op een punt kunnen komen waarop de robots er zijn en veel doen, maar wij nu gewoon iets anders doen. We denken er allemaal anders over en hechten niet langer evenveel betekenis aan werk als onderdeel van onze identiteit. Misschien wordt ons sociale kapitaal anders gemeten in alles wat we doen.

De samenleving is dan misschien niet meer zo rond werk georganiseerd. Misschien zelfs niet meer zo rond geld, zoals je zei. Ik denk dus dat we de komende tien jaar een radicale verandering van een of andere soort zullen zien.

Ik weet niet precies welke. Dit is slechts mijn theorie, maar ik denk wel dat we een radicale verandering zullen zien waarin de samenleving een grote verschuiving doormaakt.

Een deel ervan zal pijnlijk zijn. Uiteindelijk zal een deel ervan goed zijn. Net als met alles: er zal iets goeds en iets slechts uit voortkomen.

Kamaria Scott: Geweldig.

David Rice: Mensen, zorg ervoor dat je deel twee van dit gesprek beluistert op Kamaria's podcast, de Manager-to-Manager-podcast. We gaan daar verder en zetten deze discussie voort. Het gesprek zal zich een beetje ontwikkelen, maar ik hoop dat je erbij bent.

Als je dat nog niet hebt gedaan, schrijf je dan in voor de People Managing People-nieuwsbrief op peoplemanagingpeople.com/subscribe.

En tot de volgende keer: raak niet in paniek over de robots, we kunnen ze gewoon uitschakelen. Dit was onze keuze.