Hoe bouw je een echt bedrijf waarin medewerkers vooropstaan (met Andy Alsop van The Receptionist)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd voor 100% correct.

Andy Alsop

We kwamen met onze rechtvaardige zaak en die rechtvaardige zaak was volledige voorrang voor medewerkers, waar we het eerder over hadden. Het zijn dus echt die elementen geweest. Je brengt dat samen: Traction, het ondernemende besturingssysteem, het oneindige spel en het vinden van je rechtvaardige zaak. En zo kun je voorrang voor medewerkers in elk bedrijf invoeren.

Tim Reitsma

Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en jou te helpen gelukkige, productieve werkplekken te bouwen. Ik ben je gastheer, Tim Reitsma, en in de aflevering van vandaag duik ik samen met Andy Alsop, president van een geweldig bedrijf genaamd The Receptionist, diep in een onderwerp dat voorrang voor medewerkers wordt genoemd.

Voorrang voor medewerkers betekent dat onze medewerkers werkelijk vóór onze aandeelhouders komen. We bespreken hoe we dit echt kunnen realiseren. Het begint allemaal met het vaststellen van onze rechtvaardige zaak, onze waarden en het creëren van een bedrijfsvoering die dit ondersteunt. En weet je wat? Uiteindelijk draait alles om vertrouwen. Blijf dus luisteren!

Welkom bij de People Managing People-podcast, Andy. Het heeft even geduurd voordat we hier kwamen en ik ben ontzettend blij dat we een boeiend gesprek kunnen voeren over een term waar ik vóór onze kennismaking eigenlijk nog nooit van had gehoord. Bedankt dat je er bent. Ik kijk ernaar uit.

Andy Alsop

Bedankt, Tim. Ik kijk er echt naar uit om over dit onderwerp te praten. Ik ga naar veel podcasts om dit te bespreken en het is inderdaad een nieuwe term. Het is iets wat ik pas in de afgelopen zes of zeven maanden heb bedacht. Ik hoop dus dat ik het bekendheid kan geven en dat er gesprekken over op gang komen.

Tim Reitsma

Ja, ik kan niet wachten.

Om onze luisteraars alvast een beetje nieuwsgierig te maken: we gaan zo meteen bespreken wat het precies betekent. Maar voordat we beginnen: vertel ons iets over waar je momenteel mee bezig bent en wat tegenwoordig bovenaan je agenda staat.

Andy Alsop

Grappig genoeg is waar we het over gaan hebben precies wat momenteel bovenaan mijn agenda staat. Daarnaast run ik The Receptionist, een bedrijf voor bezoekersbeheer dat gevestigd is in Boulder. Het is een interessante periode geweest om het bedrijf tijdens de pandemie te leiden en operationeel te houden. Ik zou zeggen dat het hopelijk iets beter gaat. We hebben onlangs ons kerstfeest gehouden. Dat zou in januari hebben plaatsgevonden, maar Omicron liet ons dat feest niet vieren.

We zijn daarom allemaal persoonlijk bij elkaar gekomen, op een paar mensen na, en konden ieders gezicht van het team weer zien. Dat was voor mij buitengewoon en het was gewoon heel fijn om elkaar weer te zien, elkaar te omhelzen en dergelijke. Het voelde een beetje als normaliteit. Inmiddels komen kleine groepjes mensen weer naar kantoor en zien we elkaar af en toe.

Maar dit was de eerste keer dat we allemaal echt de kans hadden om elkaar te zien. Dat houdt me dus momenteel bezig. Ik geniet daar nog steeds van. Het was pas vorige week.

Tim Reitsma

Dat is geweldig. Ik kan me niet voorstellen dat je zo lang niet bij elkaar bent geweest. Zovelen van ons hebben dat meegemaakt en maken het nog steeds mee. En dan mensen na zo'n lange tijd weer omarmen: ik kan me voorstellen dat je je daardoor op wolk negen voelt.

En het sluit zeker aan bij waar we het over gaan hebben. Ik zal alvast een tipje van de sluier oplichten: we gaan het hebben over voorrang voor medewerkers en hoe je een echt bedrijf bouwt waarin medewerkers vooropstaan. Voorrang voor medewerkers is min of meer het tegenovergestelde van voorrang voor aandeelhouders.

Als je het in zwart-wit zou bekijken, al zit er natuurlijk een mengvorm tussen. Dit sluit ook mooi aan bij mijn volgende vraag, een standaardvraag die ik graag stel: wat betekent het om een leider te zijn?

Andy Alsop

Volgens mij betekent leider zijn dat je jezelf opzijzet en doet wat nodig is zodat andere mensen kunnen floreren.

Zo kijk ik ernaar. Er wordt soms gesproken over twee verschillende soorten leiders. Aan de ene kant heb je leiders die je luid aanmoedigen en je vooruitduwen. Maar ik geloof oprecht dat een leider iemand is die een voorbeeld voor anderen kan zijn.

Tegelijkertijd moet je jezelf, zoals ik al zei, opzij kunnen zetten en er zijn voor de mensen die je leidt. Eigenlijk houd ik niet eens zo van dat woord. Het gaat bijna meer om de mensen met wie je samenwerkt. Ik probeer daar zelf het voorbeeld in te geven.

In de zeven jaar dat ons bedrijf bestaat, is er eigenlijk maar één persoon vrijwillig vertrokken. We hebben onlangs ons zevenjarig jubileum gevierd. Slechts één persoon heeft het bedrijf uit eigen beweging verlaten, in 2019. Hij was iOS-ontwikkelaar bij ons en wilde in een mobiel ontwikkelingsteam werken, maar wij hadden daar niet genoeg ruimte voor.

Hij zei dus: dit is de richting die ik op wil. Wat wij volgens mij via leiderschap hebben gedaan, was vieren dat hij verder wilde gaan en hem daarin ondersteunen. Hij had de ervaring opgedaan die hij nodig had en zei dat hij dit niet had kunnen doen als hij niet bij ons had gewerkt en daar had geleerd wat hij had geleerd.

We vierden dus dat hij verderging. Ik weet dat veel andere leiders het persoonlijk kunnen opvatten wanneer iemand naar iets anders vertrekt. Voor mij betekent leiderschap mensen helpen om de beste versie van zichzelf te worden.

Tim Reitsma

Ik vind het mooi dat je zegt dat er verschillende soorten leiders zijn. Er zijn leiders die als cheerleaders optreden en zeggen: kom op, laten we dit voor elkaar krijgen. Maar er zijn ook leiders die vragen: hoe kan ik jou helpen succesvol te zijn?

Toen we eerder over The Receptionist spraken en je vertelde dat er in het hele bestaan van het bedrijf maar één persoon was vertrokken, viel mijn mond open. Ik denk niet dat ik dat ooit eerder bij een bedrijf had gehoord. Daardoor werd ik erg nieuwsgierig: wat gebeurt daar precies?

Wat is het verschil bij The Receptionist? Misschien kunnen we daar wat dieper op ingaan, want ik weet zeker dat onze luisteraars ook nieuwsgierig zijn. Wat doen jullie? Hoe houden jullie mensen betrokken? En hoe behouden jullie medewerkers, nu er zoveel wordt gesproken over het grote vertrek, de grote herstart of hoe je het ook wilt noemen?

Het klinkt alsof jullie daar enigszins aan zijn ontsnapt. Een vraag die ik graag aan mensen stel wanneer ik onderzoek doe: wat komt er bij je op als je de uitdrukking 'een betere wereld van werk bouwen' hoort?

Andy Alsop

Wat bij me opkomt is voorrang voor medewerkers. Dat is wat wij doen. Ik weet dat ik misschien een beetje vooruitloop, maar ik denk dat het belangrijk is om in een omgeving te werken waarin je de andere mensen met wie je samenwerkt vertrouwt. Je vertrouwt het bedrijf en voelt dat je kunt doen wat je wilt, zolang dat in het belang van het bedrijf is, en het bedrijf moedigt je daartoe aan.

Dat zijn allemaal zaken waarvan ik hoop dat onze medewerkers ze ervaren. Ik heb hier zelfs over nagedacht. Misschien zou ik enkele medewerkers moeten uitnodigen, want ik wil niet alleen de CEO zijn die vertelt hoe geweldig alles is. Maar tijdens sollicitatiegesprekken hoor ik het wanneer ons team vragen stelt aan kandidaten en kandidaten aan hen vragen hoe het is om bij The Receptionist te werken.

Sommigen zeggen: dit bedrijf heeft mijn leven veranderd. Dat raakt me wanneer ik dat hoor, omdat ik denk dat dit is hoe je een betere wereld van werk bouwt. Zo zorg je ervoor dat medewerkers aan het einde van de dag het gevoel hebben dat ze hun werkdag kunnen afsluiten. Ze hoeven niet voortdurend te werken.

En ze voelen zich energiek wanneer ze de volgende dag willen beginnen, omdat ze weten dat ze impact zullen hebben en zich in een omgeving bevinden die hen ondersteunt.

Tim Reitsma

Het eerste wat bij me opkomt is: wauw. Dat medewerkers en teams aan het einde van de dag graag uitklokken, maar 's ochtends ook enthousiast opstaan om opnieuw aan de slag te gaan — dat is het ultieme doel.

De grote vraag in mijn hoofd is: hoe komen we daar? Hoe doen we dat?

Andy Alsop

Ik denk dat het interessant is, omdat er veel goede voorbeelden zijn. Toen je dat zei, moest ik denken aan het boek Start with Why van Simon Sinek, dat ik net heb uitgelezen. Aan het einde vertelt hij een verhaal over een bouwbedrijf dat een beleid heeft waarbij medewerkers normaal gesproken alleen tussen 8.30 en 9.00 uur mogen inklokken en tussen 17.00 en 17.30 uur mogen uitklokken. Wie eerder of later inklokt, komt niet in aanmerking voor de bonus.

Daarmee wil het bedrijf zeggen: we erkennen dat de balans tussen werk en privé belangrijk is. Toen ik dat las, dacht ik dat veel daarvan overeenkomt met wat wij ook doen. Volgens mij gaat het om het creëren van een omgeving waarin medewerkers elkaar en het team kunnen vertrouwen.

Dat vertrouwen is ongelooflijk belangrijk. Bedrijven die onder het model van voorrang voor aandeelhouders werken, vergeten dat soms, omdat besluitvormers zich richten op wat aandeelhouders nodig hebben. Ze gaan ervan uit dat medewerkers slechts radertjes in een machine zijn die de aandeelhouderswaarde verhogen.

Daar ontbreekt dat niveau van vertrouwen. Bij voorrang voor medewerkers nemen de leiders van het bedrijf beslissingen in het belang van de medewerkers en niet van de aandeelhouders. Mensen vragen dan misschien: maar hoe zit het met de aandeelhouders? Zij hebben toch geïnvesteerd?

Soms ben ik zelf de grootste aandeelhouder. Mijn antwoord is dat je, wanneer je dit goed doet, vertrouwde teams creëert. Je investeert daadwerkelijk in je medewerkers. Je geeft ze niet alleen de minimale voordelen die ze nodig hebben, maar meer: voordelen waardoor ze zich veilig voelen en alles krijgen wat ze nodig hebben.

Daardoor gaan ze geweldig werk leveren voor de klant, voor elkaar en voor de rest van het team. De aandeelhouderswaarde zal vervolgens stijgen. Keer op keer is aangetoond dat je met dit perspectief de aandeelhouderswaarde kunt laten groeien. Zulke bedrijven zijn zelfs waardevoller dan bedrijven die onder voorrang voor aandeelhouders worden geleid.

Tim Reitsma

Het doet me denken aan een geweldig boek dat ik heb gelezen en waar ik voortdurend naar verwijs: Primed to Perform. De auteurs, Neel Doshi en Lindsay McGregor, bespreken daarin drie motivatoren.

Wat mij bij dit boek opviel, is dat je mensen spel, doel en potentieel moet bieden. Geef mensen de ruimte om binnen hun rol te spelen. Geef ze niet een stapsgewijs werkblad met precies hoe ze iets moeten doen, maar bied enige vrijheid binnen hun week, maand of kwartaal.

Dan is er het doel: waar gaan we naartoe? We spreken vaak over Simon Sinek en begin met waarom. Waarom doe ik wat ik moet doen? En vervolgens is er potentieel: waar kan ik binnen de organisatie naartoe groeien?

Als we die zaken als leiders en organisaties niet bieden, beperken we dan de groei van onze teams? Stel dat je twee jaar lang sales development representative bent en naar het volgende niveau wilt. Kijken ze dan intern of gaan ze buiten de organisatie zoeken? Ik zou graag zien dat ze intern kijken.

Volgens mij sluit dat aan bij voorrang voor medewerkers: de medewerker vooropzetten in plaats van ervoor te zorgen dat de aandeelhouder op de eerste plaats staat. Hoe kijk jij hiernaar?

Andy Alsop

Dat vind ik geweldig. Ik heb Primed to Perform meteen opgeschreven. Dat wordt een van mijn volgende boeken. Het mooie van deze podcasts is dat ik iedere keer iets leer.

Veel van wat je zegt komt sterk overeen met wat wij al doen. Spel, doel en potentieel — dat past perfect bij voorrang voor medewerkers. Ik zeg vaak in podcasts dat ik een operationeel leider ben. Ik run een bedrijf. Ik ben geen auteur en geen professionele spreker.

Mijn passie ligt eerlijk gezegd niet bij spreken, maar bij het runnen van een geweldig bedrijf waar mensen voldoening uit halen. Ik vind het wel leuk om podcasts te doen, toespraken te geven en dergelijke, maar het is niet mijn primaire doel.

Ik zeg dat omdat veel boeken die je leest theoretisch zijn. Het zijn theorieën die mensen hebben ontwikkeld. Soms zijn ze gebaseerd op het runnen van bedrijven, maar vaak niet. Wat ik zie, is dat iedereen in ons bedrijf weet wat onze rechtvaardige zaak is.

Die zaak is een wereld bouwen waarin de winst naar onze medewerkers en de gemeenschap gaat. Dat is geen letterlijke vertaling van hoe we het formuleren, maar dat is het idee.

Dat betekent dat we een wereld moeten bouwen. Ik ben daarom bij ieder teamlid langsgegaan om te zeggen dat we een missie hebben. We doen dit niet alleen zodat The Receptionist een geweldig bedrijf kan zijn. We doen dit zodat we daadwerkelijk een wereld kunnen bouwen.

Laten we zo succesvol mogelijk zijn, want dan kunnen we laten zien hoe dit model werkt en zullen andere bedrijven het willen volgen. We geven het goede voorbeeld.

Wanneer ik hoor over Primed to Perform, vind ik dat geweldig. Ook daar zeggen mensen: er is een betere manier om bedrijven te runnen. Volgens mij ontstaat er een beweging weg van de kwartaalcyclus waarin we alleen doen wat nodig is om de cijfers van dit kwartaal te halen.

Dat is voorrang voor aandeelhouders. Voorrang voor medewerkers betekent dat we voor de lange termijn werken. Het gaat om beslissingen die niet alleen dit kwartaal beïnvloeden, maar ook het komende jaar, het komende decennium en alles daarna.

Dat is volgens mij de mindset die je nodig hebt wanneer je echt nadenkt over voorrang voor medewerkers. De leiders richten zich niet op de aandeelhouders, maar op de behoeften van de medewerkers en de gemeenschap om ons heen.

Tim Reitsma

Hoe gaat een bedrijf van voorrang voor aandeelhouders naar voorrang voor medewerkers? Dat is de grote vraag. In sommige opzichten klinkt het idealistisch. Ik heb deel uitgemaakt van bedrijven die zeiden: medewerkers eerst. Maar zodra er niet genoeg geld werd verdiend, wilden aandeelhouders dat extra procent.

In een situatie die ik zelf heb meegemaakt, kregen we aan het einde van de dag de opdracht om twee mensen te vinden die we konden ontslaan, zodat we meer winst konden maken. En toch draaide alles zogenaamd om medewerkers.

Hoe veranderen we die mindset dan praktisch?

Andy Alsop

Dat is een uitstekende vraag en iets waar ik veel over nadenk. Er zijn zoveel bedrijven die zeggen: wij zijn gericht op medewerkers. Costco is daar een voorbeeld van, net als Southwest Airlines. Maar het belangrijke verschil is dit: als je zegt dat medewerkers vooropstaan, werk je nog steeds onder voorrang voor aandeelhouders.

Als je een slecht kwartaal hebt gehad, zeggen aandeelhouders: we moeten onze winst krijgen. We moeten iets doen. Je zet de aandeelhouder dus nog steeds op de eerste plaats, ook al zeg je dat medewerkers vooropstaan. Je praat er alleen over, maar laat het niet daadwerkelijk zien.

Bij echte voorrang voor medewerkers verandert je manier van werken en je manier van denken. Neem bijvoorbeeld een verkoper bij wie een fout in de berekening van zijn provisie was gemaakt.

In een bedrijf dat onder voorrang voor aandeelhouders werkt, ontstaat er een ongemakkelijke situatie. Je moet zo veel mogelijk geld en winst aan de aandeelhouders leveren. Als je de fout meldt, doe je misschien niet wat in het belang van de aandeelhouders is.

Bij voorrang voor medewerkers is er geen moeilijke beslissing. Mijn salesdirecteur ontdekte de fout en zei: Andy, ik heb een fout gevonden. We hebben de medewerker direct gebeld via Slack en gezegd: we willen ons verontschuldigen. We hebben een fout gevonden in je provisieoverzicht. Dit hebben we gedaan om de fout te herstellen. Klopt dit volgens jou? Vervolgens hebben we het bedrag aan het volgende salaris toegevoegd.

Die medewerker kreeg daardoor het gevoel dat het bedrijf achter hem stond. Dat is het grote verschil tussen voorrang voor medewerkers en voorrang voor aandeelhouders.

Tim Reitsma

Ik vind het geweldig dat jullie niet zeiden: we verrekenen het de volgende keer. Jullie zeiden: we hebben deze fout gevonden, nemen verantwoordelijkheid en bieden onze excuses aan.

We praten veel over vertrouwen binnen organisaties. In mijn onderzoek naar hoe je een betere wereld van werk bouwt, begint alles met vertrouwen. Als medewerkers ons niet vertrouwen, wat hebben we dan nog? Dan hebben we veel verspilde kosten door verloop en een gebrek aan betrokkenheid.

Als je niet betrokken bent, produceer je dan op honderd procent van je kunnen? Waarschijnlijk niet. Ik heb zelf ook meegemaakt dat ik ergens niet wilde zijn en alleen genoeg deed om er te blijven terwijl ik ondertussen naar iets anders zocht.

Maar vertrouwen verandert dat. Hoe breng je dit in de praktijk? Voor iedereen die luistert: pak pen en papier of maak mentale aantekeningen, want ik ben benieuwd hoe je dit tot leven brengt.

Andy Alsop

Ik heb het gevoel dat dit eigenlijk heel eenvoudig is. Grote veranderingen in de wereld, zoals de relativiteitstheorie, kunnen verrassend eenvoudig worden uitgelegd. Ook voorrang voor medewerkers is in de kern eenvoudig.

Waar we in het bedrijfsleven soms ingewikkelde methodologieën hebben met stap één, stap vijf en stap zestien, kan dit vrij gemakkelijk worden ingevoerd. De vraag is vooral waar je begint.

Ik vind het moeilijk voor te stellen dat Chase Bank of een enorme oliemaatschappij van de ene op de andere dag alles volledig omgooit en zegt: vanaf nu werken we volgens voorrang voor medewerkers. Misschien gebeurt dat ooit, maar volgens mij begint het op basisniveau.

De bedrijven van de toekomst zullen dit herkennen als een betere manier van werken en het vanaf het begin invoeren. Dat is eenvoudiger dan een hele bestaande organisatie veranderen. Het moet wel vanuit de top komen. Een individuele medewerker kan het idee introduceren, maar de leiding moet zeggen: we erkennen dat we betere resultaten behalen als we het anders doen, zowel qua winst als qua aandeelhouderswaarde.

Wij zijn er geleidelijk gekomen. Ik ben iemand die anderen graag helpt en wil dat mensen overleven, floreren en groeien. We hebben Traction ingevoerd, het ondernemende besturingssysteem van Gino Wickman.

Dat gaf ons een organisatiestructuur waarin iedereen wist dat we per kwartaal aan prioriteiten zouden werken. Iedereen kon de virtuele Traction-organisator bekijken, een document van twee pagina's dat jaarlijks wordt herzien, en precies zien waar het bedrijf naartoe ging.

Vergaderingen werden voor een uur gepland, hadden een agenda en konden eerder eindigen. We beoordeelden de vergaderingen om te controleren of we deden wat we hadden afgesproken. Al die structurele elementen waren belangrijk.

Het belangrijkste voor ons waren de kernwaarden. Ik was altijd sceptisch over kernwaarden. Ik dacht dat grote bedrijven ze aan de muur hingen en dat niemand wist wat ze betekenden.

Traction leerde me dat kernwaarden het eerste zijn waar je mee moet beginnen. Wij creëerden FABRIC: zes kernwaarden — leuk, authentiek, moedig, respectvol, innovatief en samenwerkend. We leven die waarden echt na. Ze staan aan de muur, maar elk teamlid kan uitleggen wat ze betekenen en waar het acroniem voor staat.

We vieren ze. Elke maand geven we erkenning aan mensen die een kernwaarde hebben laten zien. We hebben ook een cultuurclub die door iemand anders dan mijzelf is opgericht en die voortdurend activiteiten organiseert om onze kernwaarden te stimuleren.

Het tweede belangrijke element was The Infinite Game van Simon Sinek. Daarin staan vijf kernprincipes. We deden veel daarvan al goed, zoals het creëren van vertrouwde teams. Maar één onderdeel ontbrak nog steeds: onze rechtvaardige zaak.

Toen ik Simon Sinek hoorde praten, realiseerde ik me dat we geen rechtvaardige zaak hadden. We hadden gewoon plezier en runden een bezoekersbeheerbedrijf. In het eerste kwartaal van vorig jaar formuleerden we onze rechtvaardige zaak: volledige voorrang voor medewerkers.

Dat is hoe we het hebben aangepakt: Traction en het ondernemende besturingssysteem, The Infinite Game en het vinden van onze rechtvaardige zaak. Zo kun je voorrang voor medewerkers in elk bedrijf invoeren.

Tim Reitsma

Het doet me denken aan ons eigen bedrijf. People Managing People valt onder Black & White Zebra, bwz.com. Onze rechtvaardige zaak is dat we het draaiboek voor de toekomst van werk schrijven.

Ons doel is: we slagen wanneer we andere mensen helpen slagen. Dat geeft ons energie. We zijn Traction nog aan het ontdekken; het staat ook op mijn boekenplank. Mijn achtergrond ligt in operations, dus ik waardeer het omdat het een goede basis biedt.

Als leiders moeten we duidelijkheid bieden: waar gaan we naartoe en waarom doen we dit? Als je in een organisatie werkt zonder duidelijk doel, weet je niet hoe je werk aan dat doel bijdraagt.

Onder voorrang voor medewerkers is het belangrijk om betekenis te bieden. Waar gaan we naartoe? Wat is onze rechtvaardige zaak? Hoe kun je eraan bijdragen? Zo ontstaat duidelijkheid, verantwoordelijkheid en aanspreekbaarheid. Dat is een soort minimodel om daar te komen.

Andy Alsop

Precies. Dat doel waarmee iedereen elke dag opstaat en dat iedereen drijft, geeft ons de energie om iedere dag door te gaan. Niet omdat aandeelhouders iets nodig hebben of omdat we koste wat kost moeten groeien.

Mensen doen het omdat ze erbij horen. Ze voelen dat ze er deel van uitmaken en dat ze er invloed op hebben. Het is bovendien iets wat je uiteindelijk nooit volledig bereikt. Je kunt niet elke dag letterlijk zeggen dat je de wereld gaat veranderen, maar mensen kunnen zich er wel achter scharen en het gevoel hebben dat ze verschil maken.

Tim Reitsma

Ik vind het idee van voorrang voor medewerkers geweldig. Mijn vraag is: hoe combineer je dat bij The Receptionist met urgentie? Hoe zorg je ervoor dat iedereen urgent blijft handelen in plaats van zelfgenoegzaam te worden?

Als iemand niet beweegt met de snelheid die je verwacht of iets doet dat tegen jullie waarden ingaat, hoe pak je dat dan aan?

Andy Alsop

Dat is opnieuw een goede vraag. Traction helpt hierbij met het principe van de juiste persoon op de juiste plek. Ook gebruiken we GWC: begrijpt iemand het, wil diegene het en kan diegene het?

De juiste persoon deelt de waarden, voelt een sterke verbondenheid met de missie en past bij de kernwaarden. De juiste plek betekent dat iemand de taken daadwerkelijk kan uitvoeren. GWC betekent dat iemand het begrijpt, het wil en het kan.

Het belangrijkste is wie je aan boord haalt. Dat begreep ik pas echt toen we Traction en andere methodes gingen gebruiken. Eind 2017 begonnen we samen te werken met Scalability Solutions en Leila Blauner, de president van het bedrijf.

Leila bracht ons een zeer strikt wervingsproces. Daarvoor namen we nogal ondernemend aan: we bekeken tien cv's, vonden iemand wel aardig en goed genoeg en nodigden die persoon uit. Dat kan een van de slechtste dingen zijn die je kunt doen.

Als iemand niet de juiste persoon is of geen verbinding voelt met de kernwaarden, kan dat alles ondermijnen. Zelfgenoegzaamheid lost zichzelf grotendeels op wanneer je mensen aan boord haalt die daar echt willen zijn. Ze zijn er niet alleen om hun brood te verdienen; ze willen bijdragen.

We werken met kwartaalprioriteiten. Medewerkers komen niet pas aan het einde naar de leiding met hun voorstellen. Ze werken samen met hun directeur om te zorgen dat alles bij de missie past. We geven een thema, zoals: lever oplossingen die mensen versteld doen staan.

Iedereen ontwikkelt daar een prioriteit omheen, vertelt wat hij of zij gaat doen en rapporteert wat er is bereikt. Niemand wil de rest van het team teleurstellen. Mensen voelen loyaliteit aan elkaar omdat ze deel uitmaken van een vertrouwd team.

Ze willen niet opvallen om er persoonlijk beter uit te komen of promotie te krijgen. Ze willen gewoon goed werk leveren, bijdragen en voelen dat ze erbij horen. Het wordt bijna een zichzelf vervullende voorspelling: het versterkt zichzelf.

Tim Reitsma

Het gaat dus om meer dan alleen de vraag of iemand bij het bedrijf past. Misschien zit iemand wel in de verkeerde functie en kunnen we diens vaardigheden ergens anders beter gebruiken.

Dat sluit weer aan bij vertrouwen. Ik vind het idee van kwartaalprioriteiten krachtig. Waar richten we ons dit kwartaal op? We hebben zelf meegemaakt dat iemand teleurgesteld was omdat een KPI niet was gehaald, terwijl we die KPI in vergelijking met het vorige kwartaal ruimschoots hadden overtroffen.

We hebben richting nodig, maar ook kaders. Het doel mag niet halverwege worden verplaatst. Als we zeggen dat het doel een miljoen dollar is en dat halverwege veranderen in drie miljoen en daarna in anderhalf miljoen, is dat geen voorrang voor medewerkers. Dan zijn we weer terug bij voorrang voor aandeelhouders.

Andy Alsop

Dat klopt. Het brengt me terug bij het voorbeeld van de sales development representative. Kijk je buiten de organisatie of juist intern? Als je de juiste mensen aan boord hebt, groeien ze en groeien ze door naar nieuwe functies.

Dat gaat niet vanzelf. Daarom voeren we groeiplannen in. Als je op dit niveau zit, is dit wat je nodig hebt om naar het volgende niveau te gaan. We vertellen mensen vooraf wat we van hen verwachten. Ze waarderen dat, vooral als ze het bedrijf vertrouwen.

Je kunt niet halverwege het jaar de doelen veranderen omdat aandeelhouders iets nodig hebben. Je moet de doelen samen vaststellen, eraan vasthouden en mensen laten doorgroeien wanneer ze ze bereiken. Dat is beter dan hopen dat je hard genoeg werkt om vooruit te komen.

Tim Reitsma

Andy, we hebben gesproken over operations, de rechtvaardige zaak, het waarom en groeiplannen. Waar moeten mensen beginnen? Wat is één ding dat een leider, HR-professional of CEO vandaag kan doen?

Andy Alsop

Ondernemers nemen soms contact met me op omdat hun bedrijf chaotisch is en ze het niet meer volhouden. Ik vraag dan eerst wat er aan de hand is en probeer de situatie te begrijpen.

Maar als ik onderweg naar kantoor naar deze podcast zou luisteren, zou ik als eerste naar Audible gaan, Traction downloaden en beginnen te luisteren. Zonder een organisatie die goed functioneert, is het moeilijk om zoiets als voorrang voor medewerkers in te voeren.

Ik woon in Santa Fe, New Mexico, en ons bedrijf zit in Denver. In het begin kon ik niet steeds vliegen, dus reed ik heen en weer. Ik luisterde daardoor veel naar audioboeken. Bij Traction moest ik zelfs langs de weg stoppen om aantekeningen te maken, omdat ik zoveel nuttige informatie hoorde.

Het begint bij kernwaarden. Wanneer ik met een ondernemer praat, vraag ik bijna altijd naar de kernwaarden. Dan hoor ik vaak: we hebben die twee of drie jaar geleden opgesteld, maar ik weet niet eens meer precies wat ze zijn.

Als waarden niet in de organisatie zijn verankerd, weet je ook niet wie er aan boord moet zijn. Soms maakt dat duidelijk wie er niet aan boord hoort. Dat is moeilijk, maar soms is het in het belang van zowel het bedrijf als de persoon.

De persoon voelt dan geen verbondenheid met het bedrijf en kan die passie beter bij een andere organisatie inzetten. Het is niet comfortabel, maar zodra iedereen aan boord is die er hoort te zijn, begint de bus vanzelf te rijden.

Ik zou dus beginnen met Traction en daarna meteen The Infinite Game lezen. Denk na over hoe je de cultuur van je leiderschapsteam kunt veranderen, zodat beslissingen in het belang van medewerkers worden genomen in plaats van in het belang van aandeelhouders.

Soms moet je je aandeelhouders hierop voorbereiden. Ik heb niet veel aandeelhouders en ben zelf de grootste, maar soms moet je je aandeelhouders en bestuur meenemen in wat je gaat doen en waarom.

Je wilt een groep mensen in het bedrijf die hiervoor opkomt, in plaats van mensen die liegen, dingen verbergen en doen alsof. Als je de organisatie niet vertrouwt, ga je je werk alleen nog maar op automatische piloot uitvoeren.

Tim Reitsma

Dat zijn geweldige inzichten, Andy. Bedankt dat je naar de podcast bent gekomen en dit met ons hebt gedeeld. Ik ben het volledig met je eens. We plaatsen links naar het boek Traction, het ondernemende besturingssysteem en de boeken van Simon Sinek in de shownotes.

Als je als ondernemer, startup of gevestigd bedrijf je kernwaarden nog niet hebt vastgesteld, begin daar dan mee. Als ze aan de muur hangen maar niemand weet wat ze betekenen, hebben je medewerkers er niets aan.

Door mensen rond die waarden te verenigen, verandert je organisatie. Daarna kun je ook de persoonlijke kernwaarden van medewerkers onderzoeken en bekijken hoe die aansluiten bij de organisatie.

Begin echter niet daar. Begin met je bedrijfsvoering en met de vraag wat in het belang is van niet alleen het bedrijf, maar ook je medewerkers. Zet medewerkers niet alleen op de eerste plaats, maar in het middelpunt van alles.

Andy Alsop

Precies. Honderd procent.

Tim Reitsma

Waar kunnen mensen contact met je opnemen?

Andy Alsop

Ga eerst naar thereceptionist.com. Zoek de teampagina; daar staan links naar mijn e-mailadres en andere contactgegevens. Ik ben goed bereikbaar.

Op Twitter ben ik te vinden via acalsop en op LinkedIn via Andy Alsop. Dat zijn de drie manieren om contact met me op te nemen.

Ondernemers nemen regelmatig contact met me op. Ik praat graag met hen over hun verhalen, over wat er speelt en over hoe we voorrang voor medewerkers in de wereld kunnen brengen. Het begint met één ondernemer, daarna nog één, en zo bouwen we verder.

Tim Reitsma

En zo bouwen we een betere wereld van werk. Bedankt. We zetten alle links in de shownotes. Ga naar peoplemanagingpeople.com, open onze podcastpagina en vind de aflevering daar.

Als je luistert, horen we graag je feedback. Ga naar onze website en laat een reactie achter. Zoek me ook op LinkedIn en maak daar verbinding met me. Andy, nogmaals bedankt dat je er was.

Andy Alsop

Graag gedaan. Bedankt voor de uitnodiging, Tim.

Tim Reitsma

Goed, tot ziens.