Hoe maximaliseer je de betrokkenheid van medewerkers in deze nieuwe wereld van werk

 

Lees de transcriptie:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Debra Corey

Vaak hielden we binnen HR enquêtes om mee te kunnen dingen naar onderscheidingen. Dat was de reden waarom we ze deden. Als je een onderscheiding wilde winnen, moest je die ene enquête invullen. En ik denk dat we onze manier van denken moeten veranderen. Het gaat terug naar wat ik eerder zei: leider zijn is een voorrecht. Feedback en gegevens zijn een voorrecht. Mijn beste ideeën komen van mijn mensen.

Tim Reitsma

Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en jou te helpen gelukkige en productieve werkplekken op te bouwen. Ik ben je presentator, Tim Reitsma. Vandaag praat ik met Debra Corey — een zeer ervaren en bekroonde HR-leider, consultant, spreker van wereldklasse en vier keer bestsellerauteur — over medewerkersbetrokkenheid.

En raad eens? Het is meer dan alleen een enquête. Hoe vaak verzamel je feedback, luister je naar die feedback en onderneem je actie op basis van die feedback? Als je alleen maar gegevens verzamelt, dan is deze podcast voor jou. Blijf dus luisteren.

Welkom bij de People Managing People-podcast, Debra. Fijn dat je er bent. Ik kijk uit naar het onderwerp van vandaag: medewerkersbetrokkenheid. Het is iets waar ik al een hele tijd over nadenk en dat al jarenlang deel uitmaakt van mijn loopbaan. Maar voordat we daarin duiken: vertel ons wat meer over jezelf. Waar ben je momenteel mee bezig?

Debra Corey

Allereerst wil ik je hartelijk bedanken voor de uitnodiging. Ik heb naar een aantal van je podcasts gekeken en geluisterd en ik ben onder de indruk van de diepgang en breedte van de onderwerpen die je behandelt. Ik voel me vereerd dat ik de kans krijg om dit gesprek te voeren en diep in medewerkersbetrokkenheid te duiken.

Wat betreft waar ik mee bezig ben: ik ben een nieuwe fase in mijn loopbaan ingegaan. Ik heb meer dan twintig jaar in HR gewerkt in bedrijfsfuncties. Ik ben HR-leider geweest bij grote en kleine internationale bedrijven. Op een gegeven moment ben ik min of meer toevallig boeken gaan schrijven. Mijn eerste boek schreef ik omdat ik tussen twee banen in zat en dacht: ik ga eindelijk iets van mijn verlanglijst doen. Ik schrijf gewoon een boek. Dat heb ik gedaan en ik vond het zo leuk dat ik inmiddels mijn vierde boek heb gepubliceerd.

Om terug te komen op je vraag: ik besteed veel tijd aan het delen van inzichten, tips, hulpmiddelen en verhalen uit mijn nieuwste boek en uit al mijn andere boeken en ervaringen. Tegenwoordig ben ik een soort verhalenvertellende rattenvanger.

Tim Reitsma

Dat vind ik geweldig. En ik weet dat je onlangs een boek hebt uitgebracht. Nogmaals gefeliciteerd met je vierde boek. Ik heb het nog niet gelezen; het staat op mijn leeslijst. Ik kijk ernaar uit om het te lezen en de bron ook in de shownotes te delen.

Als je geïnteresseerd bent, zetten we alle links in de shownotes en laten we straks weten hoe je contact met Debra kunt opnemen. Maar laten we erin duiken.

Ik heb twee min of meer standaardvragen die ik graag aan mensen stel. De eerste is: wat betekent het om een leider te zijn?

Debra Corey

Voor mij is leider zijn een eer, een absoluut voorrecht, maar het brengt ook veel verantwoordelijkheid en eigenaarschap met zich mee.

Wat ik door de jaren heen heb zien veranderen aan de rol van een leider, is dat die rol steeds meer centraal is komen te staan. Toen ik net op de arbeidsmarkt begon, vormde het leiderschapsdeel van je baan misschien vijf of tien procent. Nu is leider zijn als het ware je functietitel: dat is wat je hoort te doen. Daar moet je je echt op richten. Zo zou ik het op hoofdlijnen definiëren.

Tim Reitsma

Ja, dat vind ik mooi. Het gaat minder om zelf voortdurend in de details bezig zijn en meer om daadwerkelijk leidinggeven aan het team.

Debra Corey

Dat is toch overduidelijk? Dat is het echt.

Tim Reitsma

Ja. Toch missen we nog steeds het doel, en ik generaliseer nu, maar we zeggen nog altijd: je bent leider, dus je moet dit doen en dat doen. Daardoor wordt leiderschap een onderdeel van tien procent van je rol, afhankelijk van de omvang van je organisatie.

Misschien is dat precies waarop je je moet richten: daadwerkelijk mensen leiden, begeleiden en het beste in hen naar boven halen.

Debra Corey

Absoluut. Als HR-leider denk ik dat het onze rol is om de manier waarop we leiders ontwikkelen te veranderen. We moeten tijd blijven besteden aan de operationele kant, maar veel HR-professionals besteden ook veel tijd aan het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden en het creëren van de voorwaarden voor succes. Dat is anders dan toen ik voor het eerst leider werd en simpelweg in het diepe werd gegooid.

Ik werkte in de Verenigde Staten en verhuisde naar het Verenigd Koninkrijk. Daar werd ik voor het eerst leider. Een nieuwe leider zijn in een andere cultuur — mijn hemel, wat heb ik veel fouten gemaakt. Maar volgens mij leer je juist door fouten te maken, en ik zal die fouten nooit meer opnieuw maken.

Tim Reitsma

Dat sluit naar mijn mening rechtstreeks aan bij medewerkersbetrokkenheid. Als leider wil je je teams betrokken houden. HR besteedt veel tijd aan het trainen van leiders, omdat het voelt alsof we dit pas de afgelopen vijf tot tien jaar echt zijn gaan begrijpen: alleen omdat iemand geweldig is in zijn of haar baan, betekent dat nog niet dat die persoon een geweldige leider zal zijn.

Toch worden mensen vaak zonder formele training in een leiderschapsrol geplaatst. Daar ligt dus nog veel werk.

Debra Corey

Absoluut. Ik ga vaak naar organisaties om sessies over medewerkersbetrokkenheid te geven aan management- en leiderschapsteams. Ik begin die sessies met cijfers. Zo is er bijvoorbeeld tot zeventig procent verschil in betrokkenheidsscores door toedoen van leiders.

Ik kan samen met HR de beste programma’s ter wereld bedenken, maar als jij als leider geen verantwoordelijkheid neemt voor betrokkenheid, verandert er niets. We kennen allemaal de statistiek dat 75% van de mensen hun leidinggevende verlaten in plaats van hun bedrijf.

Er zijn zelfs cijfers waaruit blijkt dat 50% of 55% van de mensen liever voor een robot of een vreemde zou werken dan voor hun leider. Daarom probeer ik mensen meteen wakker te schudden — niet om ze bang te maken. Toen ik zelf aan het begin van mijn leiderschap stond, wist ik namelijk niet dat dit onderdeel van mijn functieomschrijving was.

Ik wist niet dat het mijn verantwoordelijkheid was. Nadat ik dat duidelijk heb gemaakt, geef ik mensen de vaardigheden om ervoor te zorgen dat die cijfers positief worden in plaats van negatief.

Tim Reitsma

Dat is beangstigend. Mijn hart sloeg even over toen ik dacht: 50% van de mensen werkt liever voor een robot. Ik denk aan mijn team en misschien ga ik vandaag nog eens wat rondvragen over betrokkenheid.

Het is beangstigend, maar het sluit ook goed aan bij een vraag die me de laatste tijd bezighoudt: wat komt er bij je op als je de uitdrukking ‘een betere wereld van werk creëren’ hoort? Wat betekent dat voor jou?

Debra Corey

Veel van wat ik schrijf en waarover ik praat, gaat over de wereld op een andere manier bekijken — en specifiek over de wereld van werk op een andere manier bekijken. Na de afgelopen jaren zijn we allemaal gedwongen om er anders naar te kijken. Vanuit mijn perspectief is de enige manier om een betere wereld van werk te creëren, onze kijk te veranderen.

Wat zien we? Hoe ziet de wereld eruit? We moeten ook een stap terug doen en onszelf uitdagen op elk aspect van de manier waarop we onze mensen ondersteunen en voor hen zorgen. Mijn tweede boek heet toepasselijk Build It, met als vergelijkbaar thema het bouwen van een rebels draaiboek voor medewerkersbetrokkenheid.

Het hele boek gaat over het ter discussie stellen van alles wat ik gedurende mijn loopbaan heb gedaan. Ik schreef het samen met mijn voormalige CEO. Hij is meer een zakenman en ondernemer, terwijl ik ben opgegroeid als een traditionele HR-professional. We maakten er een grap van dat we een hoofdstuk opnieuw moesten schrijven als ik, de traditionele HR-professional, me na het lezen niet een beetje misselijk voelde omdat ik mijn eigen denken zo sterk had uitgedaagd.

Dat is wat we allemaal moeten doen. We hoeven ons niet ziek te voelen, maar we moeten onszelf wel uitdagen om de wereld een betere plek om te werken te maken. Daarvoor moeten we moedig zijn.

Aan het einde van mijn presentaties eindig ik altijd met het thema moed: waarom we moedig moeten zijn, hoe we moedig kunnen zijn en hoe we die rebelse mantel moeten aantrekken en ervoor moeten gaan.

Tim Reitsma

Dat vind ik geweldig. Die rebelse mantel aantrekken en moedig zijn.

We kunnen de norm niet ter discussie stellen zonder onze stem te vinden, en daarvoor is moed nodig. Het is spannend. We willen niet per se op een manier uitdagen waardoor we onze baan verliezen, maar als dingen binnen onze organisaties niet werken, zal betrokkenheidsdata ons dat vertellen.

Als leiders moeten we onszelf uitdagen wanneer we niet goed begrijpen hoe onze teams functioneren, hoe ze zich voelen, hoe het met ze gaat en wat er in hun leven speelt. We moeten onszelf daarin uitdagen. We zitten in een ander tijdperk van werk. Dat weten we.

Debra Corey

Absoluut. We moeten onszelf eraan herinneren waarom we het doen.

Zoals je zei, kan het soms moeilijk zijn om de status quo ter discussie te stellen en dingen anders te doen. Maar als we ons blijven richten op waarom we het doen, op het einddoel en op wat we proberen te bereiken, helpt dat ons. Het zorgt voor focus, daadkracht, energie en passie.

Ik laat aan het einde ook altijd een grappige video zien waarin ik aan vliegende trapeze doe. Ik zwaai, laat los en vang de armen van iemand anders. Als ik moedig genoeg kan zijn om dat te doen, dan kunnen jullie ook moedig genoeg zijn om naar buiten te stappen en veranderingen door te voeren.

Tim Reitsma

Dat hangt samen met vertrouwen binnen de organisatie. Als we weinig vertrouwen hebben, is moedig zijn nog spannender. Maar juist daar moeten we onszelf, onze organisaties en onze leiders uitdagen. Er zijn technieken en manieren om dat op een prikkelende manier te doen, in plaats van alleen te vragen: waarom doe je het zo?

Je kunt zeggen: ik zie dat dit niet werkt. Hier zijn gegevens die dat ondersteunen. Laten we dit samen uitpakken en er nieuwsgierig naar kijken. Ik vind dat geweldig. Het gaat om moed en om die rebelse mantel. Nu wil ik ook zo’n mantel.

Debra Corey

Ik stuur er een naar je op. Ik vind het mooi dat je het woord vertrouwen gebruikte, want volgens mij begint en eindigt alles met vertrouwen.

Ik heb gezien dat dingen bij leiders wel en niet werken. Je kunt de beste dingen ter wereld doen, maar zonder vertrouwen gaat het nooit werken. Ik werkte ooit bij een organisatie en ging naar een van onze productielocaties. Ik stond op het podium om een nieuw arbeidsvoorwaardenprogramma aan te kondigen. Het was een geweldig programma en mensen hadden enthousiast moeten zijn.

Wat ik niet wist, was dat er op die locatie weinig vertrouwen was in het leiderschapsteam. Zodra ik op het podium stond en erover begon te vertellen, stond de achterste rij op met stoelen boven hun hoofd. Ze schudden ermee en begonnen tegen me te schreeuwen: ‘We vertrouwen je niet. Je probeert ons gewoon te dwingen iets te doen.’

De eerste sessie verliep dus niet geweldig, maar ik leerde mijn les. Voor de tweede sessie sprak ik met de mensen achterin en bouwde ik in vijf minuten vertrouwen op, zodat ze me op het podium niet zouden lastigvallen.

Dat was een goede les in het belang van vertrouwen.

Tim Reitsma

Het hangt inderdaad samen met betrokkenheid. Zelfs als je een betrokkenheidsenquête uitzet, zie ik in organisaties vaak: medewerkersbetrokkenheid is een enquête. We houden dus een paar keer per jaar een enquête en onze resultaten zien er geweldig uit.

Maar als mensen de organisatie niet vertrouwen, zullen ze dan eerlijk antwoorden? Je kunt zeggen dat het een anonieme enquête is, maar als er drie mensen op een afdeling werken en ze hun afdeling moeten selecteren, weet je wie er allemaal een score van één op tien hebben gegeven.

Is er dan sprake van vertrouwen? Daar begint het. De grote vraag is: hoe bouwen we vertrouwen op? Dat is een hele reeks op zichzelf. Maar laten we het over medewerkersbetrokkenheid hebben. Laten we die definiëren. Het is meer dan een enquête.

Debra Corey

We komen terug op enquêtes, maar ik beantwoord eerst je vraag wat medewerkersbetrokkenheid is. Toen we het boek schreven, hebben we daar veel tijd over nagedacht.

In het boek definiëren we een betrokken medewerker op drie manieren. Een betrokken medewerker begrijpt de richting van het bedrijf. Er is vertrouwen en een relatie. Die persoon weet wat het bedrijf doet. Ook begrijpt die persoon welke plaats hij of zij daarin inneemt. We zijn soms goed in het delen van de missie en het doel van het bedrijf, maar mensen voelen zich dan als puzzelstukjes die niet weten waar ze passen.

Het derde onderdeel is dat een betrokken medewerker zich inspant om het bedrijf succesvol te maken. Daarmee bedoelen we niet dat iemand extra uren maakt. Vanaf het begin weet die persoon wat er moet gebeuren, voelt eigenaarschap en heeft vertrouwen. Daardoor helpt die persoon het bedrijf succesvol te maken.

Na de afgelopen twee jaar heb ik een vierde onderdeel toegevoegd. Ik vroeg mijn coauteur of hij daarmee kon instemmen. Een betrokken medewerker gelooft oprecht dat zijn of haar bedrijf om die persoon geeft.

Ik heb mensen van zeer betrokken naar zeer onbetrokken zien gaan omdat ze niet het gevoel hadden dat hun bedrijf om hen gaf. Tijdens de pandemie zagen we dat steeds opnieuw. Ik zag meer bedrijven die hun zorg toonden dan bedrijven die dat niet deden. Maar tijdens de huidige grote ontslaggolf zeggen sommige mensen: als jullie niet voor mij zorgen, ga ik naar een plek waar ze dat wel doen.

Tim Reitsma

Het gaat om oprechte zorg. Vooral de afgelopen jaren: als je ziek wordt, zal je bedrijf dan voor jou en je gezin zorgen? Ik leef met de ziekte van Crohn. Een paar jaar geleden kwam die met grote kracht terug nadat de ziekte in remissie was geweest.

Ik was lange tijd niet in staat om te werken. Op een dag kwam ik uit het ziekenhuis thuis en stonden er dozen op de stoep. Mijn vrouw, kinderen en ik vroegen ons af wat het was. Het waren boodschappen van mijn bedrijf en mijn baas. Hij wist dat we een moeilijke tijd doormaakten en wilde niet alleen voor mij zorgen, maar ook voor mijn vrouw en kinderen.

Er zaten zoveel snacks in dat mijn kinderen tegen de muren op stuiterden. Denk aan suiker, gezonde chocolade en alles daartussenin. Denk je dat ik daarna betrokken was? Absoluut. Dat niveau van zorg maakt een enorm verschil.

Sommigen denken misschien: daar hangt een prijskaartje aan. Maar de kosten van onbetrokkenheid zijn veel hoger dan de kosten van een zorgpakket. Tien of honderd keer hoger, zou ik zeggen. Ik heb het niet berekend, maar ben je het daarmee eens?

Debra Corey

Absoluut. Onbetrokkenheid heeft een rimpeleffect. Als je onbetrokken bent, vertel je het aan drie anderen en die vertellen het weer aan drie anderen.

Vergelijk jouw verhaal met dat van mijn buurman. Hij was de reden waarom ik dat vierde onderdeel aan mijn definitie toevoegde. Tijdens de eerste lockdown werd hij ziek. Na de lockdown zei zijn baas dat hij elke dag naar Londen moest reizen om te werken, want de lockdown was voorbij.

Mijn buurman zei dat hij zich daar niet prettig bij voelde. Hij was nog niet hersteld, had vier jonge kinderen thuis en wilde zichzelf niet in gevaar brengen. Zijn baas zei in feite: pech gehad. Dit is de nieuwe wereld en je moet naar het werk komen.

Vergelijk dat met wat jouw geweldige baas deed: hij nam de tijd om jou en je gezin te begrijpen. En zoals je zegt, zoiets kost niet veel geld vergeleken met de kosten van het vervangen van jou. Het is maar een druppel op een gloeiende plaat.

Tim Reitsma

Het spijt me dat te horen over je buurman. Iemand kan van het bedrijf, de waarden en het doel houden en weten hoe hij of zij bijdraagt, maar vervolgens horen: het maakt me niet uit hoe je je voelt, dit is wat je moet doen. Dat is een manier om betrokkenheid onmiddellijk om zeep te helpen.

Ik kan me voorstellen dat iemand in die positie zijn cv en LinkedIn-profiel bijwerkt, aangeeft beschikbaar te zijn voor werk of recruiters en vervolgens vertrekt.

Debra Corey

Absoluut. Je verliest iemand die daarvoor zeer betrokken was. Ik vertel in presentaties graag met beelden wat een onbetrokken medewerker kan doen. Stel je een weg voor met een gele lijn en een stok in het midden. Een onbetrokken medewerker loopt niet naar de stok om die weg te halen, waardoor mensen lekke banden krijgen of ongelukken maken.

Ik gebruik veel van zulke grappige beelden om de impact van een onbetrokken medewerker te laten zien. Daarna draai ik het om. Toen ik voor mijn tweede boek Zappos interviewde, liep ik door het gebouw en sprak ik met mensen van het klantcontactcentrum. Een van hen vertelde een prachtig verhaal.

Een klant belde omdat die zes paar schoenen en zes jurken wilde retourneren. De medewerker liet het daar niet bij. Die wist dat het de taak was om de klant te ondersteunen. Tijdens het gesprek bleek dat de verloofde van de klant de bruiloft een week voor de geplande datum had afgezegd. Daarom wilde de klant de jurken en schoenen terugsturen.

De medewerker gaf uiteraard het retouradres, maar ging verder: hij stuurde de persoon een waardebon voor een spa en een handgeschreven briefje met de boodschap om iets voor zichzelf te doen en zich beter te voelen.

Kun je je voorstellen hoeveel mensen dat verhaal hebben gehoord en hoeveel nieuwe klanten Zappos hierdoor kreeg? Als we aan betrokken en onbetrokken medewerkers denken, moeten we ze niet alleen als woorden en cijfers zien. We moeten denken aan echte voorbeelden, zoals het mooie verhaal dat jij deelde.

Tim Reitsma

Het gaat verder dan die enquête en dat ene moment. We bevragen onze teams op een bepaalde dag, of we nu met tien of duizend mensen werken, maar we weten niet wat er op dat moment in iemands leven gebeurt.

Misschien liep iemand door de stromende regen, vergat die persoon een paraplu, heeft hij of zij natte voeten en gaat vervolgens een betrokkenheidsenquête invullen. Dan is het antwoord misschien: nee, ik heb geen goede dag en ben nu niet betrokken. Dat heeft niets met het bedrijf te maken; die persoon wil gewoon droge sokken en warme voeten.

Als we het bij dat ene moment houden, meten we volgens mij geen echte betrokkenheid. Hoe komen we dus op een punt waarop we niet alleen betrokkenheid meten, maar er ook daadwerkelijk iets aan doen?

Hoe creëren we een cultuur zoals bij Zappos waarin mensen zeggen: zorg goed voor die klant? Daar komt veel bij kijken: waarden en doel activeren en mensen autonomie en vrijheid geven.

Waar beginnen we? Hoe pakken we dat aan?

Debra Corey

Mijn aanpak voor alles wat met mensen te maken heeft, is veelzijdig. Vertrouw niet op één ding. Eén enquête per jaar werkt volgens mij inderdaad niet. Het is een goed moment om de temperatuur te meten, maar er moeten andere manieren zijn om feedback te krijgen.

Ik begin altijd met de vraag waarom. Waarom houd ik deze enquête? Ik probeer kansen, zorgen en noodzakelijke veranderingen te begrijpen.

Ik ben een groot voorstander van eropuit gaan. Toen ik bij Gap werkte, ging ik gewoon kleding vouwen. Ik stond naast mijn verkoopmedewerkers om een gevoel te krijgen bij hun werk. Het was alsof ik deelnam aan Undercover Boss, behalve dat ik niet undercover was.

Ik houd van groepsgesprekken met mijn mensen. Ik moedig leiders aan om gesprekken te voeren, te luisteren en te peilen wat er speelt. Als organisatie moet je ook vervolgenquêtes houden.

Het belangrijkste is dat je daadwerkelijk iets met de informatie doet. Een grote fout is dat organisaties gegevens verzamelen en vervolgens niets doen. Ik werkte met een bedrijf dat mij gegevens uit een enquête gaf die al negen maanden oud waren. Ze hadden de resultaten nog met niemand gedeeld.

De volgende keer dat ze mensen zouden vragen een enquête in te vullen, zouden die mensen waarschijnlijk nee zeggen. Als je de resultaten niet deelt en niets doet, waarom zou ik dan meedoen? Het gaat dus om wat je doet om gegevens te verzamelen, wat je met de gegevens doet en hoe je daarna veranderingen doorvoert.

Het gaat ook terug naar vertrouwen en eerlijkheid. Als mensen zeggen dat iedereen in het bedrijf tien procent loonsverhoging nodig heeft en we dat niet kunnen betalen, verstop ik me niet. Ik leg in een volwassen en vertrouwelijke relatie uit waarom het niet kan en denk samen met hen na over wat wel mogelijk is.

Tim Reitsma

Je slaat de spijker op zijn kop: je moet iets met de gegevens doen. Je kunt één keer per jaar, per maand of per week enquêteren, maar als je niets met de gegevens doet, heeft het geen zin.

In een organisatie waar ik jaren geleden werkte, hielden we vaak enquêtes. De respons was eerst hoog, maar begon te dalen. We vroegen wat mensen ervan weerhield om de enquête in te vullen. Het antwoord was: er gebeurt nooit iets en niemand doet iets met mijn feedback.

We voegden vragen toe zoals: wat kunnen we anders doen? Welke directe impact zouden we kunnen maken? In een bedrijf met honderd mensen kwamen geweldige ideeën binnen. We hadden niet de capaciteit om alles uit te voeren en moesten als leiderschapsteam prioriteiten stellen.

Veel feedback ging over leiderschap: mensen wisten niet of hun leider wist wat die deed. We hebben leiderschapstraining ingevoerd en concrete feedback van medewerkers gebruikt.

Je noemde ook iets belangrijks: kom uit je kantoor of virtuele ruimte en praat met mensen. We leven in een hybride wereld en in deze nieuwe wereld van werk. Hoe zorgen we ervoor dat we tijd vrijmaken om met onze mensen te verbinden?

Debra Corey

Ik wil teruggaan naar wat je zei. Het begint met een verandering in onze manier van denken. In het verleden hielden we enquêtes omdat we wisten dat we dat moesten doen. Eerlijk gezegd hielden we ze binnen HR vaak om mee te kunnen dingen naar onderscheidingen. Dat was de reden.

We moeten onze manier van denken veranderen. Leider zijn is een voorrecht. Feedback en gegevens zijn een voorrecht. Mijn beste ideeën komen van mijn mensen.

Als ik een enquête terugkrijg met vijftig pagina’s handgeschreven suggesties, rol ik niet met mijn ogen. Ik denk: fijne feestdagen, gelukkige verjaardag — dit is het beste cadeau ter wereld. We moeten onze mindset veranderen en het zien als iets positiefs.

Tim Reitsma

Ik houd van die verandering in mindset. Gegevens zijn een goudmijn, geen last. We weten dat we vertrouwen moeten opbouwen. Als we elke dag alleen horen: het gaat goed, alles is goed, hoe krijgen we dan echte, bruikbare gegevens in plaats van steeds hetzelfde antwoord?

Debra Corey

Mijn man is senior leider. Tijdens de afgelopen twee jaar, waarin we dagelijks thuiswerkten, maakten we tijdens de lunch een wandeling en praatten we over dit soort onderwerpen. Hij zei dat dit vaak het probleem is met zijn team, dat uit ingenieurs bestaat.

Er bestaat iets dat de vijf keer waarom-methode heet. Als iemand zegt: het gaat goed, laat je het daar niet bij. Vraag: wat gaat er precies goed? Geef een voorbeeld. Blijf op een constructieve manier doorvragen tot je verder komt.

Hoe vaker je dat doet en hoe meer mensen merken dat je niet zomaar een vraag stelt omdat een enquête dat voorschrijft, hoe beter. Veel enquêtes vragen alleen om dagelijks een cijfer tussen één en vijf te geven. Dan lijkt het slechts een getal.

Laat de menselijke kant zien van waarom je de vraag stelt en doe vervolgens iets met het antwoord. Als iemand zegt dat het niet goed gaat, vraag dan wat je kunt doen om die persoon te ondersteunen. Ga verder dan het oppervlakkige antwoord.

Tim Reitsma

Als we de gesloten vraag stellen: hoe gaat het met je? Dan is het antwoord vaak: goed. Ik weet niet of dat een Noord-Amerikaanse of wereldwijde gewoonte is, maar de vraag heeft bijna haar betekenis verloren.

Ik gebruik met mijn team een platform met de naam Checking In. We vragen op een schaal van één tot tien naar iemands energieniveau en vragen om één woord dat beschrijft hoe iemand zich voelt. Eén betekent dat je misschien in bed moet blijven of een arts moet zien. Tien betekent dat je stuitert van de energie.

In het begin voelt het wat ongemakkelijk. We doen het een paar keer per week tijdens onze overleggen. Na verloop van tijd ontstaat vertrouwen en zeggen mensen eerlijk: vandaag ben ik geen negen maar een zes, omdat ik wakker werd met zware hoofdpijn.

Als leider kun je dan zeggen: dat maakt me niet uit, presteer gewoon. Of je kunt als team vragen hoe je die persoon vandaag kunt ondersteunen.

Debra Corey

Dat is belangrijk. Als je mensen vragen stelt, moet je jezelf afvragen waarom je die vraag stelt. Als je echt wilt weten hoe het met hun energieniveau gaat en hoe je hen kunt ondersteunen, moet je vooraf bedenken wat je met dat antwoord gaat doen.

Tim Reitsma

Je kunt het antwoord niet verzamelen en vervolgens aan de oppervlakte laten liggen. Je moet er iets mee doen. Als je niets met het antwoord gaat doen, moet je de vraag niet stellen. Dat is de belangrijkste les: zorg dat je als leider de ruimte hebt om iets met de input te doen.

Debra Corey

Ik ben iemand die van cijfers houdt. Ik heb het grootste deel van mijn loopbaan in arbeidsvoorwaarden gewerkt. Maar ik heb geleerd dat je een getal niet alleen zwart-wit moet bekijken.

Als je een betrokkenheidsenquête hebt, vraag dan of elk team op dezelfde manier betrokken is. Ik hield ooit een enquête tijdens de invoering van een nieuw erkenningsprogramma. Op het eerste gezicht leek iedereen erg betrokken. Toen ik dieper keek, zag ik dat in één land geen enkele persoon het platform had geopend of gebruikt.

Bekijk gegevens dus vanuit meerdere invalshoeken. Kijk niet alleen naar trends en gemiddelden. Ik moedig leiders aan dat ook te doen.

Tim Reitsma

Kijk niet alleen naar de kop. We zijn een samenleving die van koppen en bijschriften houdt. Als we door nieuws en sociale media scrollen, lezen we vaak alleen de kop. Met gegevens doen we hetzelfde. Oppervlakkig gezien vertellen ze misschien wat we willen horen, maar we moeten dieper graven.

Kijk naar demografie en locatie. Is er iets in onze diversiteits-, gelijkheids- en inclusieprogramma’s dat we moeten veranderen? Dat kost tijd en vaardigheden. Je kunt software gebruiken, maar ook met formules werken en de enquête goed ontwerpen.

Als iemand vandaag een betrokkenheidsinitiatief of enquête wil starten, of gewoon beter contact wil maken met het team, waar kan die persoon dan beginnen? Wat is één ding dat iemand vandaag kan doen om betrokkenheid te vergroten?

Debra Corey

Het gaat terug naar wat we net zeiden. Het uitgangspunt is luisteren en begrijpen.

In mijn tweede boek, Build It, beschrijf ik het model van de betrokkenheidsbrug. Dat model bevat tien elementen: alle hulpmiddelen waarmee we onze mensen kunnen betrekken, zoals communicatie, waarden, erkenning, beloning en arbeidsvoorwaarden.

Als mensen vragen waar ze moeten beginnen met het bouwen van hun betrokkenheidsbrug, zeg ik dat ze eerst de pijnpunten moeten begrijpen. Bij mijn laatste bedrijf ontdekte ik dat erkenning het startpunt moest zijn, omdat mijn mensen zich niet gewaardeerd voelden.

Volg dus niet zomaar een stappenplan van tien stappen. Elk bedrijf is anders. Begin met de pijnpunten vanuit het perspectief van mensen én het bedrijf. Als er een zakelijke uitdaging is, moet je misschien een nieuw stimulansprogramma of proces voor prestatiebeheer ontwerpen.

Breng beide behoeften in evenwicht, zodat je betrokkenheidsprogramma’s strategisch de juiste richting op gaan.

Tim Reitsma

Dank je wel voor die wijsheid en inzichten. Ik leid een klein team en heb nu al ideeën over hoe ik met mijn team kan onderzoeken wat goed en minder goed werkt en hoe ik betrokkenheid kan stimuleren.

Het begint met eerlijk luisteren. Ik heb met leiders gewerkt die onmiddellijk reageren met: wat bedoel je? Ik waardeer mijn team toch volop? Als leider moet je die eerste reactie controleren. Zet die even opzij en vraag: vertel me meer. Waarom zeggen ze dat? Waarom denken ze dat? Wat speelt er?

Zelfs als je eerste reactie is: stel je niet aan, ik erken iedereen, dan nog betekent vaak dank je wel zeggen niet automatisch dat mensen zich gewaardeerd voelen.

Debra Corey

Het gaat erom je defensieve mantel uit te trekken en open te staan voor wat iemand zegt. Het is hun mening, of die nu juist is of niet.

Iemand vertelde me onlangs dat geen van de medewerkers een 360-gradenfeedbackformulier invulde. Die persoon wilde het voor de achtste keer opnieuw versturen. Ik zei dat hij eerst moest begrijpen waarom mensen het niet invulden. Dat brengt ons terug bij de vijf keer waarom.

Vullen ze het niet in omdat ze het niet vertrouwen? Of vinden ze misschien dat je geweldig werk doet en denken ze daarom dat het niet nodig is? Je moet begrijpen wat er werkelijk achter zit.

Ik wil één element noemen dat elk bedrijf beter moet doen: communicatie. Op de betrokkenheidsbrug staat open en eerlijke communicatie. Dat bouwt vertrouwen op en beïnvloedt alles wat je doet.

Zonder open en eerlijke communicatie in de manier waarop we met mensen omgaan en goede én slechte informatie delen, krijgen we nooit echte betrokkenheid of vertrouwen. Dat is een gemeenschappelijke noemer voor elke organisatie.

Tim Reitsma

Ik denk dat daar een hele podcast over te maken is. We kunnen urenlang horrorverhalen en goede voorbeelden vertellen. Communicatie is ontzettend belangrijk — niet alleen over wat goed gaat, maar ook over wat niet goed gaat.

Debra Corey

In het boek proberen we mensen wakker te schudden. We zeggen iets als: stop met liegen tegen je mensen. Bijvoorbeeld: Susie verlaat het bedrijf om tijd met haar gezin door te brengen. We weten allemaal dat het een leugen kan zijn. Mensen bedenken vervolgens hun eigen waarheid. Je kunt dus beter eerlijk zijn en hun tijd niet verspillen.

Tim Reitsma

De waarheid vertellen kan soms spannend en ongemakkelijk zijn, maar stop gewoon met liegen. Trek de pleister eraf en neem verantwoordelijkheid.

Als een senior leider vertrekt en je zegt alleen dat die persoon meer tijd met de kinderen wil doorbrengen, neem je geen verantwoordelijkheid. Je moet eerlijk zijn.

Debra Corey

Het heeft een rimpeleffect. Als mensen horen dat een senior leider is vertrokken, gaan ze speculeren. Ze denken dat iedereen zijn baan verliest of dat een kantoor wordt gesloten. Soms was iemand gewoon niet de juiste match. Dat kun je op een respectvolle manier uitleggen.

Als iets niet werkt, is dat prima. Wens iemand het beste, ondersteun die persoon bij het vertrek en blijf ook tijdens dat vertrek betrokken. Dat is veel gezonder.

Tim Reitsma

Dat sluit direct aan bij medewerkersbetrokkenheid. Als communicatie ontbreekt, vullen we de gaten in met ons eigen verhaal. Je ziet drie mensen hun bureau of virtuele ruimte opruimen of niet meer op teamvergaderingen verschijnen en begint zelf te bedenken wat er aan de hand is.

Aan het einde van de dag of week lijkt het alsof de hemel naar beneden komt en ga je op zoek naar een nieuwe baan. Terwijl er misschien een geldige reden is die de organisatie juist vooruithelpt.

Debra Corey

Ik herinner me een grappig verhaal. De CEO met wie ik het boek schreef, had een gedeelde agenda die iedereen kon zien. Op een dag verborg hij zijn agenda. De geruchten binnen het bedrijf waren ongelooflijk.

Hij had zijn agenda alleen verborgen omdat mensen geen rekening hielden met zijn planning en afspraken boven op andere afspraken zetten. Hij wilde de agenda pas weer zichtbaar maken nadat hij had uitgelegd dat mensen dit niet moesten doen.

Het was een perfect voorbeeld van hoeveel verschillende dingen mensen dachten dat er aan de hand waren.

Tim Reitsma

Stel je voor dat je drie dagen later een betrokkenheidsenquête zou versturen.

Debra Corey

Precies.

Tim Reitsma

Alles hangt met elkaar samen.

Debra, hartelijk dank. Je hebt je boek en boeken genoemd, evenals de piramide. We nemen alle links op in de shownotes. Als je contact wilt opnemen met Debra, bezoek dan haar website en verbind je met haar op LinkedIn.

Heb je nog laatste gedachten of wijsheden voor ons publiek?

Debra Corey

Mijn functietitel, die ik zelf volledig heb bedacht, is Chief ‘Pay it Forward’ Officer. Op mijn website staat een onderdeel met de naam Gratis hulpmiddelen. Daar vind je hulpmiddelen over de betrokkenheidsbrug en uitleg over hoe je kunt bepalen waar je moet beginnen.

Ik heb ook iets gratis gemaakt met verhalen over hoe mensen tijdens de pandemie hun waarden in praktijk brachten. Ik heb die hulpmiddelen voor iedereen geschreven. Download ze dus gerust gratis. Ik vraag niet eens om je e-mailadres, omdat ik zo toegewijd ben aan het delen ervan.

Tim Reitsma

Dat is debcohr.com: D E B C O H R punt com.

Ga daarheen en bekijk de hulpmiddelen. Ze zijn geweldig.

Hartelijk dank, Debra, dat je bij ons bent geweest, tijd met ons hebt doorgebracht en geweldige verhalen en wijsheden met ons hebt gedeeld. Voor iedereen die luistert: we horen graag jullie feedback.

Ga naar peoplemanagingpeople.com en stuur ons een bericht. Daar staat een knop Contact opnemen. Verbind je ook met mij op LinkedIn en laat weten wat je van de show vindt. Geef ook feedback over onderwerpen waar je meer over wilt horen.

Een belangrijk onderdeel van betrokkenheid is feedback. Ik heb feedback nodig om te weten hoe we het doen en welke onderwerpen jullie graag willen horen.

Nogmaals bedankt dat je erbij was, Debra.

Debra Corey

Je gaat toch iets met die feedback doen?

Tim Reitsma

Absoluut. We verzamelen het niet in een spreadsheet van Google om het vervolgens te laten verstoffen. We gebruiken de feedback om onze publicaties vorm te geven en we bouwen daarop. Bedankt dat je dat benadrukt, Debra. Ik vind het geweldig.

Debra Corey

Heel erg bedankt.

Tim Reitsma

Bedankt dat je vandaag bij ons was.

Goed, zorg goed voor jezelf.

Debra Corey

Tot ziens.