Hoe je de werkplek menselijker maakt, psychologische veiligheid vergroot en verbinding opbouwt

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Becca Banyard: Wat betekent het werkelijk om de werkplek menselijker te maken? En hoe kunnen leiders een cruciale rol spelen om dit werkelijkheid te maken?

Welkom bij de People Managing People-podcast. Het is onze missie om een betere wereld van werk te creëren en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben jullie presentator, Becca Banyard!

Vandaag word ik vergezeld door Phil Burgess, een ervaren people-leider en medeoprichter en managing partner bij WITHIN—een organisatie die zich richt op het verbeteren van de mentale gezondheid van medewerkers door verbinding op het werk op te bouwen. Phil deelt verhalen en lessen uit zijn ervaringen. Blijf luisteren om te ontdekken hoe hij hielp een ongezonde bedrijfscultuur opnieuw op te bouwen tot een cultuur waar medewerkers dol op waren, welke strategieën kunnen worden gebruikt om psychologische veiligheid te vergroten en wat leiders kunnen doen om medewerkers te helpen verbinding op te bouwen te midden van een epidemie van eenzaamheid en isolement.

Hallo Phil, welkom bij de show!

Phil Burgess: Hallo!

Becca Banyard: Fijn dat je er vandaag bent. Voordat we ons gesprek beginnen, kun je iets over jezelf vertellen, over wat je doet en hoe je bent gekomen waar je nu bent?

Phil Burgess: Zeker. Ik ben Phil Burgess en tot ongeveer negen maanden geleden was ik chief people officer bij een wereldwijd adviesbureau genaamd C Space, gevestigd in Boston. Ik heb die functie ongeveer vier jaar vervuld.

Daarvoor was ik managing director van hetzelfde bureau in Londen. Daarvoor werkte ik in verschillende functies bij onderzoeksbureaus en adviesorganisaties. Ongeveer negen maanden geleden besloot ik dat het tijd was voor verandering. Ik verliet mijn zakelijke functie en besloot een nieuw bedrijf op te richten. Ik heb samen met Felix Koch een nieuw bedrijf opgericht. Met hem had ik eerder de functie van gezamenlijk managing director in Londen vervuld.

Ons nieuwe bedrijf richt zich op het radicaal verbeteren van de mentale gezondheid op de werkplek door verbinding op het werk op te bouwen. We heten WITHIN. Het is een totaal andere ervaring om bij een start-up te werken dan bij een grote organisatie. Buiten het werk woon ik in Londen met mijn vrouw en twee kinderen.

We runnen ook een non-profitorganisatie die mensen over de hele wereld inspireert om zwerfafval op te ruimen en zich in te zetten voor hun lokale gemeenschappen, één actie per keer. Dat is een beetje wie ik ben.

Becca Banyard: Wauw. Het klinkt alsof je geweldig werk doet. Ik zou ook graag willen weten wat jouw persoonlijke visie op de toekomst van werk is.

Phil Burgess: Dat is een grote vraag. Ik denk dat organisaties zich op dit moment in een interessante situatie bevinden, gezien de toestand van de wereld, nu we uit de pandemie komen en er zoveel verandering en druk is waarmee mensen te maken hebben. We bevinden ons midden in een dreigende ecologische crisis.

Er is wereldwijd sprake van systemisch racisme. Mensen worstelen met zoveel grote problemen, waaronder een epidemie van eenzaamheid en een mentale gezondheidscrisis. We brengen allemaal zoveel tijd op het werk door dat ik hoop dat leiders binnen organisaties het idee gaan omarmen dat zij een veel grotere rol hebben in het bieden van veilige ruimtes waarin mensen zichzelf kunnen zijn.

Dat klinkt misschien te eenvoudig, maar als je naar je werk kunt gaan en jezelf kunt zijn, psychologisch veilig, dan zou dat geweldig zijn. Zoveel mensen ervaren dat niet. Ik denk dat de wereld en de wereld van werk er dan heel anders uit zouden zien.

Becca Banyard: Ja, dat is een geweldige visie. Bedankt dat je die deelt.

We gaan het hebben over wat je al hebt aangestipt: mentale gezondheid op de werkplek, hoe je psychologische veiligheid creëert en mensen helpt zich verbonden te voelen op het werk. Dat komt allemaal min of meer neer op het menselijker maken van de werkplek. Wat komt er bij jou op wanneer je de woorden "de werkplek menselijker maken" hoort? Hoe ziet dat er voor jou uit?

Phil Burgess: Als ik een stap terugdoe: toen ik bij C Space werkte, was onze missie voor klanten om werk menselijker te maken en zaken doen menselijker te maken. Ik zag het altijd als mijn rol als chief people officer om ons eigen bedrijf menselijker te maken. Als je uitzoekt wat het betekent om mens te zijn, denk ik altijd dat mens zijn behoorlijk rommelig is.

Mens zijn betekent rommelig zijn. Als je nadenkt over werkcultuur, gaat het volgens mij om het omarmen van de rommeligheid van cultuurontwikkeling en het feit dat mensen voortdurend veranderen en bedrijven voortdurend moeten veranderen. Mens zijn betekent emotioneel zijn en soms met tegenstrijdigheden werken. Het betekent vriendelijk zijn, maar ook ambitieus en gebrekkig.

Een menselijk bedrijf erkent dat het zelf waarschijnlijk gebrekkig en rommelig is en tegenstrijdigheden bevat. Tegelijkertijd is het een thuis en een plek voor de mensen erin, die ook menselijk, rommelig en gebrekkig zijn, fouten maken en groeien. In de kern stelt een menselijk bedrijf mensen in staat om op die manier aanwezig te zijn en werkt het bewust aan zijn cultuur om dat mogelijk te maken.

Becca Banyard: Absoluut. Dank je. Kun je wat verder uitweiden over de rommeligheid van cultuurontwikkeling die je noemde? Heb je verhalen uit je ervaring met cultuurontwikkeling waarin het tegelijkertijd rommelig en geweldig was? Of is geweldig misschien niet het juiste woord, maar in ieder geval rommelig en succesvol?

Phil Burgess: Zeker. Als we de klok terugdraaien naar 2015: ik was net gepromoveerd tot mijn eerste echte leiderschapsfunctie als gezamenlijk managing director van ons kantoor in Londen. We hadden een team van ongeveer honderd mensen geërfd. Na een overname was het bedrijf van naam veranderd en eerlijk gezegd hadden Felix en ik nog nooit zo'n functie vervuld.

Ik weet dus niet of mensen er noodzakelijkerwijs op vertrouwden dat we het goed zouden doen. Een paar maanden na onze start zagen we veel mensen vertrekken. We deden een medewerkersonderzoek. Ik herinner me dat we in een ruimte zaten toen we de resultaten kregen: slechts 40% van ons team was van plan er over een jaar nog te werken.

Slechts 57% van de mensen was trots om bij het bedrijf te werken. We waren behoorlijk bang en wisten niet goed wat we moesten doen. We hadden als nieuwe leiders ook veel tijd doorgebracht in vergaderingen waarin we klaagden over al het klagen van ons team en over alle verwende millennials en generatie-Z-medewerkers die aan ons rapporteerden.

Op een dag zeiden we: dit ligt aan ons; wij moeten uitzoeken wat we hieraan gaan doen. We bekeken alle soorten gedrag die we in het bedrijf, bij onszelf en in ons team zagen. Het was bijna een cultuuraudit. We besloten de grondoorzaken van sommige van deze zaken aan te pakken.

We ontwikkelden samen een reeks bedrijfswaarden, die we gedragingen noemden. We vroegen ons af: wie zijn we op onze beste dag? Wie zijn we op onze slechtste dag? We brachten een multifunctioneel team samen om deze nieuwe gedragingen te formuleren.

We hoorden bijvoorbeeld dat we niet genoeg tijd besteedden aan het vieren van successen. Een van onze nieuwe gedragingen was daarom "toon waardering". Dat ging erom hoe we elkaar vriendelijkheid en erkenning konden tonen en tijd konden nemen om successen te vieren. Een andere waarde was "ik regel dit". Die ontstond vanuit het gevoel dat niemand echt verantwoordelijkheid nam voor problemen in het bedrijf en dat iedereen ze doorschoof naar zijn leidinggevende.

"Ik regel dit" moest mensen inspireren om verantwoordelijkheid en eigenaarschap te nemen. Drie jaar later waren de resultaten omgekeerd: 87% was trots op het bedrijf. Ongeveer 70% van de mensen was van plan nog een jaar te blijven en we hadden verschillende prijzen gewonnen voor het beste bureau en de beste werkplek. Dat is het mooie deel van het verhaal.

Maar over de rommeligheid: we begonnen te leren dat alles wat binnen een organisatiecultuur tot het uiterste wordt doorgevoerd een donkere kant kan hebben. Toen we naar onze gedragingen keken, die mensen heel sterk naleefden, begonnen we ook negatieve kanten te zien.

De waarde "ik regel dit" betekende dat mensen geen hulp konden of wilden vragen, omdat ze zo vastbesloten waren te bewijzen dat ze het konden regelen. Een van onze waarden was "zeg het zoals het is". Daarmee wilden we openheid en eerlijke feedback aanmoedigen.

We zagen dat sommige mensen die waarde begonnen te misbruiken als excuus om boodschappen niet op een vriendelijke manier te brengen. We brachten iedereen opnieuw samen en keken naar onze waarden en gedragingen. Hoe was ons bedrijf geëvolueerd? Hoe waren die waarden veranderd? En hoe konden we de gedragingen eronder vastleggen?

Dat moesten we tijdens de pandemie blijven doen. "Toon waardering" ging toen minder over waardering tonen aan collega's en meer over mensen aanmoedigen goed voor zichzelf te zorgen. Sommige mensen vroegen: moeten waarden en gedragingen dan niet duidelijk zijn? Zou niet iedereen precies moeten weten hoe ze die moet interpreteren?

De waarde zat voor ons juist in het erkennen van de rommeligheid. We waren eerlijk tegen mensen over de inherente tegenstrijdigheden en zeiden: net zoals onze cultuur evolueert, zullen onze waarden en gedragingen zich moeten aanpassen. We kunnen op verschillende momenten aan verschillende knoppen draaien om ander gedrag aan te moedigen.

Of dat precies de beste aanpak is, weet ik niet, maar onze medewerkers waardeerden de eerlijkheid. De tijden veranderen, het bedrijf verandert en dat is oké, zolang we ons aanpassen aan de rommeligheid. Goede dingen kunnen gebeuren en je zult het nooit altijd goed doen.

Becca Banyard: Zeker. Jullie herkenden dat de waarden van het bedrijf moesten veranderen en dat er ook negatieve kanten aan de nieuwe waarden zaten. Hoe moedigden jullie mensen aan om deze waarden uit te dragen? Wat deden jullie om de waarden echt onderdeel van de cultuur te maken?

Phil Burgess: We deden verschillende dingen. Wat echt hielp, was dat de waarden niet door ons als leiders aan het team werden opgelegd. We creëerden ze samen met mensen. De mensen die de waarden hadden ontwikkeld en de taal hadden bedacht, hielpen ze vervolgens samen met ons in het bedrijf te introduceren.

We probeerden rituelen te ontwikkelen. Zo hadden we een evenement genaamd Friday at 4, waarbij we op kantoor iets dronken en aten voordat we aan het weekend begonnen. Mensen konden spontaan complimenten geven en elkaar erkennen voor het doen van dingen die ze spannend vonden of voor het zeggen van de waarheid.

We ontdekten dat niet iedereen openbare erkenning prettig vond. Soms was een klein handgeschreven briefje net zo betekenisvol. Daarom maakten we kleine ansichtkaarten die mensen konden invullen en op het bureau van een collega konden leggen. Zo ontstond een element van erkenning en viering.

We wilden er ook voor zorgen dat de waarden in onze systemen en infrastructuur waren ingebouwd. Daarom bekeken we onze competentiekaders. We wilden niet dat loopbaanontwikkeling te formulematig werd, maar verwerkten de waarden wel in onze competenties. Hoe ziet waardering tonen eruit voor een leider?

Dat kan betekenen dat je mensen erkenning en krediet geeft. Maar waardering tonen betekent ook dat je vriendelijk genoeg bent om iemand directe feedback te geven als diegene onder de maat presteert. Wacht niet tot het beoordelingsgesprek. Dat is geen waardering tonen. Ook al is het moeilijk, je moet het eerlijke gesprek aangaan.

We hielpen mensen zien hoe onze waarden verbonden waren met het gedrag dat we van managers en leiders verwachtten. We wilden ook een cultuur creëren waarin mensen konden zien dat we allemaal dingen hadden om aan te werken en dat niemand perfect was.

Als leidersgroep bekeken we via onze 360-gradenfeedback aan welke gedragingen en waarden ieder van ons moest werken. Daarna maakten we een boekje en een grote poster voor aan de muur met onze namen en de waarden waaraan we werkten. Ik herinner me nog dat ik moeite had om directe feedback te geven.

Mijn waarden waren daarom "zeg het zoals het is" en "accepteer alleen geweldig", omdat ik de neiging had die laatste 5% niet te geven. Door mensen te laten zien dat waarden en gedragingen niet slechts woorden aan de muur zijn, maar in het bureau leven, hielpen we ze levend te houden.

Tijdens de pandemie bleven we ze gebruiken. Een waarde die we in de loop van de tijd ontwikkelden was "wij vóór ik": de focus op het team. Tijdens de pandemie zagen we echter dat mensen zich meer op zichzelf moesten richten. Soms moet je simpelweg een grens trekken.

We gebruikten onze waarden om een concept te creëren dat we "me day" noemden. Iedereen kreeg een klein budget en mocht een dag voor zichzelf nemen. Dit was midden in de pandemie. We zeiden: hier is 50 dollar, ga iets geweldigs doen dat betekenisvol voor je is. Sommigen gingen brunchen, anderen winkelen. Het idee was: richt je op jezelf.

Daarna koppelden we dit aan activiteiten rond grenzen stellen. Als je niet eerst je eigen zuurstofmasker opzet, kun je niet je beste werk doen of anderen helpen. Veel ging dus over dezelfde waarden en gedragingen behouden, maar nieuwe manieren vinden om ze te activeren, zodat ze fris in het geheugen van mensen bleven.

Becca Banyard: Dat vind ik geweldig. Jullie zagen dat er een nieuwe behoefte was en konden je tijdens de pandemie aanpassen aan de veranderende behoeften van medewerkers. Dat brengt me bij mijn volgende vraag. Je noemde eerder de epidemie van eenzaamheid in de VS en hoe bedrijven oplossingen moeten vinden om isolement op het werk te voorkomen en medewerkers te helpen.

Wat kunnen bedrijven in de huidige werksituatie, waarin hybride en op afstand werken zo veel voorkomt, doen om naast hun medewerkers te staan, isolement te verminderen en de mentale gezondheid tijdens deze epidemie van eenzaamheid te verbeteren?

Phil Burgess: Dat is een heel goede vraag en iets waar ik sterk in geloof.

Een van de basisprincipes die mij gedurende mijn loopbaan heeft geleid, is dat relaties de bron van resultaten zijn. Bedrijven die op heel bewuste manieren tijd besteden aan het helpen van hun medewerkers om verbinding te maken en relaties met elkaar op te bouwen, zullen economisch gezien waarschijnlijk het beste gedijen, omdat ze hun medewerkers helpen binnen die bedrijven te floreren.

Het kan er voor elk bedrijf anders uitzien. Ik herken sterk dat gevoel van afstand en isolement tijdens de pandemie. Als bureau waren we afhankelijk van een sterke kantoorcultuur waarin mensen elkaar leerden kennen, na het werk iets gingen drinken en samen socialiseerden. Plotseling waren we, net als zoveel bedrijven over de hele wereld, verspreid.

Dat is zo gebleven, omdat we ook een strategie volgden om divers talent op verschillende plaatsen in het land aan te nemen. We merkten dat mensen zich meer geïsoleerd en losgekoppeld van het werk voelden. Dat zagen we terug in onze betrokkenheidsresultaten en in het verloop.

Het sociale weefsel van de organisatie was aangetast. Op eenvoudig niveau betekende dit dat we in vergaderingen tijd en ruimte moesten maken om op menselijk niveau contact te maken, om de Zoom-vermoeidheid te voorkomen. Managers moesten worden getraind om tijdens teamvergaderingen te vragen hoe het met mensen ging, in plaats van meteen in de strategie en agenda te duiken.

We gebruikten eenvoudige oefeningen. Ik vroeg elk teamlid bijvoorbeeld om op zijn telefoon een foto uit de afgelopen twee weken te zoeken. Vervolgens kregen ze 60 seconden om te vertellen wat die foto voor hen betekende. We zagen foto's van katten en ouders, en mensen deelden vrolijke of ontroerende verhalen. Het was een eenvoudige manier om verbinding te creëren.

Ik vond het belangrijk dat mensen elkaar als mensen gingen zien, vooral toen we allemaal kleine vierkantjes op schermen waren. We deden ook dingen als koffieverbindingen. Soms brachten we iedereen bijeen voor een personeelsvergadering, maar in plaats van te vergaderen kreeg iedereen vijf dollar of vijf pond en werden mensen willekeurig in groepjes van twee of drie verdeeld. Ze moesten samen wandelen en elkaar leren kennen; de koffie was voor ons.

Niet omdat dit hen volledig zou veranderen, maar om duidelijk te maken dat het belangrijk was om tijdens de werkdag tijd te besteden aan verbinding.

Een meer gestructureerde aanpak vormde de inspiratie voor het nieuwe bedrijf dat ik nu run. We zagen dat mensen zich losgekoppeld voelden, werkten samen met een sociale onderneming en brachten die organisatie binnen. Deze sociale onderneming heet Talk for Health en was ongeveer tien jaar actief in lokale gemeenschappen in Londen.

We trainden vijftig medewerkers in therapeutisch praten en luisteren. Het programma leerde mensen hoe ze echt goed naar elkaar konden luisteren, hoe ze gesprekken niet naar zichzelf moesten toetrekken, hoe ze een veilige ruimte creëerden en hoe ze zonder oordeel konden luisteren.

Daarna leerden we mensen hun eigen kleine, doorlopende groepen van twee of drie personen op te zetten. We vergeleken welzijnsmetingen voor en na het programma. Het welzijn nam toe en depressieve symptomen namen af volgens de PHQ-9-schaal. Belangrijker nog: mensen vertelden dat ze een uitzonderlijk sterk gevoel van verbinding hadden ervaren.

Mensen zeiden bijvoorbeeld: ik werk hier al tien jaar en heb me nog nooit zo verbonden gevoeld met mijn collega's als na dit programma. We moedigen mensen aan om verhalen van twee of drie minuten te vertellen en die vervolgens door de groep aan elkaar terug te geven.

Door iets persoonlijks over jezelf te delen en echt gehoord te worden, iemand anders te helpen en zelf door anderen geholpen te worden, worden relaties sterker. Ik deed zelf mee omdat ik anderen toestemming wilde geven hier tijdens de werkdag tijd aan te besteden.

Het inspireerde me uiteindelijk om mijn functie te verlaten en dit nieuwe bedrijf op te richten. Dat is nu wat we doen. We brengen deze aanpak naar organisaties. Bedrijven moeten nadenken over hoe ze verbinding stimuleren, want dat leidt tot meer innovatie, creativiteit, sterkere relaties en meer betrokkenheid—alles wat een geweldige werkplek creëert.

Als je er niet bewust aandacht aan besteedt, gebeurt het naar mijn ervaring gewoon niet.

Becca Banyard: Verbinding is zo belangrijk. Terwijl je sprak, dacht ik aan iets binnen mijn eigen bedrijf dat ik altijd als een voorrecht heb gezien: een wekelijkse één-op-één met onze managers.

Elke week heeft mijn manager een één-op-één met mij. Het is niet bedoeld om alleen updates te geven over mijn taken of projecten. Het is een kans voor mijn manager om te vragen hoe het echt met me gaat, hoe mijn week was, of er gebieden zijn waar ik moeite mee heb en of er iets is dat ik graag wil delen.

Het is tijd om op menselijk niveau verbinding te maken met mijn manager, en dat waardeer ik enorm. Ik ben altijd verbaasd wanneer ik dit deel met vrienden bij andere bedrijven en hoor dat zij dit niet hebben. Het is geen standaardpraktijk.

Phil Burgess: Dat klopt. Ik heb soortgelijke ervaringen gehad. Ik heb geluk gehad met managers die tijd voor me maakten. Dat voorbeeld heb ik gevolgd en geprobeerd toe te passen voor de mensen aan wie ik leidinggaf. Het lijkt me inderdaad vreemd dat dit niet gebeurt.

Ik las deze week een artikel waarin stond dat je manager een van de factoren is met de grootste invloed op je mentale gezondheid, los van loopbaanontwikkeling en het gevoel dat je wordt gesteund. Volgens een onderzoek wordt ongeveer 21% van je mentale gezondheid bepaald door je manager op het werk. Ik weet niet precies hoe ze aan dat percentage kwamen, maar het is aanzienlijk.

Het is een reden waarom mensen bij bedrijven blijven en waarom ze vertrekken wanneer ze geen goede managers hebben die ruimte en tijd voor hen maken en hen helpen zich veilig te voelen om kwetsbaar te zijn, vragen te stellen en fouten te maken.

Becca Banyard: Absoluut. Ik wil terugkomen op iets dat je eerder noemde: therapeutisch praten en luisteren. Ik weet dat je hier een volledige cursus over geeft, maar kun je enkele punten delen over hoe leiders en medewerkers beter kunnen worden in luisteren en praten?

Phil Burgess: Natuurlijk. Wat we merken bij luisteren, is dat we in ons leven allemaal slechte gewoonten hebben ontwikkeld. In een gesprek denken we vaak na over hoe we zullen reageren, hoe we slim kunnen overkomen of hoe we de ander ongelijk kunnen bewijzen, in plaats van onze volledige aandacht te geven.

Een andere natuurlijke gewoonte is het gesprek overnemen en het over onszelf maken. Iemand zegt bijvoorbeeld: ik had een vreselijk weekend, ik schreeuwde tegen mijn kinderen. In plaats van dat verhaal te erkennen, zeg ik misschien: ik weet wat je bedoelt, laat me vertellen hoe vreselijk mijn kinderen dit weekend waren.

Dat is natuurlijk en menselijk en een manier waarop we een band en empathie opbouwen. Maar wanneer iemand iets diep persoonlijks met je deelt—bijvoorbeeld over pesten, racisme of het overlijden van een ouder—moet die persoon zich gehoord en veilig voelen. Diegene zoekt niet naar jouw verhaal en wil niet worden onderbroken.

Wij leren mensen een gestructureerd kader waarmee ze goed kunnen luisteren. Hoe spiegel je terug wat iemand zegt? Hoe merk je lichaamstaal op? Hoe herken je de emoties die je zelf voelt, zonder aan te nemen welke emoties de spreker ervaart? Dat levert het welzijnseffect op. Als er echt goed naar je wordt geluisterd, kan dat je gevoel van welzijn verbeteren.

Wat praten betreft zijn er ook uitdagingen. Er bestaat tegenwoordig een verwachting dat leiders iets persoonlijkers over zichzelf delen. Mensen zoeken authenticiteit en willen begrijpen dat hun leiders echte mensen zijn.

Door iets over jezelf te delen en toe te geven dat je niet alle antwoorden hebt of bang bent, kunnen mensen zich met je verbinden. Ze gaan voor je duimen en zien dat ook jij menselijk bent.

De uitdaging is vaak: hoeveel deel ik? Ik zit in het directieteam. Willen mensen weten dat ik het moeilijk heb? Moet ik de toon zetten en degene zijn die de antwoorden kent? Dat is het oude leiderschapsmodel: de leider heeft de antwoorden.

Tijdens de pandemie deelde ik in een personeelsvergadering hoe de pandemie me liet voelen en dat ik aan mijn bureau was ingestort. Ik had de week ervoor veel mensen moeten ontslaan en brak gewoon. Ik koos ervoor dit te delen, omdat ik het belangrijk vond dat mensen dit ook bij hun leiders konden zien.

Veel van wat we doen gaat over hoe je zulke verhalen vertelt, hoe je beslist wat je deelt en hoe je goed luistert. Het is een wederkerige relatie. Als iemand merkt dat je luistert, gebeurt het omgekeerde vaak ook en zo worden relaties opgebouwd.

Becca Banyard: Bedankt dat je dat deelt. Ik vind het mooi dat je tijdens de pandemie zo eerlijk was tegenover je medewerkers. Het doet me denken aan een ervaring met mijn eigen leider. We begonnen al onze vergaderingen met een methode uit een app genaamd Checking In. Iedereen deelde een cijfer voor zijn energieniveau en een woord dat beschreef hoe hij zich voelde.

Als leider gaf hij zelf het voorbeeld door eerlijk te vertellen hoe hij zich voelde en wat zijn energieniveau was. Dat hielp vertrouwen en een gevoel van saamhorigheid en steun op te bouwen. Als we zagen dat een collega of hijzelf moeite had, kwamen we samen om steun te bieden en elkaar in ons werk te helpen. Het was een bijzondere manier van werken als klein team.

Phil Burgess: Dat is heel krachtig. In veel opzichten creëerde hij psychologische veiligheid bij jullie, toch? Hij gaf anderen toestemming om te zeggen: ik heb het ook moeilijk. Dat is een van de belangrijkste rollen die leiders kunnen spelen bij het opbouwen van goed presterende teams en organisaties.

Als leiders willen dat mensen zich uitspreken, risico's nemen en zichzelf laten zien, moeten ze dat gedrag voordoen. Ik wil niet dat mijn team blijft worstelen met iets wat ze niet begrijpen. Ze moeten mij zonder angst om hulp kunnen vragen. De beste manier om dat mogelijk te maken, is laten zien dat ik niet alle antwoorden heb en zelf hulp nodig heb.

Zo blijft het effect zich verspreiden.

Becca Banyard: Inderdaad. Je hebt gelijk: het creëerde psychologische veiligheid. Ik voelde me veel comfortabeler om te delen wanneer ik het moeilijk had, omdat ik wist dat hij hetzelfde deed. Hij stond open voor eerlijkheid en moedigde die aan.

Welke andere manieren zijn er waarop leiders en managers psychologische veiligheid op de werkplek kunnen opbouwen? Volgens mij helpt dat om de werkplek menselijker te maken en mensen te helpen meer zichzelf te zijn.

Phil Burgess: Veel ervan zit in wat je zegt en veel in wat je doet. Wat je zegt, is bijvoorbeeld: ik weet het niet; ik heb hulp nodig; ik weet het antwoord niet; het spijt me, ik zat fout. Als je die dingen oprecht zegt, geef je anderen publiekelijk toestemming om ook fouten te maken en toe te geven.

Psychologische veiligheid heeft ook met identiteit te maken. Leiderschap is een voorrecht. Met leiderschap komen macht en privileges. Daarnaast bestaan er privileges op basis van identiteit. Ik ben een heteroseksuele witte man in een leiderschapsfunctie. Sommige dingen die ik doe kunnen vertrouwen en psychologische veiligheid creëren of juist ondermijnen voor mensen die zich anders identificeren.

Als ik open ben tegenover mijn team over het opnemen van vrije tijd om naar een sportwedstrijd van mijn kinderen te gaan, geef ik anderen toestemming dat ook te doen. Als ik grenzen stel aan mijn werkdag, geef ik anderen daar eveneens toestemming voor.

Felix, mijn mede-managing director in Londen, sprak heel openlijk over het opnemen van ouderschapsverlof als man. Hij nam drie maanden vrij om voor zijn kind te zorgen. We vonden dat hij daar niet voor gefeliciteerd hoefde te worden—het ging om zijn eigen kind—maar toch doen niet veel mannen dat.

Hij sprak er bewust over, omdat we wilden laten zien dat dit oké is en geen invloed zou moeten hebben op je carrière. Het gaat dus om een combinatie van wat je zegt en doet, en om bewust handelen zodat mensen je op een bepaalde manier zien optreden.

Soms vroegen mensen: Phil, zet je dat alleen op LinkedIn voor de likes? Ik voelde me dan wat aangevallen, maar ik plaatste een foto waarop ik tijdens de werkdag een wandeling maakte terwijl ik in een telefoongesprek zat. Ik deed dat niet om likes te krijgen. Ik wilde dat mensen zagen dat het oké is om midden op de dag een wandeling te maken als je je overweldigd voelt.

Als je tijdens een videogesprek ontbijtgranen wilt eten omdat je kinderen achter je zitten, hoef je je camera niet uit te zetten. Eet gewoon je ontbijtgranen. Dat is oké; je doet nog steeds je werk.

Tijdens de pandemie werkte ik ongeveer drie maanden aan mijn strijkplank. Ik had natuurlijk een bureau, maar op een dag zette ik mijn strijkplank in de badkamer. Drie maanden later werkte ik er nog steeds aan. Ik maakte er een foto van en liet mensen weten dat ik vanaf mijn strijkplank werkte.

Ik zag veel CEO's in hun eikenhouten thuiskantoren, terwijl ik wist dat medewerkers vanuit bed of in gedeelde appartementen zonder wifi werkten. Misschien klinkt het simpel, maar ik hoopte dat mensen dachten: we proberen hier allemaal gewoon doorheen te komen.

Die dingen kunnen psychologische veiligheid creëren. Mijn punt is dat je bewust dingen moet doen om anderen toestemming te geven hetzelfde te voelen of te doen.

Becca Banyard: Dat klinkt heel goed. Het is zo belangrijk dat leiders het gedrag voordoen dat ze van medewerkers willen zien.

Phil Burgess: Ja, dat is het. Voorgaan door voorbeeldgedrag is een geweldig woord.

Becca Banyard: We lopen tegen het einde van de tijd aan, maar ik heb nog twee laatste vragen. Dit zijn vragen die ik al mijn gasten stel; sorry dat ik ze niet eerder met je heb gedeeld.

Phil Burgess: Geen probleem. Kom maar op.

Becca Banyard: De eerste vraag is: wat is volgens jou het belangrijkste dat medewerkers gelukkig houdt op het werk?

Phil Burgess: Dat is lastig. Het is moeilijk om het tot één ding terug te brengen, want geluk betekent voor zoveel mensen iets anders. Misschien is het vermogen om naar het werk te komen en er verschillende dingen uit te halen.

Ik denk dat ik zou zeggen: jezelf kunnen zijn, het gevoel hebben dat je verschil maakt en gehoord worden. Als mensen zich gehoord voelen op de werkplek, komen daar goede dingen uit voort. Dus als ze zich gehoord voelen. Het duurde even voordat ik daar kwam, maar ik houd het eenvoudig.

Becca Banyard: Geweldig. De laatste vraag: wat heb jij persoonlijk nodig om een succesvolle leider te zijn?

Phil Burgess: Om voor mij een goede leider te zijn, heb ik vooral een geweldig team om me heen nodig. Wat ik het meest waardeerde in mijn vorige functie—en wat ik nu echt mis—was een team om me heen dat me opvangt wanneer ik het moeilijk heb.

Ik maakte deel uit van een team en we werkten hard om elkaar te steunen. Ik kon bij mijn team verschijnen als mezelf. Ik had nooit het gevoel dat ik een rol moest spelen. Als ik een slechte dag had, kon ik eerlijk zeggen dat ik een slechte dag had.

Als ik een beetje moest huilen, stortte ik niet voortdurend in of zo, maar als ik tijdens een teamvergadering emotioneel werd omdat ik ontslagen had moeten uitvoeren, stond mijn team voor me klaar.

Een team dat achter je staat is dus waarschijnlijk wat ik nodig heb. Als ik authentiek bij hen kan zijn, kan ik ook een goede leider voor anderen zijn, omdat ik hun steun achter me heb.

Becca Banyard: Geweldig. Phil, het was een genoegen om met je te praten. Ik heb erg genoten van ons gesprek. Bedankt dat je hier was. Als mensen contact met je willen opnemen of je werk willen volgen, waar kunnen ze dat doen?

Phil Burgess: Het beste is om me een bericht te sturen op LinkedIn: Phil Burgess. Zoek me daar op. Het bedrijf op LinkedIn heet WITHIN en onze website is within.business. LinkedIn is de plek waar ik meestal te vinden ben en ik kom graag in contact met interessante, inspirerende mensen.

Becca Banyard: Geweldig. We zetten de link in de shownotes.

En aan ons publiek: heel erg bedankt voor het luisteren. Als je deze aflevering leuk vond, laat dan een beoordeling achter of geef ons een like. Als je op de hoogte wilt blijven van alles rond HR en leiderschap, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe om je aan te sluiten bij onze nieuwsbriefgemeenschap.

Tot de volgende keer!