3 manieren om een gelukkig en uitstekend presterend team op te bouwen

 

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Leigh Ann Rodgers: Voor mij betekent leider zijn dat je mensen inspireert richting een visie. Die visie kan klein, kort en eenvoudig zijn, of juist een zeer grote visie, maar het draait allemaal om mensen inspireren die jou willen volgen naar een bepaald doel, een bepaalde visie die je hebt. Het gaat dus niet om een functie, maar om een manier van zijn die iedereen kan oefenen en waarvoor iedereen vaardigheden kan ontwikkelen.

Tim Reitsma: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om een betere wereld van werk op te bouwen en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, Tim Reitsma! Ik hoorde ooit, lang geleden in mijn loopbaan, dat het niet uitmaakt of teams gelukkig zijn, zolang ze het werk maar gedaan krijgen. Toen dacht ik al, en dat denk ik nog steeds, dat dit werkelijk onzinnig is.

Geluk kan er voor ieder van ons anders uitzien. Ik geloof dat als we gelukkig zijn en, mag ik zeggen, enthousiast zijn over wat we doen, dit leidt tot betere prestaties. Leigh Ann Rodgers, oprichter van Better Teams, is expert in het helpen creëren van gelukkige en uitstekend presterende teams. We delen inzichten, bespreken een raamwerk en zorgen ervoor dat je enthousiast wordt over hoe je deze hulpmiddelen kunt gebruiken in je dagelijkse leiderschap.

Leigh Ann, bedankt dat je bij me bent in de People Managing People-podcast. We gaan het hebben over drie manieren om een gelukkig en uitstekend presterend team te ontwikkelen. Dat heeft mijn nieuwsgierigheid gewekt. Toen ik dit in het aanvraagformulier zag staan, dacht ik: oké, wat zijn die drie dingen? Ik heb zelf een idee van wat ze zouden kunnen zijn, maar ik hoor graag meer over jouw expertise op dit gebied.

Maar voordat we daarop ingaan, wil je onze luisteraars iets vertellen over wie je bent, waar je mee bezig bent en wat deze dagen bovenaan je agenda staat?

Leigh Ann Rodgers: Bedankt, Tim! Fijn om hier te zijn. Even iets over mij. Ik ben Leigh Ann Rodgers en ik werk graag met teams en leiders die gelukkige en uitstekend presterende teams willen opbouwen.

Het is een passie en interesse die ik altijd al heb gehad. Ik doe dat via workshops, zoals workshops voor teambuilding, maar ik geef ook veel leiderschapstrainingen en doe coaching. Daarnaast train ik begeleiders en coaches die met teams willen werken en een model en beoordeling met teams willen gebruiken.

Het is dus leuk werk. Ik mag samenwerken met geweldige mensen, leren van verschillende klanten en begeleiders, en dat vervolgens met anderen delen.

Tim Reitsma: Ik vind het interessant en misschien een beetje uniek. In de wereld van leiderschapstrainingen hoor ik zo vaak over uitstekend presterende teams, maar het woord ‘gelukkig’ ervoor hoor je veel minder vaak.

Daar gaan we op in. Als je vandaag luistert, praten we ook over de gelukkige kant van uitstekende prestaties. Voor degenen die regelmatig naar deze show luisteren: ik stel graag twee vragen. Misschien is het deels eigen nieuwsgierigheid, maar ik wil graag weten: wat betekent leiderschap voor jou?

Wat betekent het om een leider te zijn?

Leigh Ann Rodgers: Dat is een goede vraag. Voor mij betekent leider zijn dat je mensen inspireert richting een visie. Die visie kan klein, kort en eenvoudig zijn, of juist zeer groot, maar het draait allemaal om mensen inspireren die jou willen volgen naar een doel of visie die je hebt. Het gaat dus niet om een functie, maar om een manier van zijn die iedereen kan oefenen en waarvoor iedereen vaardigheden kan ontwikkelen.

Tim Reitsma: Dat vind ik mooi. Het is een manier van zijn, niet alleen een functie. Het is niet alsof je zegt: hé Leigh Ann, welkom, je bent de nieuwe manager. Ga nu al deze taken managen. Het gaat om de manier waarop je je team inspireert om jou te volgen, en dat vind ik geweldig.

Ik hoor ook graag jouw kijk op ons doel bij People Managing People: mensen helpen een betere wereld van werk op te bouwen. Ik ben erg benieuwd: wat betekent dat voor jou? Wat komt er bij je op?

Leigh Ann Rodgers: Het is ook een zeer actuele vraag, want ik merk dat veel verschillende teams en leiders momenteel worstelen.

Het is dus niet per se een betere wereld van werk. Het woord dat bij me opkomt is dat mensen meer plezier op het werk willen hebben. Dat klinkt misschien oppervlakkig of lichtzinnig. Ik weet gewoon dat zoveel mensen momenteel ongelukkig, niet betrokken en overweldigd zijn. Daarom moeten we manieren vinden om dat te verminderen, zodat mensen meer plezier kunnen ervaren.

We brengen hoeveel uur op het werk door? Heel veel uur. Ik hou meestal van wat ik doe en haal er veel plezier uit; het geeft me juist energie. Daarom vind ik het verdrietig om teams, leiders of mensen te zien die denken: o mijn god, ik kan niet wachten tot vrijdagmiddag en ik zie op tegen maandagochtend.

Hoe voegen we meer plezier toe aan de werkwereld, zodat we kunnen genieten van wat we doen?

Tim Reitsma: Ik zag onlangs een afbeelding op LinkedIn. Daarop stonden de dagen van de week met de emoties van iemand. Maandag was blauw, alsof het gezicht blauw zag.

Naarmate de week vorderde, zag je het plezier toenemen tot vrijdag. Zaterdag was geweldig leuk. Op zondag begon het er weer uit te zien als tegenzin. Ik dacht: dat doet pijn. Hoe zorgen we ervoor dat dit anders wordt? Dat sluit volgens mij aan bij ons gesprek van vandaag: drie manieren om een gelukkig en uitstekend presterend team te ontwikkelen.

Ik denk dat ‘plezier’ daarin een belangrijke rol speelt.

Leigh Ann Rodgers: Dat denk ik ook. Als je dat zegt, moet ik lachen, want een vriendin van mij heeft het altijd over de ‘zondagangst’. Ze wil op zondagavond niet naar bed en blijft heel laat televisie kijken, omdat naar bed gaan betekent dat ze de volgende ochtend moet opstaan en aan de week moet beginnen.

Dat gevoel van tegenzin dus. Hoe verminderen we dat? Hoe gaan we ermee om? Er zijn veel manieren om dat te doen als je het als doel stelt.

Tim Reitsma: Dat gevoel van tegenzin ken ik. Ik heb het zelf ook gehad.

Leigh Ann Rodgers: Wij allemaal, toch? We hebben allemaal momenten gehad waarop we dachten: ik wil dit morgen niet doen.

Tim Reitsma: Het is alsof je denkt: ben ik vandaag ziek? Misschien ben ik vandaag ziek. Nee, ik ben niet ziek. Toen je het idee van drie manieren om een gelukkig en uitstekend presterend team te ontwikkelen voorstelde, dacht ik: wat zijn die drie manieren? Vertel ons daar iets over, en ook waarom het belangrijk is.

Misschien beginnen we daarmee. Waarom is het belangrijk dat een team daadwerkelijk gelukkig is?

Leigh Ann Rodgers: Goede vraag. Soms zeggen mensen: gelukkig zijn klinkt zo vaag; maakt het echt uit of ze gelukkig zijn, zolang ze hun werk maar doen? Ja, en dit is waarom. Natuurlijk moet een team goed presteren. Het moet doelen en resultaten behalen en succesvol zijn, anders doet de organisatie het niet goed.

Maar als teamleden niet gelukkig zijn, doen ze een van twee dingen. Ze nemen ontslag en gaan ergens anders werken. We zien momenteel een massale uitstroom: de grote ontslaggolf. Veel mensen vertrekken, beginnen een bedrijf of gaan gewoon met pensioen omdat ze er klaar mee zijn. Dan moeten we mensen vinden om die functies te vullen en met onderbezetting werken.

Of, Tim, nog erger: ze nemen ontslag maar blijven. Ze doen alleen nog het minimale. Dat wordt tegenwoordig stilletjes stoppen genoemd, maar eigenlijk betekent het dat ze niet betrokken zijn. Ze doen alleen hun werk en niets meer. Ze vinken het vakje aan, stoppen om 16.59 uur en gaan naar huis.

Dan krijg je een team dat net genoeg doet, maar niet enthousiast is over het werk. Het draagt niet bij en denkt niet echt na over nieuwe manieren. Dat is op lange termijn niet gezond of duurzaam voor een uitstekend presterend team.

Of nog erger: ze blijven en worden mopperig, negatief en klagerig. Heb je ooit een team meegemaakt waarin één zeer negatief persoon de hele teamcultuur beïnvloedde? Iedereen werd door dat gedrag naar beneden gehaald.

Tim Reitsma: Absoluut. Ik denk terug aan mijn eerste ervaring met management en het leiden van een team. Er was iemand die altijd kritisch en negatief was en overal problemen in zag. Het duurde te lang voordat ik, waarschijnlijk omdat ik als leider van dat team boven mijn macht werkte, die persoon apart nam en met hem sprak. Het beïnvloedde de hele cultuur van het team.

Mensen behaalden hun doelen nog steeds, maar ze waren niet enthousiast. Ze kwamen naar kantoor—dit was in de tijd dat we nog allemaal op kantoor werkten—gingen zitten, knikten naar elkaar, zetten hun koptelefoon op en dat was hun dag.

Leigh Ann Rodgers: Hoe bouw je een gelukkige en uitstekend presterende cultuur op als mensen vergaderingen vermijden of ertegen opzien omdat één persoon alles naar beneden haalt? Daarom vind ik het absoluut cruciaal. Net zo belangrijk als goed presteren is geluk, want je wilt betrokken, vervulde en verbonden mensen. Zo behoud en ondersteun je een gelukkig en uitstekend presterend team.

Tim Reitsma: Ik ben benieuwd hoe jij geluk definieert. Wat betekent geluk eigenlijk?

Leigh Ann Rodgers: Ik denk dat ik het antwoord eigenlijk al heb gegeven. Ik kijk naar drie kenmerken van een gelukkig team. Het eerste is verbinding. Voelen teamleden zich verbonden met elkaar, met de leider en met hun werk? Is er een gevoel van verbondenheid? Inclusie valt hier ook onder. Voel ik me verbonden en inbegrepen? Voor sommige mensen is dat belangrijker dan voor anderen, maar voor de meeste mensen is het wezenlijk.

Het tweede kenmerk is betrokkenheid. Zijn teamleden betrokken? Genieten ze van hun werk? Hebben ze geen last van de dingen die we net bespraken? Zien ze niet op tegen maandagochtend? Kijken ze ernaar uit? Kunnen ze hun sterke punten inzetten en volledig opgaan in wat ze doen, zodat de tijd voorbijvliegt omdat ze ervan genieten?

We willen dus teams die verbonden zijn en betrokken bij hun werk. Daarnaast willen we dat teamleden zich vervuld voelen. Er is veel onderzoek naar gedaan. Een reden waarom mensen vertrekken of stilletjes stoppen, is dat ze zich niet vervuld voelen.

Het werk is dan slechts een taak om een salaris te krijgen, in plaats van dat ze voelen dat wat ze doen echt betekenis heeft en verschil maakt. Zien ze de waarde ervan en voelen ze zich waardevol? Een ander onderdeel van vervulling is de vraag of ze groeien en zich ontwikkelen. Ervaren ze groei, ontwikkeling en uitdaging in hun werk?

Tim Reitsma: Dat vind ik geweldig: verbonden, betrokken en vervuld. Het klinkt eenvoudig, maar als leider, of je nu een team leidt of een HR-afdeling die ervoor moet zorgen dat iedere leider hierin wordt getraind, waar begin je dan?

Leigh Ann Rodgers: Dat hangt echt van het team af. Ik vraag groepen vaak welke factor voor hen het belangrijkst is. De meeste mensen zeggen overigens alle drie. Als je er één moet kiezen, hangt het ervan af. Je moet met het team overleggen.

Voor mij is verbondenheid het gemakkelijkste beginpunt. Gaat het team letterlijk ruimte maken om elkaar te ontmoeten, contact te hebben en samen te praten? Dat kan licht en persoonlijk zijn, bijvoorbeeld vragen wat iemand in het weekend heeft gedaan. Maar verbinding kan ook dieper gaan: zijn we echt verbonden met het doel van ons werk?

Iedereen houdt van een ander niveau van plezier. Als een team niet gelukkig is, is verbinding waarschijnlijk de beste plek om te beginnen, omdat dit het gemakkelijkst te realiseren is. Daarna kun je werken aan betrokkenheid: waar liggen onze sterke punten en zetten we die goed in? Hoe kunnen we ons werk of de taakverdeling aanpassen zodat we ons meer betrokken voelen?

Dat vraagt wat meer tijd en inspanning. Vervulling is vervolgens een individueel gesprek. Iedereen in het team is daarin anders. Vraag ieder persoon: voel je je vervuld, wat zou je vervullen en waar heb je meer van nodig?

Tim Reitsma: Alle drie zijn belangrijk. Wat bij mij opkomt, is dat het inderdaad afhangt van het team en van waar het team zich bevindt. Als je hiernaar luistert en denkt: weet ik eigenlijk iets over mijn teamleden? Weet ik dat hun kinderen naar de universiteit gaan of dat er iets anders speelt dat hen bezighoudt? Is er een gevoel van verbondenheid?

Verbinding kan voor mij iets anders betekenen dan voor jou. Ik ben misschien geneigd veel persoonlijke informatie te delen, terwijl jij dat niet bent. Als ik verwacht dat jij hetzelfde doet, liggen mijn verwachtingen verkeerd. Je moet je team dus lezen en aanvoelen waar mensen staan. Klopt dat?

Leigh Ann Rodgers: Absoluut. Je moet ook weten wat mensen willen of nodig hebben en of ze zich wel of niet verbonden voelen. Eén persoon in een team kan zeggen dat die zich volledig verbonden voelt, terwijl iemand anders juist afstand ervaart. Daarom kunnen verschillende teamleden verschillende dingen nodig hebben om zich verbonden te voelen.

Door vragen te stellen en gesprekken te voeren, ontdek je of je echt verbonden bent. Een leider kan zich verbonden voelen omdat die regelmatig individuele gesprekken voert, terwijl een teamlid zich minder verbonden voelt omdat die minder gelegenheden heeft om contact te maken. Het kan ook andersom zijn: de leider is afwezig, maar het team werkt uitstekend samen.

We moeten dus nadenken en inchecken om te ontdekken waar het team staat en wat we meer of minder moeten doen.

Tim Reitsma: Als we geen verbinding maken, hoe weten we dan of ons team betrokken of vervuld is? Als ik een nieuw team ga leiden, moeten we die verbinding opbouwen. We moeten een fundament creëren om te weten waar we naartoe gaan en hoe we daar komen.

Leigh Ann Rodgers: Verbinding bouwt vertrouwen op. Wanneer we ons verbonden voelen, ontstaat vertrouwen. Vertrouwen is essentieel voor een team, zeker voor een gelukkig en uitstekend presterend team. Een manier om vertrouwen op te bouwen is door je werkelijk met mensen verbonden te voelen.

Tim Reitsma: Vertrouwen is inderdaad de absolute basis. Als we mensen niet goed kennen en alleen over taken praten, is het moeilijker om vertrouwen op te bouwen. Verbinding op een dieper niveau—wat dat ook voor dat team betekent—is belangrijk bij het opbouwen van relaties, vertrouwen en afstemming.

Leigh Ann Rodgers: Het Better Teams-model heb ik ontwikkeld na jarenlang met teams te hebben gewerkt en te hebben nagedacht over wat teams nodig hebben om zowel gelukkig als uitstekend presterend te zijn. Het model bestaat uit vijf basisgebieden.

Het eerste is geluk. Een ander gebied is leiderschap. In deze beoordeling gaat leiderschap niet over de manager of teamleider, maar over een mentaliteit en vaardigheden die iedereen in het team kan ontwikkelen. Heeft het team sterke communicatievaardigheden? Zijn teamleden verantwoordelijk voor wat ze beloven en spreken ze elkaar daarop aan? Zijn ze verantwoordelijk voor het team als geheel, niet alleen voor zichzelf? En zijn ze proactief, strategisch, toekomstgericht en visionair?

Daarnaast is er afstemming. Dat is cruciaal voor een gelukkig team, want wanneer een team niet op één lijn zit, ontstaat er conflict. We willen afstemming over doelen en missie, over rollen en verantwoordelijkheden en over methoden en processen: hoe we samenwerken, welke gedragingen en normen we hanteren, hoe we ons werk doen en hoe we vergaderen.

Het vierde element is gereedheid. Is het team klaar om het werk te doen? Heeft het de juiste hulpmiddelen, technologie, informatie en mensen? Beschikt het over de nodige vaardigheden? Is het flexibel en in staat om met verandering om te gaan?

Het laatste element is vertrouwen. Vertrouwen loopt als het ware om het hele model heen, omdat alle andere elementen vertrouwen opbouwen. Gelukkig en verbonden zijn bouwt vertrouwen. Afstemming over samenwerking bouwt vertrouwen. Verantwoordelijkheid nemen en communiceren bouwen vertrouwen.

Uiteindelijk willen we een team met veel vertrouwen: een team waarin mensen open en eerlijk met elkaar zijn, moeilijke gesprekken kunnen voeren, het oneens kunnen zijn en dat kunnen uitwerken. Mensen kunnen zeggen: ik weet het niet, ik heb hulp nodig of ik ben momenteel overweldigd. Teamleden kunnen elkaar ondersteunen, samenwerken, feedback vragen en niet in afzonderlijke eilandjes werken.

Dat zijn de vijf gebieden van het Better Teams-model. Vandaag richten we ons vooral op het leuke en gelukkige onderdeel, dat volgens ons allebei bijzonder is.

Tim Reitsma: Bedankt dat je ons door het model hebt geleid. We zullen het model zeker opnemen in de shownotities, met een link naar je website en informatie om contact met je op te nemen.

Als ik naar geluk kijk, zie ik hoe het alle elementen beïnvloedt. Als we niet gelukkig zijn en geen gevoel van vervulling ervaren, hoe bouwen we dan vertrouwen op? Hoe zorgen we voor afstemming? Als een leider de missie en visie presenteert, halen mensen misschien hun schouders op en denken ze: laat me mijn werk doen zodat ik naar huis kan. Veel daarvan is geworteld in geluk.

Leigh Ann Rodgers: Dat drijft ons. Geluk geeft ons energie en de brandstof om te willen werken, ergens deel van uit te maken en moeilijke dingen te doen. Het is dus een cruciaal onderdeel.

Tim Reitsma: Kun je een voorbeeld delen van een team dat moeite had met verbinding, betrokkenheid en vervulling, en dat uiteindelijk een gelukkig en uitstekend presterend team werd?

Leigh Ann Rodgers: Ik denk aan een team waarin een nieuwe leider van binnenuit was gepromoveerd. Ze werkten al enkele jaren samen en waren zeer succesvol, maar niet overal even gelukkig. Ze haalden veel vervulling uit hun missiegedreven werk, maar voelden zich niet erg verbonden. Iedereen werkte in zijn eigen eiland en was druk met het eigen werk.

Er was ook onvoldoende afstemming over wie wat deed. Omdat ze niet met elkaar praatten en informatie deelden, communiceerden ze naar buiten toe niet altijd dezelfde boodschap. Dat zag er niet goed uit voor het team.

Ze erkenden dat ze meer verbinding nodig hadden. Sommige teamleden wilden meer weten over elkaars gezin en meer tijd samen doorbrengen. Anderen wilden vooral meer weten over elkaars werk. Ze moesten dus samen een balans vinden.

Ze deelden bijvoorbeeld om de beurt waar ze mee bezig waren, wat ze hadden geleerd en wat ze deden. Daardoor konden ze vragen stellen, van elkaar leren en meer inzicht krijgen. Ze experimenteerden, probeerden iets uit en evalueerden daarna opnieuw. Dat is belangrijk voor elk team.

Teams worden immers nooit voor altijd het perfecte team. Elk systeem kent ups en downs. Wat we op termijn willen zien, is verbetering en vooruitgang.

Tim Reitsma: De woorden verbinding, afstemming, bewustwording en experimenteren springen eruit. Als je luistert, denk je misschien: ik moet dus verbinding en afstemming opbouwen. Verbinding betekent voor mij niet noodzakelijk hetzelfde als voor jou. Als leider moet je ruimte en gelegenheid creëren voor mensen om te delen wat voor hen belangrijk is.

Leigh Ann Rodgers: We weten niet wat we niet weten. Iedereen heeft blinde vlekken en vooroordelen. Zelfs leiders die denken dat ze hun team goed kennen, ontdekken bijna altijd iets onverwachts wanneer ze beter onderzoeken wat er binnen het team gebeurt.

We zijn allemaal beperkt en bevooroordeeld en weten niet alles. Daarom is praten met elkaar of individueel de enige manier om de weg vooruit te vinden die voor zoveel mogelijk mensen behulpzaam en gelukkig is.

Tim Reitsma: Vroeger werkten we allemaal op kantoor en konden we lichaamstaal en emoties gemakkelijk lezen. Nu werken mensen hybride of op afstand. Is de manier waarop we naar geluk en uitstekende prestaties kijken veranderd?

Leigh Ann Rodgers: De basisprincipes zijn hetzelfde, of een team nu hybride, op afstand of op kantoor werkt. Wat is veranderd, is dat verbinding veel moeilijker te creëren is wanneer iedereen vanuit huis werkt en elkaar niet toevallig in de gang tegenkomt.

Je moet veel doelbewuster mogelijkheden creëren om betekenisvolle verbinding te maken. Tegelijkertijd zijn veel mensen al volledig overweldigd. Nog een vergadering om verbinding te maken kan dan voelen als een extra belasting.

We moeten dus creatief verbinding maken, vooral wanneer we niet op kantoor zijn. Elk team moet ontdekken wat voor hen werkt.

Tim Reitsma: Een teambuildingvergadering op vrijdagmiddag via Zoom hoeft niet automatisch de verbinding te creëren die je als leider verwacht. Mensen kunnen denken: het is vrijdag aan het einde van de dag; laat me liever mijn vrienden en familie zien. Dat kan juist bijdragen aan het geluk van je team.

Leigh Ann Rodgers: Voor andere teams is een vrijdagmiddagborrel precies wat ze willen en nodig hebben. We kunnen creatief zijn. Vergaderen is één manier om verbinding te maken, maar vergaderingen hoeven niet altijd een uur te duren.

Je kunt de eerste tien of vijftien minuten van een vergadering gebruiken voor een betekenisvolle verbindingsactiviteit. Dat kan een luchtige ijsbreker zijn of gewoon de vraag: hoe gaat het nu met je?

Een voorbeeld is: noem één klein en één groot ding dat deze week met je gebeurt, of één klein en één groot ding dat je leuk vindt aan dit team. Je kunt het aanpassen aan je eigen team.

Een andere mogelijkheid is een speciaal kanaal in Teams of Slack voor leuke dingen. Daar kunnen mensen een vakantiefoto delen, vertellen wat hun kind heeft gedaan of een foto van hun hond plaatsen. Zo kunnen mensen op afstand of in verschillende tijdzones contact maken zonder extra vergadering.

Tim Reitsma: Ik hou van dat gevoel van plezier en het gebruik van technologie om dat aan te moedigen. Als er weinig activiteit in zo’n kanaal is, moeten leiders beginnen. Deel leuke of grappige dingen. Niemand zal zeggen dat je te veel leuke dingen hebt geplaatst.

Bij People Managing People behoren we tot een groter bedrijf, Black and White Zebra. We werken hybride en hebben kantoorsnacks. Toen er een keer geen gemengde noten meer waren, maakte een paar mensen op kantoor in plaats van een eenvoudig Slack-bericht een zeer professionele, gescripte en ingesproken video over de situatie.

Ze hadden er enorm veel plezier in en de rest van het bedrijf vond het geweldig om te zien. Ik dacht: hoe kunnen we hier meer van doen? Niet: je had die vier uur aan iets anders kunnen besteden, maar: ik zie hoeveel plezier dit je geeft. Hoe kunnen we daar meer van doen? Het droeg bij aan haar gemoedstoestand voor de rest van de dag.

Leigh Ann Rodgers: Ze hebben daardoor een band opgebouwd en nu een leuke herinnering. Teamvorming gaat ook over verhalen, herinneringen en interne grapjes. Dat creëert op de lange termijn een cultuur en een teamgevoel.

Tim Reitsma: We weten dat andere mensen nu manieren bedenken om meer video’s en leuke interacties te maken. Zo vergroten we ons geluk en dat gevoel van plezier. Dat plezier leidt tot betere prestaties wanneer we betrokkenheid zien.

Als we een team leiden en geloven dat we een gelukkig en uitstekend presterend team moeten ontwikkelen, waar beginnen we dan?

Leigh Ann Rodgers: We moeten eerst ontdekken hoe het team ervoor staat. Als leider kun je drie dingen doen. Ten eerste observeren: wat zie je dat je team doet? Lijken ze gelukkig? Werken ze samen? Is er veel conflict? Op basis daarvan kun je een onderbouwde inschatting maken van verbinding, betrokkenheid en vervulling. Dat is een begin, maar ook beperkt.

De volgende stap is vragen stellen, individueel en als groep. Hoe gaat het met onze verbinding? Waar willen we meer verbinding? Waarover en hoe willen we verbinding maken? Zijn we betrokken? Benutten we allemaal onze sterke punten? Kunnen we werk delen, taken ruilen of iemand van buiten inhuren?

Je kunt dit ook in individuele gesprekken vragen: voel je je verbonden met mij? Heb je meer tijd met mij nodig? Veel mensen voelen zich niet verbonden met hun leider, maar willen die niet belasten. Daarom zoeken ze slechts minimaal contact, terwijl ze zich toch erg losgekoppeld voelen.

De derde en grondigste manier is een beoordeling. Je kunt het team beoordelen op verbinding, betrokkenheid en vervulling. Met die gegevens kun je bespreken waar het team sterk in is, wat goed werkt en wat het wil behouden. Vervolgens bespreek je de grootste kansen en wat je wilt verbeteren om gelukkiger te worden.

Elk team zal iets anders nodig hebben. Een beoordeling geeft een breed beeld en vormt een startpunt voor een gesprek. Uiteindelijk moeten er acties volgen. Zonder acties verandert er niets. Je moet bepalen wat je gaat doen en waarmee je gaat experimenteren om een gelukkig team op te bouwen.

Tim Reitsma: We kunnen alles meten, maar zonder actie gebeurt er niets. Dat is een belangrijk thema: als we niet beoordelen of meten, hoe weten we dan wat we moeten veranderen? Actie bouwt vertrouwen op.

Leigh Ann Rodgers: Het is ook krachtig om het team zelf het gesprek te laten voeren. Het is iets heel anders als een leider of consultant zegt wat er moet gebeuren. Niemand wil verteld worden wat die moet doen.

Het is inspirerend en versterkend wanneer een team de eigen gegevens bespreekt en gezamenlijk besluit wat het wil doen. Dat geeft energie en betrokkenheid. Ik heb teams gezien die aanvankelijk niet enthousiast waren over een Better Teams-beoordeling omdat die hen weghield van hun ‘echte werk’. Na afloop hadden ze drie acties gekozen waarvan ze dachten dat die hun team zouden verbeteren, en waren ze juist enthousiast omdat ze zelf hadden gekozen.

Tim Reitsma: Het is alleen de juiste oplossing als het team dat ook vindt. Als leider kun je een sessie van twintig of dertig minuten organiseren en ideeën vragen. Laat ruimte open en vul die niet meteen met je eigen oplossingen.

Leigh Ann Rodgers: Laten we iedereen een eenvoudig hulpmiddel geven. Beoordeel aan het einde van een teamvergadering de vergadering zelf. Vraag: op een schaal van één tot vijf, hoe effectief was dit gebruik van je tijd? Eén betekent tijdverspilling en vijf betekent een uitstekend gebruik van je tijd. Als het geen vijf was, wat zou de volgende vergadering beter maken?

De antwoorden laten zien wat nodig is: de juiste mensen in de ruimte, een duidelijkere agenda, meer tijd of betere informatie vooraf. Zo luister je naar je team, ontdek je wat beter kan en blijf je vergaderingen aanpassen en verbeteren.

Tim Reitsma: Wat een goede manier om deze aflevering af te sluiten: wees als leider kwetsbaar. Misschien heb je twintig van de dertig minuten gesproken. Sta open voor wat mensen zeggen. Als mensen denken dat een vergadering tijdverspilling is, zijn ze waarschijnlijk niet erg gelukkig. Stel de vraag en wees bereid de antwoorden te aanvaarden om verandering binnen je team te stimuleren.

Leigh Ann Rodgers: Leiders hoeven niet alles zelf uit te zoeken. Ze hebben een visie nodig: we willen gelukkig en uitstekend presterend zijn. Vervolgens moet je het team betrekken bij de vraag hoe dat doel wordt bereikt. Dat is gemakkelijker voor de leider en beter voor het team, omdat het team daardoor verantwoordelijkheid krijgt. Het is een win-winsituatie.

Tim Reitsma: Absoluut. Dat helpt bij het opbouwen en ontwikkelen van een gelukkig en uitstekend presterend team.

Leigh Ann, bedankt dat je bij deze aflevering was. Ik heb veel geleerd en aantekeningen gemaakt die ik met mijn eigen team wil delen. Ik moedig je aan om vandaag die vraag te stellen: hoe gaat het echt met ons? Wees kwetsbaar.

Waar kunnen mensen je vinden?

Leigh Ann Rodgers: Je vindt me op mijn website, better-teams.com. Ik ben ook actief op LinkedIn. Op de website staan veel gratis hulpmiddelen voor mensen die aan teambuilding doen of leidinggeven en ideeën zoeken.

Tim Reitsma: Geweldig. We zetten dit ook in de shownotities en delen het op sociale media. Bedankt dat je er was. Voor iedereen die luistert: we waarderen jullie feedback. Je kunt me mailen via tim@peoplemanagingpeople.com of contact met me opnemen via LinkedIn.

Vertel me hoe ik het als presentator beter kan doen of over welke onderwerpen je meer wilt horen. Ik wens iedereen een geweldige dag. Bedankt, Leigh Ann.

Leigh Ann Rodgers: Bedankt, Tim. Jij ook een fijne dag!