Generatie Z en de werkplek: mythen, realiteit en het ontsluiten van hun talent

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Nathan Blain: Je hebt de minste invloed wanneer je nieuw bent binnen een organisatie. En wanneer je binnenkomt met veel ideeën over wat er moet veranderen, maar niet de middelen, ervaring en het invloedrijke netwerk hebt om die verandering te realiseren, is dat erg moeilijk. En daarom raken mensen volgens mij gefrustreerd.

Het is een generatie die snel tekortkomingen binnen de organisatie om zich heen aanwijst, snel wijst op gebreken en zaken die beter zouden kunnen, maar tegelijkertijd geldt, net als voor iedere nieuwe medewerker, dat je perspectief het meest fris is wanneer je invloed het kleinst is.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in voor een betere wereld van werk en helpen je gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, David Rice. Mijn gast vandaag is Nathan Blain. Hij is algemeen directeur bij Udemy. We gaan praten over nieuw onderzoek dat zij hebben uitgevoerd naar generatie Z. Daaruit blijkt dat sommige stereotypen die je vaak over generatie Z hoort, niet helemaal zo accuraat zijn als de media ons soms willen doen geloven.

Nathan, welkom.

Nathan Blain: Dank je. Fijn om hier te zijn, David.

David Rice: Vertel ons eerst iets over jezelf, hoe je bent gekomen waar je nu bent en wat je naar dit onderwerp heeft getrokken. Wat houdt je hierin geïnteresseerd? En wat heeft jullie gemotiveerd om dit onderzoek uit te voeren?

Nathan Blain: Ik werk graag mee aan onderzoeken die de mogelijkheid bieden om mythen te ontkrachten, en er bestaan zeker veel mythen over generatie Z.

Dit is dus een geweldige kans om dat te doen. Laat me eerst een stap terug doen en iets vertellen over mijn loopbaan en hoe ik bij dit onderwerp en talent in het bijzonder terecht ben gekomen. Ongeveer vijf jaar geleden besteedde ik een paar uur aan het zoeken naar een oud artikel in Harvard Business Review. Toen realiseerde ik me dat mijn loopbaan de ontwikkeling van de redactionele agenda van Harvard Business Review had gevolgd.

Ik begon op de businessschool toen zij strategieverhalen publiceerden over Michael Porter en verhalen van Michael Hammer over re-engineering. Later deed ik veel van dat werk zelf: ongeveer vijftien jaar geleden werkte ik lange tijd als strategieconsultant. Toen begonnen ze in HBR verhalen te publiceren over leiderschap en organisaties, over wat nodig is om verandering te inspireren, hoe je organisatorische capaciteiten opbouwt en hoe je cultuur vormgeeft.

Dat is wat ik vandaag doe en wat ik bij Udemy heb gedaan. Ik ben daar erg gepassioneerd over. Het is voor mij een boeiend werkterrein.

David Rice: In het onderzoek dat jullie bij Udemy hebben uitgevoerd, schetsen jullie in het rapport dat ik heb gelezen eerst het beeld dat generatie Z de meest diverse generatie is, onder andere op raciaal gebied, het meest vertrouwd is met technologie, wereldwijd bewust en maatschappelijk betrokken is.

Ik heb vaak het gevoel gehad dat dit een van de meest verkeerd begrepen generaties is. Vond je het nodig om dat aan het begin uiteen te zetten, zodat lezers de context begrijpen van waaruit generatie Z naar de wereld kijkt?

Nathan Blain: Ja. Volgens mij liet je de luiheid nog buiten beschouwing. Dat is het etiket dat sterker aan deze generatie blijft kleven dan aan welke andere generatie ook.

We wilden daarom twee dingen doen. Ten eerste wilden we waardering creëren voor de historische context achter deze groep. Wanneer je generatieonderzoek doet, verandert het namelijk gemakkelijk in een opsomming van clichés over die generaties. Sommige daarvan zijn altijd waar.

Het is altijd waar dat oudere medewerkers nadenken over hun pensioen. Het is altijd waar dat jongere medewerkers nadenken over de volgende stap in hun loopbaan. We probeerden dus te begrijpen waarom de context voor deze specifieke groep zo anders is: een twintigjarige op de werkplek in de jaren veertig, in de jaren zestig en vandaag zijn drie heel verschillende dingen.

Het zijn heel verschillende groepen twintigjarigen. Het tweede wat we wilden doen, was beter begrijpen wat deze specifieke groep motiveert en beïnvloedt. Voor onze klanten, de mensen met wie we dagelijks werken, ligt daar de waarde van een onderzoek als dit: hoe kun je deze inzichten gebruiken om contact te maken met deze mensen?

En om hun potentieel vrij te maken.

David Rice: Wat mij opvalt, is dat deze generatie er sterk van overtuigd is dat zij verandering binnen hun werkplek kan beïnvloeden. Of dat nu gebeurt door met de voeten te stemmen of via een andere manier om hun ervaring te beïnvloeden. Dat leidt tot veel vooropgezette ideeën en aannames van andere generaties.

Hoeveel invloed hebben volgens jou zulke populaire verhalen over generatie Z op hun algehele ervaring en op hun beeld van organisaties als geheel?

Nathan Blain: Er bestaat geen twijfel over dat generatie Z een generatie is die zich gemachtigd voelt om verandering teweeg te brengen. Ze hebben het gevoel dat ze de wereld waarin ze werken beter kunnen maken, zowel binnen de grenzen van hun baan als binnen de grenzen van de maatschappij.

Dat is volgens mij deels een kenmerk van hun leeftijdsgroep, maar ook van deze specifieke historische generatie. Ze hebben een periode van intensieve maatschappelijke verandering meegemaakt en daar zelf deel van uitgemaakt. Daardoor voelen ze zich empowered. De uitdaging is dat je de minste invloed hebt wanneer je nieuw bent binnen een organisatie. Dat is wat het voor deze mensen moeilijk maakt en hun de reputatie oplevert die aan hen is verbonden.

Wanneer je binnenkomt met veel ideeën over wat er moet veranderen, maar niet de middelen, ervaring en invloedrijke contacten hebt om die verandering te realiseren, is dat heel moeilijk. Daarom raken mensen volgens mij gefrustreerd met deze generatie. Het is een generatie die snel tekortkomingen in de organisatie om zich heen aanwijst en snel wijst op gebreken en zaken die beter zouden kunnen.

Maar tegelijkertijd geldt, net als voor iedere nieuwe medewerker, dat je perspectief het meest fris is wanneer je invloed het kleinst is. Wanneer ik om advies over onboarding word gevraagd, zeg ik altijd: de tragedie van onboarding is dat je perspectief het meest fris is wanneer je invloed het kleinst is. Schrijf alles dus op, want als je in je eerste drie maanden rondloopt en zegt: er moet hier zo veel veranderen, maak je niet veel vrienden.

Je mag dat perspectief echter niet verliezen. De frisheid ervan bestaat alleen in je eerste drie maanden. Zorg er dus voor dat je het bijhoudt. Ik geef generatie Z hetzelfde advies: je hoeft niet alles meteen op te lossen wanneer je bij een organisatie begint. Zoek strategieën om prioriteit te geven aan wat jou het meest interesseert en bedenk hoe je dat voor elkaar krijgt.

Het ontkrachten van mythen in dit onderzoek was bijzonder interessant. Bedrijven moeten deze generatie absoluut benutten. Ze hebben enorm veel potentieel. Toen we het profiel van deze mensen bekeken, vond ik dat interessant omdat ik ongeveer tien jaar geleden veel onderzoek had gedaan naar het profiel van een medewerker met hoog potentieel.

Medewerkers met hoog potentieel zijn nieuwsgierig, sterk gemotiveerd, betrokken bij leren, zoeken actief feedback en zijn zeer goede communicators. Dat is precies wat we in dit onderzoek aantroffen. Het zijn allemaal kenmerken en eigenschappen van generatie Z. Dit is dus een groep die je wilt betrekken.

Ze zijn ongelooflijk getalenteerd en hebben enorm veel potentieel. In ieder onderzoek naar potentieel en prestaties is leerwendbaarheid een belangrijke indicator voor prestaties en potentieel. Je wilt dus absoluut een deel van je personeelsbestand benutten dat dit in ruime mate laat zien. Dat doen ze, en dat is wat we in dit onderzoek hebben vastgesteld.

David Rice: Ik vind het goed dat je zei dat je alles moet opschrijven, want er gebeuren dan twee dingen. Ten eerste word je na verloop van tijd zekerder. Je raakt eraan gewend en leert hoe je dingen voor elkaar krijgt. Vervolgens word je bijna onderdeel van de gevestigde orde.

Nathan Blain: O ja, dan ben je onderdeel van het probleem geworden.

David Rice: Ja, zonder dat je dat bedoelt word je onderdeel van het probleem.

En het is altijd goed om na twee of drie jaar terug te kijken en na te denken over wat je dacht toen je binnenkwam. Je kunt dan bedenken hoe je perceptie is veranderd, of die zaken inderdaad zijn veranderd of gewoon zijn geëvolueerd tot nieuwe problemen.

Als je ambities hebt om ooit manager te worden, is dat een geweldige oefening.

Nathan Blain: Daar ben ik het mee eens. Ik denk dat er tegenwoordig opnieuw veel waardering is voor het bijhouden van een dagboek. Dit is een soort professioneel dagboek dat je kan helpen.

David Rice: Ik vind dat professionele dagboekhouden geweldig. Ik ga dat idee zeker meer promoten.

Het rapport onthult ook iets over perceptie tegenover werkelijkheid. Andere generaties denken duidelijk dat deze generatie lui is, zoals je eerder zei, maar het rapport toont juist een sterke gretigheid om te leren. Kun je ons meenemen in de gegevens die dat aantonen en uitleggen hoe we die motivatie om te leren kunnen omzetten in de vaardighedenontwikkeling die we de komende jaren nodig hebben?

Vaardigheden vormen immers een groot onderdeel van onze gesprekken in 2024.

Nathan Blain: De intergenerationele strijd is springlevend. Vijfenvijftig procent van de millennials noemt generatie Z lui en 51 procent van generatie X noemt hen lui. Hun perceptie was dus duidelijk. Maar een hele generatie van de beroepsbevolking als lui bestempelen, zou een aanwijzing moeten zijn dat er misschien iets diepers aan de hand is.

Gezien de andere bevindingen uit dit onderzoek zou dit werkgevers wakker moeten schudden over wat ze moeten doen om deze groep te betrekken. Een manier om naar het idee van luiheid te kijken, is dat ze niet betrokken zijn. Een niet-betrokken medewerker, en zeker iemand uit deze generatie, zal andere manieren vinden om zijn tijd te besteden.

Als mensen hun tijd niet aan hun werk besteden en niet enthousiast en gemotiveerd raken door wat er op het werk gebeurt, vormt dat absoluut een uitdaging. Maar deze mensen hebben een zeer grote gretigheid om te leren. Bijna allemaal, 94 procent, besteden minstens een uur per week aan leren. De helft van hen besteedt vijf uur per week of meer aan leren, veel meer dan de andere groepen binnen de beroepsbevolking die we hebben onderzocht.

Ze worden hier sterk door gemotiveerd. Vijfenzestig procent zegt dat dit een van de zaken is die hun motivatie aandrijft: persoonlijke groei en zelfverbetering. Dat zijn precies de capaciteiten die je in een organisatie wilt zien.

David Rice: Dat is precies wat je op dit punt in iemands loopbaan zou willen zien. Naarmate je ouder wordt en meer senior functies bekleedt, heb je niet altijd vijf uur of meer om hieraan te werken. Dit is dus het moment om dat te doen.

De gegevens lijken erop te wijzen dat de drie zaken die generatie Z het meest waardeert flexibiliteit rond werk, een goede werk-privébalans, ondersteuning bij professionele ontwikkeling en duidelijke communicatie en transparantie over functieverwachtingen zijn.

Ik vermoed dat een deel daarvan voortkomt uit de fase waarin zij zich in hun loopbaan bevinden en dat dit in de loop van de tijd kan veranderen. Wat zegt dit volgens jou over hoe zij de werkplek en zichzelf zien wanneer ze van school komen en in startersfuncties terechtkomen?

Nathan Blain: Duidelijke functieverwachtingen en ondersteuning voor hun groei zouden basisvoorwaarden moeten zijn. Het is moeilijk om je een succesvolle organisatie voor te stellen die dit niet als onderdeel van de werknemerservaring biedt. Dit is wat we van je verwachten en zo ondersteunen we je terwijl je je loopbaan opbouwt.

Elke organisatie zou dit aan iedere medewerker moeten bieden om de prestaties te krijgen die nodig zijn uit de investeringen in het aanwezige talent.

De werk-privébalans is het punt dat oudere medewerkers het meest lijkt te irriteren. Overigens hechten zij zelf ook veel waarde aan een goede werk-privébalans. Wanneer ze dat horen van iemand die nog aan het begin van zijn loopbaan staat, voelen ze zich echter vaak geërgerd. Dat is het gebied waarop ik mensen zou uitdagen om dieper in gesprek te gaan met hun medewerkers en te begrijpen wat hun betrokkenheid werkelijk stimuleert en wat nodig is om hen op een hoger niveau te laten presteren.

We hebben hier bij Udemy onderzoek naar gedaan, samen met de University of Michigan en de Conference Board. We onderzochten wat managers moeten doen in een postpandemische beroepsbevolking om hun teams te betrekken. Dat was moeilijker omdat veel medewerkers verspreid werken en niet iedereen vijf dagen per week naar kantoor komt.

Toen we Michigan vroegen dit te onderzoeken, kwamen zij met drie zaken. Ten eerste moest je verbinding opbouwen met medewerkers. Dat is volgens mij waar we het over hebben wanneer we praten over de werk-privébalans. Ze willen zeker weten dat ze werken bij een organisatie die hen begrijpt en bij hen aansluit.

Als je als manager geen goede, persoonlijke en vertrouwensvolle relatie met je medewerkers hebt, wordt het moeilijk hen bij de organisatie te betrekken. Ik vind dat lastig, omdat ik ben opgegroeid in een tijd waarin ik vooruitkwam door op vrijdag bier en snacks te drinken met mijn team, iemand mee uit lunchen te nemen of met iemand te praten die tot laat aan het werk was.

Je hebt die mogelijkheden tegenwoordig minder vaak. Je moet dus nieuwe manieren vinden om die verbindingen te maken. Dat was het eerste wat de onderzoekers belangrijk vonden. Het tweede was coaching. Deze groep staat, veel meer dan oudere collega's, open voor feedback en betrokkenheid.

Het laatste punt is het personaliseren van hun ervaringen en ervoor zorgen dat ze het gevoel hebben bij het team te horen. Al deze zaken zijn volgens mij belangrijk. Ik zou daar nog aan toevoegen dat je naast de drie zaken die we vorig jaar voor deze groep vaststelden, ook hun nieuwsgierigheid moet benutten.

Dit is een zeer nieuwsgierige groep. Als je hen wilt betrekken en wilt dat ze hun vrije uren aan het werk besteden, moet je een ervaring creëren die aantrekkelijk en opwindend is en hun geest prikkelt. Vergeet niet dat dit mensen zijn in startersfuncties, met een startersalaris, die soms werken voor een manager die zelf voor het eerst leidinggeeft.

Die beginnende managers moeten dus een manier vinden om hen te betrekken, zowel op een manier die aansluit bij hun waarden als intellectueel. Ze moeten hun geest aanspreken, want ze zijn nieuwsgierig.

David Rice: Daar ben ik het mee eens. Ze hebben voortdurend allerlei afleidingen voor zich. De ervaring moet dus aantrekkelijk zijn, anders neemt een andere afleiding het over.

Nathan Blain: En ze staan hiervoor open. Er zijn veel mensen uit eerdere generaties die op het werk zijn en niet vrijwillig extra werk op zich nemen. Ook deze generatie werkt om geld te verdienen. Maar deze mensen zoeken passie en betrokkenheid. Ze staan er echt voor open om iets te vinden dat groter is dan zijzelf.

David Rice: Je noemde de managers al. Een punt dat ik interessant vond, was wie volgens generatie Z de meeste invloed heeft op leren op de werkplek. Dat zijn vooral senior leiders, terwijl zij verwachten dat leer- en ontwikkelingsteams dit ondersteunen. Wat zijn volgens jou de beste manieren waarop die leiders, niet alleen directe managers, generatie Z kunnen betrekken bij hun leertrajecten, verwachtingen kunnen scheppen en kunnen communiceren wat het bedrijf van hen nodig heeft?

Nathan Blain: Ik denk dat ze waarschijnlijk naar leiders kijken omdat leiders het doel van de organisatie bieden. Zij geven richting aan de organisatiedoelen en dat inspireert hen. De dagelijkse werktaken die managers aan hen delegeren, inspireren hen niet altijd. Managers moeten dus beter worden in het vertalen van de waarden, doelen en het doel van de organisatie naar het dagelijkse werk.

Dat is eigenlijk het werk dat wij dagelijks doen: organisatiestrategie vertalen naar organisatorische capaciteiten, die capaciteiten vertalen naar individuele leerdoelen en vervolgens leren aanbieden dat bij die doelen aansluit.

Als je die aansluiting heel duidelijk maakt, kun je het verband leggen tussen de ontwikkelingsmogelijkheden die je iemand biedt en het realiseren van de missie van het bedrijf. Dat is een zeer krachtige combinatie.

David Rice: We zien nu dat dit een groep binnen de beroepsbevolking is die zich vaak matig voorbereid of nog slechter voorbereid voelt op de komende drie jaar werk. Dat suggereren sommige gegevens. Wat kunnen organisaties doen om die gevoelens in de komende zes tot twaalf maanden te veranderen?

Zijn er specifieke leergebieden die voorrang moeten krijgen? Ik weet niet of dat kunstmatige intelligentie of communicatie is. Wat zijn volgens jou de grootste gebieden waar onmiddellijk behoefte aan is?

Nathan Blain: Die twee kwamen inderdaad duidelijk naar voren in het onderzoek. Wat kunstmatige intelligentie betreft: sinds ChatGPT in september of oktober 2022 werd uitgebracht, is de leeractiviteit op ons Udemy-platform dramatisch veranderd.

Volgens mij zijn er inmiddels twaalf of dertien inschrijvingen per minuut voor de nieuwe cursus over generatieve AI. Er is een enorme behoefte om te begrijpen hoe mensen die nieuwe technologie kunnen benutten, waar de grenzen ervan liggen, hoe je verandering stimuleert en hoe je mensen de technologie en de toepassingen ervan laat omarmen.

Organisaties moeten zich dus zeker afstemmen op grote veranderingen in de economie. Communicatie was het andere gebied dat je noemde. Dat onderscheidt deze groep in het bijzonder. Generatie Z hecht daar meer waarde aan.

Dit zijn digitale inwoners. Ze zijn opgegroeid in een wereld die in alle levensfasen digitaal was. Tegelijkertijd hechten ze veel waarde aan persoonlijke interactie. Ze weten hoe ze online relaties kunnen opbouwen, maar waarderen ook mogelijkheden om in een sociale omgeving met anderen te leren.

Ze willen elkaar vaker persoonlijk ontmoeten dan hun leeftijdsgenoten. Communicatie en ervoor zorgen dat ze de andere mensen in hun organisatie begrijpen en zich met hen verbonden voelen, is dus erg belangrijk voor hen.

David Rice: Voordat we afronden, wil ik je de kans geven om te vertellen waar luisteraars contact met je kunnen opnemen en meer kunnen lezen over wat je doet, of dat nu het rapport is of ander werk.

Nathan Blain: Je kunt zeker contact met me opnemen via LinkedIn. Je kunt ook contact opnemen met Udemy via Facebook, X, LinkedIn en Instagram. Zelfs de mensen die ons tijdens gesprekken met investeerders introduceren, hebben hier moeite mee: Udemy schrijf je als UDEMY. Je kunt ons op al die platforms volgen.

Wat ons werk betreft: we besteden veel tijd aan het helpen van mensen met deze onderwerpen. Mijn onderdeel van Udemy richt zich op leiderschapsontwikkeling. Twee jaar geleden zijn we begonnen met vervolgonderzoek naar wat je kunt doen om contact te maken met medewerkers in een virtuele omgeving en met medewerkers na de pandemie, die een ander perspectief hebben op wat werkt.

Dat is inmiddels ongeveer 60 procent van onze activiteiten: bedrijven helpen dit probleem op te lossen. Het is een van de grote vraagstukken waarmee organisaties worstelen. Daarnaast besteden we, zoals gezegd, veel tijd aan kunstmatige intelligentie.

We werken dus aan het helpen van mensen en organisaties om hun potentieel te realiseren. Dat is heel boeiend werk en we doen dat iedere dag.

David Rice: Het laatste wat we in iedere aflevering doen, is het woord aan jou geven. Je mag mij iedere vraag stellen die je wilt.

Het hoeft niet over dit onderwerp te gaan, maar het mag wel. Vraag me wat je wilt.

Nathan Blain: Je hebt de kans gehad om het onderzoek te bekijken. Een van de zaken die we vaststellen, is dat overtuigende onderzoeken soms contra-intuïtieve inzichten of ontkrachting van mythen bevatten. Ik ben benieuwd welke stereotypen jij over generatie Z had die door de inzichten uit het onderzoek zijn veranderd.

David Rice: Ik ga je hier teleurstellen. Ik weiger bijna alles te geloven wat de media over een generatie publiceren, omdat ik als millennial veel onzin over mijn eigen generatie heb gehoord.

We hoorden toen we zo oud waren als generatie Z van alles over avocadotoast, dat we in kelders bij onze ouders woonden en al die andere dingen. Op veel manieren hoorden we hoe verschrikkelijk we waren. Nu ik ouder ben en hetzelfde met generatie Z zie gebeuren, denk ik dat het nog extremer is geworden.

Ik ben dus altijd erg sceptisch wanneer ik zulke brede generalisaties over een generatie zie. Als je echt kijkt, komt het uiteindelijk neer op het individu. Er kunnen bepaalde trends ontstaan, maar iedereen is uniek.

Wat je over het algemeen ziet, is dat deze groep hard werkt, nieuwsgierig is en de dingen wil die we allemaal wilden toen we jong waren. In veel opzichten worden ze geconfronteerd met dezelfde uitdagingen als wij toen we jong waren. Voor mij bevestigt jullie onderzoek dus vooral mijn beeld: investeer niet te veel in en geloof niet zomaar in verhalen die worden verspreid alleen omdat ze in een krant stonden die miljoenen mensen bereikt of op een nieuwszender werden herhaald.

Zo worden die ideeën gemeengoed. Ik hoor mijn vader zulke verhalen graag herhalen en dan zeg ik: pap, het zijn gewoon jonge mensen.

Nathan Blain: Op de een of andere manier stroomt het altijd van oud naar jong.

Ik denk dat de kritiek pas de laatste tijd een beetje omhoog begint te stromen. Meestal ging de kritiek over de nieuwste toetreders tot de arbeidsmarkt.

David Rice: Ja, het is zoals je zegt: een soort generatieoorlog. Het gaat alle kanten op en is nogal chaotisch geworden.

Ik weet niet of dat noodzakelijkerwijs goed is voor ons als mensen.

Nathan Blain: Het zou zonde zijn als de koppen en de ruis organisaties ervan weerhouden het potentieel van deze generatie daadwerkelijk te benutten. Er is namelijk nog zo veel potentieel dat niet wordt aangesproken.

David Rice: Ik denk dat de meeste organisaties eraan zullen werken om dat potentieel te benutten, maar ik ben bang dat de verhalen hun houding beïnvloeden en ook wat ze verwachten.

Nathan Blain: Ja.

David Rice: Nathan, bedankt dat je vandaag te gast wilde zijn. Dit was een geweldig gesprek.

Nathan Blain: Bedankt voor de uitnodiging. Ik heb er echt van genoten.

David Rice: Absoluut.

Luisteraars, tot de volgende keer. Ga zeker naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief als je dat nog niet hebt gedaan.

Tot de volgende keer. De feestdagen komen eraan. Wat staat er op jouw kerstlijstje?