Hoe je kaders bouwt voor de ontwikkeling van vaardigheden

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot heeft het niet altijd 100% bij het rechte eind.

Roi Ben-Yehuda: Ik denk dat het ontbrekende ingrediënt moed is, en moed met betrekking tot jezelf en moed met betrekking tot de manier waarop je met anderen omgaat. Voor jezelf betekent het de moed om te vragen: wat zijn enkele van mijn neigingen en gewoonten die me in de weg staan en die ik moet veranderen? Misschien is het mijn neiging om gewoon op elk verzoek ja te zeggen, of om te multitasken, sociale media te gebruiken of bepaalde slaapgewoonten te hebben, wat het ook mag zijn. Als het om anderen gaat, gaat het om de moed om grenzen te stellen.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, David Rice. Mijn gast vandaag is Roi Ben-Yehuda. Hij is CEO en oprichter van het bureau voor managementtraining NextArrow. We gaan praten over vaardigheden van de toekomst en hoe je een kader kunt bouwen waarmee je mensen helpt vaardigheden te ontwikkelen om mee te evolueren met de werkomgeving.

Roi, welkom.

Roi Ben-Yehuda: Dank je, David. Laat ik beginnen met te zeggen dat ik eigenlijk fan ben van de show, van de podcast. Ik vind dat je geweldige gasten selecteert en echt interessante vragen stelt. En mijn favoriete eigenschap van jou als presentator is dat je om je eigen grappen lacht.

David Rice: Dat doe ik. Ik heb de nerveuze gewoonte om gewoon om mijn eigen grappen te lachen. Dat geef ik toe. Zo kun je altijd merken dat ik denk: ik weet niet zeker of dit gaat werken.

Vertel ons om te beginnen iets over jezelf, hoe je bent gekomen waar je nu bent en wat je als leider 's nachts wakker houdt.

Roi Ben-Yehuda: Wat mij betreft: ik ben geboren en opgegroeid in Israël. Ik kwam naar de VS omdat ik verliefd werd op een vrouw, maar ook om te studeren.

Mijn academische specialisatie was conflictanalyse en -oplossing en onderhandelen. Ik heb een aantal jaren als docent aan Columbia University gewerkt, waar ik postacademische cursussen gaf over concurrentietheorieën, samenwerkingstheorieën, onderhandelen, conflicten en aanverwante onderwerpen. Tegelijkertijd ben ik ook de wereld van leiderschaps- en managementtraining ingerold, voordat ik mijn eigen organisatie oprichtte, NextArrow, zoals je al zei.

Wij geven trainingen en coaching. Onze missie is echt om leiders en teams te helpen zowel de vaardigheden als de moed te ontwikkelen om duurzame uitmuntendheid te bereiken. We benadrukken de rol van moed sterk, omdat we geloven dat moed de ontbrekende schakel of de brug is tussen weten en doen, vooral wanneer we voor uitdagingen staan.

Wat mij 's nachts wakker houdt? Mijn kinderen; mijn kinderen maken me 's nachts wakker. Ik heb een zesjarige en een zevenjarige, dus een groet aan Kai en Lee als jullie luisteren. Maar om je vraag wat serieuzer te beantwoorden, en er misschien een positieve draai aan te geven: wat mij 's nachts wakker houdt, is dat ik erg enthousiast word. Ik word enthousiast over wat we doen.

Ik word enthousiast over het team. Ik word enthousiast over de impact die we hebben. En daardoor heb ik 's nachts veel ideeën en houden die me wakker. En als ze dat niet doen, droom ik erover. Dit is mijn wereld.

David Rice: Vandaag wil ik praten over het programma over vaardigheden van de toekomst dat jullie hebben en de kaders die jullie hebben opgesteld, want vaardigheden zijn natuurlijk iets waar we het tegenwoordig voortdurend over hebben, toch?

Het is een van de grote onderwerpen van 2024 en het bestaat eigenlijk uit vijf onderdelen. Ik zal ze voor het publiek even snel doornemen. Dat zijn creatief en kritisch denken, feedback geven en ontvangen, praktische productiviteit, invloed en actie, en moedige presentaties. Kun je ons iets vertellen over wat de aanleiding was voor dit programma, wat je doelen bij de start waren en waarom je juist deze aandachtsgebieden hebt vastgesteld?

Roi Ben-Yehuda: De inspiratie voor Vaardigheden van de toekomst was een onderzoek van het World Economic Forum, een lopend onderzoek dat het "Future of Jobs Report" heet. Dat onderzoek gaf ons gegevens waaruit bleek dat leiders en werkgevers geloven dat organisaties hun mensen moeten bijscholen in de moderne werkomgeving, die wordt gekenmerkt door complexiteit, onderlinge afhankelijkheid, onzekerheid en voortdurende verandering.

De belangrijkste vaardigheden naast technische vaardigheden waren kritisch en creatief denken, communicatieve vaardigheden, feedbackvaardigheden, samenwerking en veerkracht. Daarom hebben we de workshop over presentatievaardigheden omgewisseld voor een workshop over veerkracht, een geheel nieuwe workshop, omdat je moet weten hoe je kunt reageren op tegenslagen en moeilijkheden in die complexe omgeving.

Dat was de academische inspiratie. De echte inspiratie voor deze workshop was een scène uit een aflevering van I Love Lucy. Ik weet niet of je het je herinnert, David: er was de scène in de chocoladefabriek waarin Lucy en Ethel chocolade proberen in te pakken aan een lopende band, maar ze kunnen de vraag niet bijhouden en stoppen de chocolade in hun mond en in hun kleding.

David Rice: Dat herinner ik me inderdaad.

Roi Ben-Yehuda: Toen ik dat zag, dacht ik: dat zijn wij vandaag. Er is een moderne lopende band. En in plaats van chocolade hebben we AI. En in plaats van chocolade hebben we DE&I, waarbij de E soms van de lopende band wordt geduwd. En in plaats van chocolade hebben we veranderende markten, nieuwe technologieën enzovoort.

Om je vraag te beantwoorden: het doel van het programma zelf was om individuele medewerkers, die bij trainingen vaak over het hoofd worden gezien, uit te rusten met hulpmiddelen om uit te blinken, te floreren en promotie te maken, zodat ze de managers en leiders van morgen worden in de complexe werkomgeving van vandaag. Dat was de inspiratie.

David Rice: Praktische productiviteit. Juist dat onderdeel sprong er voor mij uit, omdat ik denk dat de aard van werk zoals die nu is, en de manier waarop sommige managementstijlen zich ontwikkelen, betekent dat we niet altijd duidelijke antwoorden hebben of krijgen over waar we ons op moeten richten en hoe het eindproduct van productiviteit eruitziet.

Toch? Soms bevinden we ons ook aan de tegenovergestelde uiteinden van het spectrum: we nemen enorme taken op ons of proberen zo veel te doen dat het duidelijk productiviteit lijkt, want kijk eens hoeveel we hebben gedaan. Maar ondertussen maken we onszelf kapot. Daarom zijn burn-outpercentages zo hoog.

Ik denk dus dat een aanpak die ons helpt bepalen wat we kunnen doen om productief te zijn zonder onszelf te overbelasten voor iedereen nuttig is. Kun je ons meenemen in dat onderdeel en uitleggen waarom we praktische productiviteit als vaardigheid moeten gaan herkennen?

Roi Ben-Yehuda: Wanneer we productiviteit bij NextArrow behandelen, verdelen we die in drie categorieën: tijd beheren, aandacht beheren en energie beheren.

De workshop biedt strategieën en tactieken voor elk van deze categorieën. Maar om je vraag over duidelijkheid, prioriteiten stellen en het voorkomen van een burn-out te beantwoorden: ik denk dat het ontbrekende ingrediënt, en dit kan sommige van je luisteraars misschien verrassen in de context van productiviteit, moed is.

En moed met betrekking tot jezelf en moed met betrekking tot de manier waarop je met anderen omgaat. Voor jezelf betekent het de moed om te vragen: wat zijn enkele van mijn neigingen en gewoonten die me in de weg staan en die ik moet veranderen? Misschien is het mijn neiging om op elk verzoek ja te zeggen, te multitasken, sociale media te gebruiken of bepaalde slaapgewoonten te hebben, wat het ook mag zijn.

Als het om anderen gaat, gaat het om de moed om grenzen te stellen. Ik wil dit hier een beetje uitwerken, omdat er veel advies bestaat over grenzen stellen dat neerkomt op gewoon nee zeggen. De intentie is goed, maar het advies is niet zo goed omdat het vaag is. Hoe zeg ik nee?

En zeg ik in elke situatie op dezelfde manier nee? Het is vaak contraproductief. Stel je voor dat iemand het kantoor van zijn baas binnenwandelt en, bezield door de geest van Amy Winehouse, gewoon nee zegt. Dat loopt niet goed voor die persoon af. Je weet wel: nee is een volledige zin, maar 'je bent ontslagen' is dat ook.

Dat is eveneens een volledige zin. In de workshop zeggen we dus niet alleen dat je nee moet zeggen, maar praten we over grenzen stellen. Soms betekent dat effectief verwoorden hoe je nee of niet nu zegt, maar andere keren betekent het ja zeggen. Ja, en kunnen we het over mijn planning hebben? Ja, en ik wil dat je eerst iets doet om te beginnen. En het andere dat we in dat deel van de workshop doen, wat ik zeer relevant en uniek vind, is grenzen stellen in de context van machtsdynamieken plaatsen. Grenzen stellen tegenover je baas, je collega en je directe medewerker is niet hetzelfde.

Om je een voorbeeld te geven van wat ik bedoel: stel je een situatie voor waarin iemand meer macht heeft dan jij, je manager of je baas. Onderzoek naar macht laat zien dat mensen met meer macht doorgaans veel minder aandacht besteden aan mensen met minder macht. Het ligt dus voor de hand dat je baas niet weet wat er allemaal op je bord ligt wanneer die je vraagt iets te doen.

Als het verzoek problematisch is, moedigen we mensen aan iets te doen wat we een prioriteitencontrole noemen. Dat kan bijvoorbeeld klinken als: ik help graag, maar ik werk momenteel aan X; help me begrijpen wat een hogere prioriteit heeft. Zo maak je hen tot partner bij het nemen van die beslissing en bereik je de duidelijkheid waar je het eerder over had, terwijl je een burn-out voorkomt.

Als dat geen optie is en er echt brand is en je alles moet aanpakken, kan het misschien een kwestie zijn van nu akkoord gaan en later afstemmen. We geven mensen dus de hulpmiddelen om die moedige gesprekken met hun baas te voeren. Hetzelfde geldt voor collega's en directe medewerkers, maar met verschillende strategieën; dat bedoel ik met hetzelfde.

Bij een directe medewerker kan het bijvoorbeeld betekenen dat je in de rol van leraar stapt en laat zien hoe je iets doet, met het uitdrukkelijke begrip dat je wilt dat die persoon zelfstandiger wordt. In de workshop delen we dus niet alleen allerlei manieren om grenzen te stellen, maar geven we mensen ook de kans om te oefenen.

Het gaat niet alleen om kennisverwerving, maar ook om toepassing.

David Rice: NextArrow heeft ook een programma voor de managementreis en praktische productiviteit maakt daar eveneens deel van uit. Een onderdeel waarvan ik denk dat veel managers er baat bij zouden hebben binnen dit soort programma over vaardigheden van de toekomst, is invloed en actie.

Invloed is uiteraard een belangrijk gebied voor managers en geloofwaardigheid opbouwen is daar een groot onderdeel van. Maar zoals jullie ook weten, wordt dat in trainingen op de werkvloer maar al te vaak onderwezen aan de hand van tips en trucs die misschien een beetje onethisch of manipulatief zijn en zeker niet duurzaam. Kun je voorbeelden geven van wat je daarmee bedoelt en hoe dit managers een andere manier leert om dingen te benaderen?

Roi Ben-Yehuda: Ja, ik denk dat je gelijk hebt.

Het klopt. Managers zouden ook baat kunnen hebben bij deze workshop. Misschien nemen we die in de toekomst op in het programma. Ik zou zeggen dat veel managers waarschijnlijk manager zijn geworden omdat ze effectief invloed kunnen uitoefenen, en dat ze zullen ophouden goede managers te zijn als ze dat vergeten en alleen nog op macht vertrouwen.

Ik denk dus dat invloed voor iedereen essentieel is. Wat je vraag betreft: het probleem met veel oude methoden, en dat zien we in het advies dat beschikbaar is en in de manier waarop workshops over invloed vaak worden gegeven, is dat ze vaak steunen op gegevensgestuurde tactieken die op zijn best manipulatief en ethisch problematisch kunnen overkomen.

We leren mensen bijvoorbeeld de principes van wederkerigheid: laten we nu toegeven op iets van geringe waarde om bij de ander een gevoel van verplichting te activeren. Of vleierij en gunst winnen, waarvan ik je verzeker, David, dat dat niet was wat ik aan het begin van deze podcast deed. Sociale bewijskracht enzovoort.

Het zit ook in de taal. Als je erover nadenkt, praten we over het hanteren van beïnvloedingswapens en het ombuigen van de realiteit van mensen, zodat ze het gevoel krijgen dat ze een goede deal hebben gesloten. Dat kan effectief zijn in een eenmalige verkoopsituatie, in een collegezaal wanneer je dit uitprobeert of in extreme situaties van gijzelingsonderhandelingen, maar in een echte relatie, in een echte context waarin je een hechte relatie hebt met de persoon met wie je werkt, is het niet duurzaam.

Voor mij kwam de grote omslag door het bestuderen van het werk van de grote Joodse filosoof Martin Buber, die sprak over twee manieren om ons tot de wereld te verhouden: Ik-Het en Ik-Gij. Ik-Het betekent dat ik jou zie als middel voor mijn doel. Het is van nature uitbuitend. Een Ik-Gij-relatie betekent dat ik jou zie als doel op zich, of dat ik de ander als doel op zichzelf zie.

Het gaat om de hele mens zien en die met respect behandelen. Ik denk dat het woord respect hier cruciaal is. Denk na over de oorsprong van het woord respect. Het komt van het Latijnse respectus en kan worden opgesplitst in twee delen: spectus, verwant aan kijken en zien, en re, opnieuw; iemand opnieuw zien.

Een sleutelwoord is dus respect. Als het gaat om invloed verwerven, wil ik meer Ik-Gij-momenten creëren met de mensen met wie ik omga. Een van de hulpmiddelen die we hiervoor in onze workshops gebruiken, noemen we aandachtige nieuwsgierigheid. Wanneer ik iemand probeer te beïnvloeden, tijdens een luisterronde of bij het omgaan met weerstand, wil ik uitgaan van oprechte nieuwsgierigheid en uiterst aandachtig zijn voor wat mensen antwoorden op mijn vraag.

Wanneer ik dat doe, kan ik vervolgens aansluiten bij wat mensen echt motiveert en bezielt: wat zijn hun behoeften en belangen? Tegelijkertijd houd ik rekening met mezelf én met de ander. Dat zijn enkele vaardigheden die we in die workshop bespreken: hoe kunnen we meer Ik-Gij-momenten creëren met de mensen die we proberen te beïnvloeden?

David Rice: Ja, dat is geweldig advies voor managers. Ik weet uit ons gesprek voorafgaand hieraan en uit het programmamateriaal dat je met me hebt gedeeld dat je voortdurend kijkt naar de problemen waarmee jullie partners te maken hebben.

Wat ik zie, is dat veel managers tijdens de pandemie de weg een beetje zijn kwijtgeraakt en de verbinding met hun teams nog niet helemaal hebben teruggevonden, of op zijn minst moeite hebben die verbinding in stand te houden. Zelfs in gevallen waarin ze inmiddels weer op kantoor werken.

Welke van de grootste uitdagingen proberen managers volgens jou te navigeren op het gebied van verbinding?

Roi Ben-Yehuda: Er zijn de voor de hand liggende uitdagingen waar je naar verwees: omgaan met werken op afstand en hybride omgevingen, een gevoel van erbij horen creëren, verbinding en betrokkenheid.

Hoe motiveer ik mensen? Hoe bied ik groeimogelijkheden? Dat zijn tegenwoordig een soort blijvende thema's. Op basis van wat we zien, deels uit onderzoek en gegevens en deels uit interne gegevens die bedrijven ons laten zien, zou ik de drie belangrijkste uitdagingen moeten kiezen. De eerste noem ik het probleem van de gedachtebel.

Dat is wanneer mensen dingen denken maar die gewoon niet met hun manager delen. Anders geformuleerd is het een probleem met psychologische veiligheid: hoe creëer ik als manager een omgeving waarin mensen bereid zijn die interpersoonlijke risico's binnen mijn team te nemen zonder het gevoel te hebben dat hun status, relaties of baanzekerheid op het spel staan?

Ik denk dat dit essentieel is in de moderne werkomgeving waar we het eerder over hadden. Een van onze oplossingen is natuurlijk trainingen geven aan managers en teams over psychologische veiligheid. Maar waar ik nu aan werk, is een vervolg daarop. Het is daadwerkelijk in ontwikkeling, dus dit komt rechtstreeks van de pers.

Het is momenteel in ontwikkeling. Het is een workshop over psychologische veiligheid die is opgezet als een moordmysterie. Wie heeft de psychologische veiligheid vermoord? Was het de stille leider, de angstzaaier, de rechter, de misleider, de roddelaar? En de hint? Ze zijn het allemaal. Ik vind het geweldig om dit te creëren. Dat zijn de dingen die me 's nachts wakker houden.

De tweede uitdaging. De eerste noemen we dus een uitdaging op het gebied van psychologische veiligheid of een probleem met de gedachtebel. De tweede is conflict. Wat we ook hier in de gegevens zien, is dat conflicten op de werkvloer toenemen en dat managers precies in het midden vast komen te zitten. Soms is een conflict een microkosmos van de spanning die tegenwoordig in onze samenleving bestaat.

We nemen dit op een paar dagen na de verkiezingen op, maar vaker wel dan niet is het gewoon een gevolg van het werken in een onderling afhankelijke en steeds complexere omgeving. Het is de toegangsprijs voor het werken met mensen met verschillende belangen en behoeften in een omgeving die voortdurend verandert en onzeker is.

Als manager betekent dat dat je veel interpersoonlijke vaardigheden moet ontwikkelen om dit te managen en ermee om te gaan. Bij NextArrow hebben we daarom een van mijn favoriete programma's gecreëerd: Van conflict naar samenwerking. Het omvat een workshop conflictintelligentie, een workshop onderhandelen en een workshop moedige gesprekken. Het zijn enkele van mijn favoriete workshops om te geven.

Dat is de tweede uitdaging. De derde, misschien niet verrassend, is mentale gezondheid; die plaatsen we onder die categorie. De uitdaging voor managers is, naast hun eigen problemen met hun mentale gezondheid, hoe ze een balans vinden tussen aandacht besteden aan de hele persoon in hun team en prestaties stimuleren. Wanneer we gestrest zijn en vol angst zitten, richten we ons vaak naar binnen, terwijl managers de opdracht hebben ons naar buiten te richten: op kernresultaatgebieden, doelstellingen, prestaties enzovoort.

We pakken dit aan door veerkrachttraining en coaching te creëren, door managers te leren hoe ze hun directe medewerkers effectiever kunnen coachen en hoe ze betekenisvollere gesprekken kunnen voeren tijdens hun één-op-één-gesprekken.

David Rice: Deze aflevering wordt je aangeboden door Sharebite. Wil je je bedrijfscultuur naar een hoger niveau tillen? Sharebite is de ultieme maaltijdvoorziening om medewerkersbetrokkenheid te vergroten en productiviteit te stimuleren. Bovendien doneert Sharebite voor elke maaltijd die je medewerkers bestellen een maaltijd om iemand in nood te voeden. Ga voor meer informatie naar go.sharebite.com/pmp.

Laten we het even hebben over het onderdeel kritisch en creatief denken.

Die twee gaan niet altijd samen, toch? Vertel me hoe we hiervoor een basis leggen en hoe we onszelf soms in de weg zitten wanneer we onze creativiteit willen aanspreken en die vervolgens in samenwerkingsverbanden willen inzetten.

Roi Ben-Yehuda: Ja, dat is een heel interessante vraag. Ik weet niet of we die vraag in de training hebben behandeld, maar laten we dat hier doen.

Laten we eerst de termen definiëren. Als je aan kritisch denken denkt, of in ieder geval als ik eraan denk, zie ik het als een cognitief proces waarbij aannames worden blootgelegd en gegevens worden geanalyseerd om betere beslissingen te nemen. Creatief denken zie ik als het integreren van informatie en het op nieuwe manieren opnieuw samenstellen ervan.

In de workshop onderzoeken we vooroordelen die ons vermogen om kritischer en creatiever te denken belemmeren. David, die vooroordelen zijn zo erg, zo stout, dat we besloten ze als superschurken te personifiëren. We hebben dus Aanname Sam, Bevriezende Freddy, Bevestigende Conrad en anderen. De hele workshop is opgezet als een stripverhaal waarin we strategieën ontwikkelen om met deze specifieke vooroordelen om te gaan.

Maar je vroeg wat er gebeurt wanneer ze botsen. Ik denk dat ze in de eerste plaats botsen omdat ze verschillende denkmodi vereisen. Onze hersenen bevinden zich in een andere modus en onze geest bevindt zich in een andere modus wanneer we kritisch denken dan wanneer we creatief denken. Een goed voorbeeld daarvan is een traditionele brainstormsessie.

Mensen gaan ideeën bedenken. Ze komen misschien met een wild idee, waarna iemand het meteen de vleugels afknipt en zegt: oh, dat gaat niet werken. Dat is niet realistisch vanwege A, B en C, of dat hebben we al eens geprobeerd. Wat dat doet, is de psychologische veiligheid in de ruimte verminderen.

Mensen delen daardoor minder snel ideeën, vooral ideeën die anders en uniek zijn. Zelfs de ideeën die worden gedeeld, worden niet verder ontwikkeld; hun vleugels worden afgeknipt. De oplossing die we in onderzoek zien en die volgens mij erg nuttig is, is individueel brainstormen. Dat doen we intern bij NextArrow voortdurend.

Ik zou bijvoorbeeld kunnen zeggen: David, laten we hier even de tijd nemen. Laten we tien minuten nemen om vijftien ideeën of vijftien oplossingen voor een bepaald probleem te bedenken. Het geven van een aantal als doel is ook erg nuttig. Uit de literatuur hierover blijkt dat mensen meer en betere ideeën krijgen wanneer ze dit alleen doen en ze daarna delen of doorgeven aan de volgende persoon om voort te bouwen op de ideeën die ze hebben opgeschreven.

Zo creëer je een veiligere ruimte om na te denken. Daarom zijn we trouwens veel creatiever onder de douche, in de badkamer en in de bus: omdat we die ruimte hebben. Maar we mogen de kritische componenten ook niet vergeten, vooral wanneer we ons denken moeten samenbrengen en een beslissing moeten nemen. Daarvoor moeten we volgens mij ook gestructureerde tijd vrijmaken om die ideeën kritisch te beoordelen.

Een optie die we graag gebruiken is een advocaat van de duivel aanwijzen en die rollen laten rouleren, zodat niet steeds één persoon die rol heeft. Dat moedigt een evenwichtiger kritiek aan en normaliseert afwijkende meningen op een manier waarvoor helemaal geen moed nodig is. Dat zouden enkele suggesties zijn.

David Rice: Ik wil het onderdeel feedback nog noemen voordat we afronden, want feedback geven en ontvangen wordt zo'n belangrijk onderdeel van al onze groeitrajecten naarmate de technische eisen van ons werk zich ontwikkelen, misschien zelfs sneller dan we vaak zouden willen. Op welke belangrijke gebieden moeten mensen zich richten bij het ontwikkelen van hun aanpak voor zowel feedback geven als ontvangen?

Roi Ben-Yehuda: Daar ben ik het mee eens. Feedback is vandaag essentieel en zal morgen nog essentiëler zijn. Het is een noodzakelijke voorwaarde voor leren en groeien in een complexe werkomgeving. Het is zelfs een noodzakelijke voorwaarde voor het ontwikkelen van veerkrachtigere relaties met elkaar. Ik denk dat het probleem met feedback, en vooral met feedbacktraining, is dat die vaak gericht is op feedback geven omdat we denken dat dat het moeilijke deel is.

We voelen veel angst rond feedback geven en het is het actieve deel. Feedback ontvangen wordt vaak gezien als wat passiever. Maar David, laat me je hier een vraag stellen: wie denk je dat meer macht heeft in een feedbackgesprek? De gever of de ontvanger?

David Rice: Ik denk eerlijk gezegd de ontvanger, omdat je er op zo veel verschillende manieren mee kunt omgaan, toch?

Roi Ben-Yehuda: Ja. Je kunt de feedback toepassen, maar je bepaalt ook hoe het gesprek verloopt. Je kunt enorm defensief zijn. Je kunt niet luisteren, niet nieuwsgierig zijn, vragen stellen of je de hele tijd verzetten. En natuurlijk ook tijdens de toepassingsfase. De oplossing is dus echt om een oprecht evenwicht terug te brengen in feedbacktraining, zowel bij geven als ontvangen.

Je vroeg naar enkele belangrijke gebieden waarop we ons willen concentreren. Als ik de twee even van elkaar scheid, zou ik voor feedback geven zeggen dat er vier stappen zijn waarop mensen zich moeten richten. De eerste is de persoon uitnodigen voor het gesprek. Je wilt het element van mysterie en verrassing verminderen.

Je wilt niet dat mensen door het feedbackgesprek zelf worden overvallen. De tweede is wat wij feit en onzin noemen van elkaar scheiden. Er is een groot verschil tussen iemand feedback geven zoals: hé David, ik denk niet dat je een directie-uitstraling hebt. Ik heb naar je presentaties gekeken en dit is mijn feedback aan jou.

Dat is onzin. Dat is verschrikkelijke feedback. Tegenover: je gebruikte tien stopwoorden in je eerste twee zinnen. Nu weet je waar we het over hebben. Nu weet je wat we moeten veranderen. Ons brein trainen om feiten en onzin van elkaar te scheiden en feiten en gegevens te communiceren, niet onze interpretatie of gevolgtrekking van die gegevens, is het tweede punt. Het derde is een effectverklaring communiceren.

Waarom is deze feedback belangrijk? Waarom zou je deze feedback belangrijk vinden? Stem die reden af op de persoon. Wat motiveert die persoon? In feedbackkaders wordt vaak over effectverklaringen gesproken, maar dan zegt men alleen: geef een effectverklaring. Waarom zou juist die persoon zich daar iets van aantrekken?

En wat motiveert die persoon? Is het op individueel niveau, teamniveau of organisatieniveau? Wil je het op een stimulerende of preventieve manier formuleren? Wat probeer je te voorkomen? Wat probeer je te bevorderen? Dat is de derde tip. De vierde is vragen stellen.

Zorg ervoor dat het een feedbackgesprek is en geen feedbackmonoloog. Dat zijn vier stappen voor feedback geven. Voor feedback ontvangen beginnen we met iets wat we onze feedbackgremlins noemen: de verdedigingsmechanismen die we inzetten om ons tegen ongemakkelijke informatie te beschermen.

Dit zijn bijvoorbeeld naar de ander luisteren om te debatteren, voortdurend zoeken naar fouten in wat de ander zegt, van onderwerp veranderen en zeggen: goed, laten we het over jou hebben; jij noemde mij, laten we het over jou hebben, en het gedrag zelf rationaliseren. Dat leidt allemaal tot wat we het prikkelbare-feedbacksyndroom noemen.

De hele workshop is erop gericht ons daarvan weg te bewegen. We kijken opnieuw naar vier strategieën om uit die toestand te komen. De eerste bij het ontvangen van feedback is de juiste instelling aannemen: een groeimindset en een nieuwsgierige mindset. Een van mijn favoriete tips in die workshop is een geheime feedbackidentiteit aannemen.

Mijn identiteit is om bij het ontvangen van feedback van een betweter in iemand te veranderen die alles wil leren. De tweede tip is een beetje contra-intuïtief: vraag niet om feedback, maar vraag om advies. Uit de literatuur hierover blijkt dat mensen meer gegevens en betere gegevens krijgen wanneer ze om advies vragen.

De derde tip komt opnieuw terug op het concept dat we aandachtige nieuwsgierigheid noemen. Iemand geeft je feedback. Die gremlins kunnen hun lelijke kop opsteken. Dit is precies het moment waarop je in plaats van kritisch te worden nieuwsgierig wilt worden en echt wilt luisteren naar wat de ander zegt. De laatste is zelfevaluatie.

Iemand heeft je feedback gegeven. Het doet pijn. Die persoon heeft je beoordeeld. Wat binnen jouw controle ligt, is jezelf achteraf beoordelen. Hoe heb je die feedback ontvangen? Dat is de tweede score die je jezelf kunt geven. We geven mensen daarna een kader waarmee ze kunnen beoordelen hoe goed ze het hebben gedaan en hoe goed ze de feedback hebben ontvangen.

En natuurlijk oefenen ze dit allemaal in de workshop zelf.

David Rice: Uitstekend. Ik denk dat onze volgende twee presidentskandidaten over vier jaar verplicht het kader voor feedback ontvangen zouden moeten doorlopen.

Roi Ben-Yehuda: Laten we dat doen. Er zijn wel enkele beperkingen.

David Rice: Ja, ja. Ik weet niet of we dat zouden kunnen redden, toch?

Voordat we gaan, zijn er twee dingen die we altijd graag doen om de show af te sluiten. Ten eerste wil ik je de kans geven om mensen meer te vertellen over waar ze contact met je kunnen opnemen en meer te weten kunnen komen over wat jij en NextArrow doen.

Roi Ben-Yehuda: Onze website is nextarrow.org. We zijn ook erg actief op LinkedIn. We plaatsen daar minstens drie keer per week veel gratis content. We moedigen mensen dus aan ons daar te bezoeken.

En ook op mijn eigen LinkedIn-pagina, Roi, zoals return on investment, Ben-Yehuda.

David Rice: Uitstekend. Het tweede dat we altijd graag doen: we hebben hier op de podcast een kleine traditie waarbij jij mij een vraag mag stellen. Ik geef het woord aan jou. Vraag me wat je wilt.

Roi Ben-Yehuda: Oké, David, ik wil weten waarom er iets is in plaats van niets in het universum. Maar als dat niet werkt, gaat mijn vraag over moed. Wanneer heb je voor het laatst moed verzameld op je werk en wat inspireerde je om moedig te zijn op je werk?

David Rice: Het eerste wat in me opkomt, is iets schrijven waarvan ik wist dat mijn superieuren het niet goed zouden ontvangen, en het vervolgens publiceren.

Maar ik had het gevoel dat het een verhaal was dat verteld moest worden en dat er niet veel over dat onderwerp beschikbaar was; over dat deel werd gewoon niet gesproken. Dit was inmiddels een tijdje geleden, bij een vorige baan, maar ik dacht steeds: waarom zeggen we dit niet?

Wij zouden degenen kunnen zijn die dit zeggen, en het werd niet goed ontvangen. Ik kreeg er wel een tik op de vingers voor, maar ik had het gevoel dat het er niet om ging of mij iets zou overkomen. Het ging erom dat we dit verhaal op gang brachten. Iemand moest de bal aan het rollen brengen. Uiteindelijk bleek het zelfs een van de succesvolste stukken te zijn die ik bij die baan heb gemaakt, ook al was het niet populair bij mijn bazen.

Het was een van die dingen waarbij ik dacht: wanneer dit succesvol blijkt te zijn, verwacht ik niet dat je me ervoor bedankt, maar ik denk ook niet dat je me hiervoor gaat ontslaan, begrijp je? Maar het was een risico. Ik moest gewoon denken: als het gebeurt, dan gebeurt het; als ze wraakzuchtig blijken te zijn, dan is dat maar zo.

Maar ja, ik denk dat dat waarschijnlijk de laatste keer was dat ik dat echt moest doen, of het gevoel had dat ik dat moest doen. Ik heb de laatste tijd het geluk gehad in veiligere omgevingen te werken, waar de moed niet zo moeilijk te vinden was. Ik hoefde niet zo actief moedig te zijn; het voelde gewoon als onderdeel van de cultuur.

En dat is wat we hier doen. Dat was een mooie overgang.

Roi Ben-Yehuda: Wat je zegt sluit ook aan bij onderzoek naar de psychologie van moed. Uit dat onderzoek blijkt dat een van de belangrijkste strategieën die mensen gebruiken om moed op te wekken, is moed te verbinden aan iets dat groter is dan henzelf.

Het klinkt alsof je dat in die situatie hebt gedaan.

David Rice: Ja, en ik denk dat dit momenteel veel van het gedrag van mensen stuurt wanneer ze moed tonen. We leven in een tijd waarin mensen volgens mij beseffen dat er veel gaande is dat groter is dan het leven, dus.

Roi Ben-Yehuda: Ja, hopelijk inspireren we nu enkele luisteraars.

David Rice: Absoluut.

Roi, ik waardeer het enorm dat je erbij was. Dit was een geweldig gesprek. Het was echt interessante materie.

Roi Ben-Yehuda: Dank je. Graag gedaan.

David Rice: Goed, luisteraars, tot de volgende keer. We gaan nu richting de kerstperiode, dus trek je niet volledig terug. Mijn advies aan HR-professionals is: gebruik de rustige periode. Haal het maximale uit die rustige periode terwijl de rest van de medewerkers begint af te haken. Dit is jullie moment om verbinding te maken met zaken waarmee je normaal gesproken geen verbinding kunt maken. Tot de volgende keer, het ga jullie goed.