De DEI-reset: wat verandert er en waarom is het belangrijk?

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het juiste eind.

Amri B. Johnson: De hokjes zijn wat ons ervan weerhoudt om contact te maken en te ontdekken wie we zijn, niet alleen wat we zijn. En dus, als je mensen uit hun hokje van wat haalt, zie je dat ze multidimensionale personen zijn. Het verschil dat we waarnemen, ontstaat alleen omdat we ervoor kiezen het te zien, in plaats van deze persoon te zien zoals die werkelijk is en toevallig bepaalde kenmerken heeft.

En ik denk dat als we dat zouden doen — en natuurlijk zijn er maanden zoals Pride Month en Black History Month — wanneer het aan het einde van die maand gewoon verdwijnt, hoeveel waarde had het dan werkelijk?

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in voor een betere wereld van werk en om jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, David Rice.

Mijn gast vandaag is Amri Johnson, oprichter van Inclusion Wins. We gaan het hebben over het huidige moment rond DEI en waarom een focus op inclusie voor iedereen een weg vooruit biedt.

Amri, welkom.

Amri B. Johnson: Fijn om hier te zijn, David. Dank je wel.

David Rice: Gezien de tijd waarin we leven, zou het een beetje vreemd zijn om een uitzending te maken waarin DEI onvermijdelijk ter sprake komt en we de olifant in de kamer niet benoemen. Geen woordspeling bedoeld. Er is veel retoriek rond de term DEI en rond wat er de afgelopen jaren is gedaan.

Ik vind het interessant, want toen we dit vooraf bespraken, zei je iets wat me erg aansprak: de luidste stemmen hebben het gesprek over DEI-praktijken gedomineerd, niet de mensen die DEI daadwerkelijk goed uitvoeren of bevorderen. En ik ben benieuwd: omdat veel mensen er momenteel van proberen weg te lopen, wat kan volgens jou de gemoederen wat bedaren en mensen die het niet hebben opgegeven helpen hun inspanningen opnieuw af te stemmen op deze nieuwe omgeving?

Amri B. Johnson: David, ik denk niet dat de meeste mensen de principes van inclusie, diversiteit en gelijkwaardigheid hebben opgegeven. Ik denk dat maar weinig mensen begrijpen dat die principes aan DEI ten grondslag liggen, waardoor ze alleen naar deze drie letters kijken. Veel van wat zij zien, heeft volgens mij te maken met zaken die oneerlijk lijken voor mensen die historisch gezien waarschijnlijk aan de macht waren vanwege hun groepsidentiteit, hoewel dat niet altijd zo is.

Er is daardoor een soort spanning ontstaan, omdat veel inspanningen de afgelopen jaren gericht waren op antiracisme — meestal echt antizwart racisme sinds 2020. Dat is wat mensen met DEI zijn gaan vereenzelvigen. De spanning gaat dus niet over DEI zelf, maar over het begrijpen van wat het voor jouw organisatie betekent en hoe het zich onderscheidt van historische paradigma’s die vooral gericht waren op sociale rechtvaardigheid en positieve discriminatie vanaf de jaren zestig. Daartegenover staan prestatiegerichte paradigma’s die vandaag volgens mij relevanter zijn: welke unieke eigenschappen heeft een individu, wat brengt die persoon mee, en hoe kan die persoon betekenisvol zijn en de beste bijdrage leveren aan het organisatieteam?

De overeenkomsten, verschillen, spanningen en complexiteit daarvan zijn van belang voor je organisatie als geheel. Voor mij praten we langs elkaar heen in plaats van met elkaar. We praten over wat we zijn in plaats van over wie we zijn. Als we bij het wie komen en duidelijk krijgen dat we relaties proberen op te bouwen — zelfs als we het oneens zijn — komen we veel verder dan nu.

Op dit moment is het aan beide kanten van de zogenaamde scheidslijn vooral een kakofonie van dwaasheid en onzin. Het is niet eenzijdig; het komt van beide kanten. Ze beseffen niet eens hoe sterk ze op elkaar lijken. Ze hebben op dit moment alleen verschillende ideologische perspectieven.

David Rice: Ja, daar ben ik het volledig mee eens. Het is op zijn zachtst gezegd oversimplificeerd.

Ik wil beginnen met je focus op inclusie. Er is veel aandacht besteed aan diversiteit en gelijkwaardigheid als onderdeel van de DEI-taal. Maar jij bewoog al richting een focus op inclusie voordat de term DEI een politiek strijdpunt werd, toch?

Je ontwikkelde wat je het Emerging Inclusion Framework noemt. Toen je in 2022 Reconstructing Inclusion schreef — je boek — wat zag je dan in je werk waardoor je dacht: dit is het punt waarop inclusie ons vooruit kan helpen?

Amri B. Johnson: Toen ik het boek schreef, was inclusie wat ik altijd al had begrepen, waarschijnlijk meer dan alleen vertegenwoordiging.

Veel mensen hebben diversiteitsmanagement teruggebracht tot vertegenwoordiging en het uitsluitend over groepsidentiteit gemaakt. Dat heb ik nooit echt gedaan, omdat ik mij liet inspireren door enkele grootheden op dit gebied, met name Roosevelt Thomas, die in 1991 het boek Beyond Race and Gender schreef. Dat waren mijn uitgangspunten.

Hoewel ik de oude paradigma’s begreep, heb ik nooit gedacht dat ze ons werkelijk erg ver brachten. Je richt je op het werven van mensen uit een ondervertegenwoordigde groep — vrouwen, mensen met een geracialiseerde achtergrond, lhbtiq+-personen of anderen — en de aantallen stijgen. Soms blijven ze een tijdje hoog en zijn er mensen die genoeg invloed opbouwen om anderen zoals zijzelf aan te nemen.

Dan krijg je uiteindelijk hetzelfde oude patroon, of de aantallen stijgen en dalen weer. Als we natuurlijker zouden omgaan met ons totale systeem voor het aantrekken van talent, zouden we waarschijnlijk de diversiteitsniveaus kunnen behouden waarvan we denken dat ze ons op ons best laten presteren, zowel cognitief als qua identiteit.

Daarom richtte ik mij op inclusie. Als je je op inclusie richt, krijg je wat je werkelijk nodig hebt in plaats van tijdelijke resultaten van wat je dacht te willen. De keerzijde is dat tijdelijke resultaten niet houdbaar zijn. Voor mij creëert inclusie de voorwaarden waaronder iedereen kan floreren. Ze creëert voorwaarden voor robuuste en duurzame systemen die goede bedrijfsresultaten opleveren.

Ik denk alleen niet dat de meeste mensen het zo formuleerden. Voor mij was dit altijd de manier waarop ik het zag en wist uit te voeren. Dat was mijn veranderingstheorie. Daarom bewoog ik mij in die richting, maar ik kreeg weerstand, David. Het ging niet allemaal vanzelf, omdat sommige mensen het niet prettig vonden dat ik niet uitsluitend gericht was op de vertegenwoordiging van bepaalde groepen.

Ze dachten dat ik mezelf verkocht. Dat ik het niet begreep. Het maakte niet uit hoe lang ik dit werk al deed. Vooral de afgelopen jaren vonden veel mensen dat ik het bij het verkeerde eind had. Dat was oké, omdat ik wist dat ik dit voor de lange termijn deed. Veel mensen doen dit werk niet meer, omdat zij kozen voor een lens van sociale rechtvaardigheid in plaats van voor het creëren van de beste omstandigheden en het vervullen van de organisatiemissie.

Daar draait het voor ons om. Als dat je uitgangspunt is, wordt de onzin over voor of tegen DEI irrelevant. Dat betekent niet dat mensen zich geen zorgen maken over wat de regering-Trump doet. Die regering corrigeert waarschijnlijk iets dat op een bepaalde manier gecorrigeerd moest worden. De manier waarop dat gebeurt, is alleen alsof je het kind met het badwater weggooit. We moeten ermee omgaan totdat het afneemt, want ik denk niet dat het voor altijd zal duren.

Als mensen dit werk serieus goed willen doen, samen met hun medewerkers, ervoor willen zorgen dat het voor iedereen toegankelijk is en het op de juiste manier prioriteit willen geven zodat het duurzaam wordt, dan is inclusie een werkelijk transformerend gebied. Als je het vanuit die lens doet, ontstaan diversiteit en gelijkwaardigheid vanzelf wanneer je consequent met inclusie bezig bent.

Soms zouden we het I en D en E moeten noemen, omdat we voor iedereen consequent kansen stroomopwaarts willen creëren. Inclusie is mijn ding. Ik zal het hierbij laten.

David Rice: Je zei iets in onze eerdere rollen dat sterk bij me resoneerde. Toen ik rond DEI werkte, herinner ik me dat ik dacht dat de verwachtingen van anderen mij veel werk opleverden. Dan kwam Pride Month of een andere herdenkingsmaand eraan en moesten we ineens iets groots organiseren. Ik dacht dan: we hebben op dit moment de middelen niet. Kunnen we ook in augustus of september over de lhbtiq+-gemeenschap praten? Waarom uitsluitend in juni?

Als we onze zaken op orde hebben, waarom praten we er dan niet op dat moment over? Laat de rest van de wereld Pride Month maar vieren. Wij hoeven er niet per se de stem voor te zijn.

Amri B. Johnson: Ja, dat is een lastige.

David Rice: Zeker. Veel ervan voelde als: we vinken gewoon een hokje aan. Er worden voortdurend nieuwe hokjes gecreëerd die je moet afvinken. Soms dacht ik: ik wou dat mensen hun verwachtingen wat loslieten.

Amri B. Johnson: David, er is geen hokje. Wij creëren het hokje. Het hokje is niet echt. Ik had Fred Falker in mijn podcast.

Fred woont in St. Louis. Hij heeft een briljante TED Talk — zoek maar eens op Frederick Falker — en natuurlijk kun je ook mijn podcast bekijken, want die aflevering gaat hier uitgebreid op in. Hij praat over de hokjes die we om mensen heen zetten of aan hen toeschrijven, terwijl ze niet echt zijn. Die hokjes weerhouden ons ervan om contact te maken en te ontdekken wie we zijn, niet alleen wat we zijn.

Als je mensen uit hun hokje van wat haalt, zie je dat ze multidimensionale personen zijn. Het verschil dat we waarnemen, ontstaat alleen omdat we ervoor kiezen het te zien, in plaats van deze persoon te zien zoals die werkelijk is en toevallig bepaalde kenmerken heeft.

Er zijn natuurlijk maanden zoals Pride Month en Black History Month, en maanden voor de geschiedenis van Aziatische en eilandbewoners in de Stille Oceaan. Dat is allemaal goed en kan het begrip vergroten. Maar als het aan het einde van die maand gewoon verdwijnt, hoeveel waarde had het dan werkelijk?

Het hielp enkele sprekers en sommige mensen verdienden er wat geld mee, maar creëerde het werkelijk een ander niveau van begrip tussen ons? Of hadden we na afloop nog steeds dezelfde afstand als vóórdat we hier samenkwamen?

Als je door die verschillen meer mensen betrekt, is dat één ding. Maar als je het alleen viert zonder meer mensen erbij te betrekken en gesprekken te voeren over wat het betekent voor de manier waarop ik werk, waarop ik mij presenteer en hoe ik de wereld zie als gevolg van dit deel van mijn identiteit naast de andere delen, dan missen we iets. Zodra we overeenkomsten gaan zien, ontdekken mensen wie anderen zijn en niet alleen wat ze zijn.

David Rice: Absoluut.

Je sprak eerder over systemen. In het boek schrijf je dat veel DEI-initiatieven reactief en cosmetisch waren in plaats van systematisch. Welke stappen kunnen organisaties zetten om inclusie in hun kernpraktijken te verankeren?

Amri B. Johnson: Elke organisatie draait op systemen, David.

Welke systemen zijn er momenteel actief waarin je misschien geen inclusielens gebruikt? Wie wordt door deze systemen beïnvloed en hoeveel inspraak hebben die mensen gehad bij het ontwerpen ervan? Hoeveel invloed hebben ze gehad op de werking, op wat de systemen doen en op hoe ze beter zouden kunnen functioneren?

Neem strategie als voorbeeld. Een van de grootste problemen die ik in organisaties zie, is dat mensen niet altijd weten waar ze in het grotere geheel passen. Als je een waarderende of inclusieve benadering van strategie hanteert, weten mensen waarom wat ze elke dag doen ertoe doet. Ze zijn betrokken geweest bij de ontwikkeling van de strategie, die altijd in ontwikkeling is.

Strategie is niet statisch. Je houdt mensen betrokken bij de richting waarin jullie gaan en waarom, en vraagt wat zij zien vanuit hun positie. Dat betekent niet dat ze allemaal in de bestuurskamer zitten, maar wel dat ze een gevoel van eigenaarschap over de strategie krijgen. Dat geldt voor elk systeem dat je hebt.

Het kan gaan om teamsystemen, beloningssystemen en alles wat daarin de gewenste cultuur en resultaten versterkt. Als je cultuur definieert als de manier waarop dingen hier worden gedaan, hoe creëer je die dan in je organisatiesysteem?

De manier waarop dingen hier worden gedaan moet aansluiten bij wat de organisatie op ieder moment nodig heeft. De cultuur ontwikkelt zich voortdurend en mensen creëren die vanuit hun eigen hart en verstand, niet alleen doordat iemand hen vertelt wat de cultuur is of doordat er iets aan de muur hangt met de zogenaamd juiste waarden.

Er is dus een enorme kans om al je systemen vanuit inclusie te leiden. Voor mensen die zich bezighouden met organisatieontwerp geldt: als je je organisatie ontwerpt, wie is er dan betrokken bij het leveren van bijdragen? Dat betekent niet dat iedereen bepaalt hoe leidinggevenden in de organisatie worden ingericht, maar bij besluitvorming en betekenisgeving moeten mensen net zo betrokken zijn als bij de uitvoering.

Die zaken horen bij elkaar en moeten niet los van elkaar worden gezien.

David Rice: Het is interessant, want de afgelopen jaren waren er gevallen waarin het echt leek alsof er op het hoogste niveau draagvlak was. Nu blijkt dat misschien niet zo te zijn geweest. Ik denk bijvoorbeeld aan een grote retailer.

Ik zal de naam niet noemen; ik wil geen doelwit van hen maken en ook geen sommatiebrief krijgen. Ik herinner me dat ik een paar jaar geleden op het Essence Festival was en zag hoeveel geld ze hadden besteed aan een activatie. Als je er nu naar kijkt, krijg je het gevoel: was dit dan allemaal slechts een ijdelheidsproject?

Amri B. Johnson: Misschien was het gewoon marketing. Als dat je doelgroep is en je producten bij een bepaalde demografie passen, ga ervoor. Ik blijf naar winkels gaan met een schietschijf als logo of grote letters op de gevel. Ik ga die winkels nog steeds bezoeken.

Ik ga ze niet boycotten. Sommige daarvan vind ik onzin. Ik denk niet dat het de zogenaamde zaak echt helpt. Ik heb mensen daarop zien inspelen omdat het hun voordeel oplevert. Sommige van die mensen ken ik goed; ik zat met hen op school. Het zijn bekende mensen die boycots organiseren en dergelijke.

Maar ik denk niet dat het helpt. Misschien presteerden die bedrijven op dat moment niet. Misschien waren ze oprecht. Misschien reageerden ze op de markt zoals hun aandeelhouders van hen verwachtten. Misschien verplaatsen ze sommige dingen nu achter de schermen, zodat ze de komende vier of vijf jaar niet worden aangevallen door mensen die vanuit hun opnamekamers video’s over hen maken om geld te verdienen als ant-DEI-persoon.

Dit draait allemaal om politiek. Het gaat niet om het creëren van de juiste voorwaarden. Het gaat niet om organisatiecultuur. Het meeste hiervan gaat over politiek. Helaas gold dat ook voor een deel van de pro-DEI- en antiracisme-inspanningen. Het ging niet werkelijk om het creëren van de juiste voorwaarden, want als dat wel zo was, zou je weten dat je dit niet in een vacuüm kunt doen.

We zijn in de wereld, het universum en onze organisaties te onderling afhankelijk om te denken: laten we dit alleen voor deze groep doen, dan komt alles wel goed omdat zij het meest gemarginaliseerd zijn. Sommige mensen die dat zeiden, verdienden ondertussen een half miljoen per jaar.

Dat is niet de meest gemarginaliseerde groep. Dat is een veel grotere groep en het heeft helemaal niet alleen met huidskleur te maken. Er is enige samenhang, maar niet zoveel als mensen ervan hebben gemaakt. Ik denk dat er een enorme kans ligt om verder te gaan dan het aanwijzen van schuld bij bedrijven of het bespreken van wat ze wel of niet doen en wat ze op televisie zeggen.

Wat gebeurt er werkelijk? We weten het niet. Het is allemaal verzonnen en draait om woedepolitiek. Als ik een merk heb en geld begin te verliezen door deze drie letters, weet je wat ik dan doe? Ik stop erover te praten. Ik hoef op televisie of in het nieuws geen solidariteit te tonen. Ik moet solidair zijn wanneer het werkelijk telt voor het leven van mensen. En ik denk dat we verrast zouden zijn hoeveel bedrijven dat doen zonder het DEI te noemen.

David Rice: Dat is eerlijk.

In het boek behandel je de historische context van DEI. Hoe helpt dat inzicht om vandaag effectievere inclusiestrategieën te ontwikkelen? Ik zie zelfs een verlangen om de geschiedenis hiervan te herschrijven. Daarnaast zie ik veel scorebordpolitiek en tirades over cancelcultuur, wokeïsme, cultureel marxisme en deugdzaamheid. Er bestaat een hele taal binnen de retoriek rond dit onderwerp.

Het lijkt bijna alsof er meer moeite wordt gedaan om die taal te begrijpen dan om te begrijpen waar deze inspanningen werkelijk over gingen, hoe ze zich ontwikkelen en welke waarde ze hebben voor bedrijfsleven en samenleving.

Amri B. Johnson: Absoluut. Het antwoord is dat er veel ruis is en weinig signaal. Signaal vereist nuance.

Je kunt niet voortdurend luisteren. Je moet zoveel mogelijk luisteren om dingen op te pikken, maar niet te sterk inzoomen. Heb je ooit ontwerpen gezien die er op één manier uitzien — bijvoorbeeld als vierkanten — maar waarin je, als je dieper kijkt, in je perifere zicht cirkels onder de oppervlakte ziet? Je moet bijna op die manier kijken: dingen zien die je niet kunt zien als je er volledig op gefocust bent, omdat ze heel subtiel binnenkomen.

Er zijn mensen die genuanceerdere signalen uitzenden. Ik denk dat het moeilijk is die op te pikken omdat de ruis zo sterk is. Daarom moedig ik mensen aan om signalen beter te leren begrijpen. Zoek enkele mensen op die nuance kunnen bieden en er niet van lijken te profiteren om iets als goed of fout af te schilderen.

Ik zou er waarschijnlijk voordeel bij hebben om DEI te verdedigen, maar ik doe dat niet. Mijn principes en de manier waarop ik werk, bepalen hoe ik werk. Als je alleen op de ruis gericht bent, krijg je de pro-DEI- en ant-DEI-kampen, alsof die volledig van elkaar gescheiden zijn.

Als je goed kijkt, staat de retoriek tegenover elkaar. De ene retoriek maakt iedereen racistisch en de andere maakt iedereen dom omdat ze in DEI geloven, of discriminerend, illegaal of wat je er ook van wilt maken. Er is geen werkelijk begrip van wat de ander bedoelt.

Historisch gezien komt dat door de paradigma’s van burgerrechten en sociale rechtvaardigheid. Ik denk niet dat die aanpak goed werkt. Als mensen de principes achter inclusie en diversiteitsmanagement — zoals dr. Thomas het noemde — zouden begrijpen, zouden ze zeggen: dat is redelijk.

Elke klant die ik door dat proces heb geleid binnen het Emerging Inclusion System Framework of het inclusiesysteem waarover ik in het boek schreef, zegt uiteindelijk: het is gewoon een reeks vaardigheden en hulpmiddelen waarmee ik de juiste voorwaarden kan creëren voor mensen om hun beste werk te doen.

Dat is redelijk. Er zijn lagen en dimensies, maar de peilingen zijn niet het signaal. De peilingen zijn gewoon ruis. Als je ernaar blijft luisteren, ga je denken dat DEI nooit meer terugkomt en letterlijk zal verdwijnen. Aan de andere kant denken ant-DEI-mensen dat het zal verdwijnen door hun inspanningen. Geen van beide is waar. Het zijn onvolledige kaders.

Als we opnieuw formuleren wat we willen creëren, worden die gesprekken irrelevant. Bedrijven die zich hiervoor inzetten begrijpen dat. Dat is de richting waarin zij bewegen.

David Rice: Toen we dit vooraf bespraken, waren we het erover eens dat de luidste critici van dit werk het meestal nooit zelf hebben gedaan. Ze zijn doorgaans niet betrokken bij leiderschap of organisatieontwikkeling, maar tegendraads zijn heeft sommige mensen veel geld opgeleverd. Dat doet het nog steeds.

Tegelijk kunnen we erkennen dat er ruimte is voor kritiek en dat DEI-professionals daarvoor open moeten staan. Waarom is dat belangrijk en hoe kunnen HR- en DEI-professionals feedback beter gebruiken om op kritiek te reageren?

Amri B. Johnson: Ik denk dat DEI-professionals die dit werk doen bakens voor afwijkende meningen moeten zijn. Wat bedoel ik daarmee? Je zit niet in een feedbacklus waarmee je kunt begrijpen of wat je doet aanslaat bij de meerderheid — zelfs bij de stille meerderheid die misschien denkt: ik weet niet zeker of dit voor mij werkt.

We wilden daar niet naar luisteren. Als je iets zei, werd je een doelwit. En David, ik ben wat mensen Zwart noemen. Ik uitte kritiek en werd aangevallen door mensen die mijn collega’s zouden moeten zijn. Sommigen sloten me zelfs buiten. Ik weet dat niet zeker, maar ze hebben in elk geval nauwelijks nog contact met me.

Dat was prima. De mensen die het signaal begrepen, heb ik opgezocht. We waren niet goed in het ontvangen van afwijkende meningen en vragen: wat kunnen we doen om beter te worden? Daar ligt een kans. We moeten nederigheid ontwikkelen en zo goed leren luisteren dat we kunnen zeggen: ik begrijp het.

Je kunt dan niet reageren met: jij begrijpt dit niet of je kent de geschiedenis van slavernij niet. Mensen weten dingen. Als ze de geschiedenis van slavernij niet kennen, is het niet jouw taak om hen die geschiedenis op te leggen, tenzij ze erover willen horen of leren, of je hun een nuttige bron kunt geven.

Je kunt hen niet fout verklaren omdat ze het niet eens zijn met jouw aanpak. Misschien werkt die aanpak niet voor deze groep, maar wel voor een andere. Sommige dingen zijn effectief, andere niet. Als iets niet werkt, stop er dan mee.

Wat mensen deden, was anderen de schuld geven toen ze zagen dat iets in de DEI-ruimte niet effectief was. Het was zogenaamd fout omdat je het niet begreep, racistisch, homofoob of seksistisch was. In plaats van te zeggen: vertel me meer.

Er is een vrouw die spreekt over ‘calling in’. Ik denk niet dat we mensen werkelijk hebben binnengehaald, omdat binnenhalen draait om relaties. Creëren we relaties die organisaties laten floreren? Tegendraadsheid en conflict laten organisaties niet floreren; relaties doen dat wel.

Als je relaties wilt opbouwen, dichter bij elkaar wilt komen en meer contact en verbinding wilt hebben, kun je niet voortdurend mensen ongelijk geven. Je moet bereid zijn je ego, mening of perspectief opzij te zetten en het perspectief van een ander in te nemen, zodat je dingen kunt zien die je anders niet zou kunnen zien.

David Rice: In je teksten benadruk je dat we in DEI-werk voorbij het of-of-denken moeten gaan. Kun je dat verder toelichten en uitleggen waarom dit belangrijk is voor inclusieve omgevingen?

Amri B. Johnson: Ik zei al dat dichotomieën niet beschrijven hoe organisaties werken, omdat organisaties complexe systemen zijn.

Complexiteit werkt niet met of-of. Dingen ontstaan voortdurend en komen steeds in het spel. Soms gebeurt dat in onze gesprekken. Er is dus geen wij-of-zij en geen wij versus zij. Dat is een illusie in je hoofd, net als de hokjes waarover ik met Fred Falker sprak.

Of-of-dichotomieën zijn op zijn best onvolledig en op zijn slechtst schadelijk. Als we vragen: wat als, misschien, mogelijk, wat mis ik dan? komen we uit bij iets waar mensen zich aan kunnen verbinden en wat ze samen met jou creëren.

Dan krijg je niet de gespreksnetwerken van conflict waar mijn mentor Howard Ross over spreekt, maar kameraadschap en relaties, zelfs in verschil en onenigheid. Daarom denk ik dat of-of-denken niet helpt.

David Rice: Daar ben ik het volledig mee eens. Het doet me denken aan iets wat ik onlangs las over een jonge man die overstuur was over wat er momenteel in de VS gebeurt. Zijn familie had hem verteld dat hij sociale bijeenkomsten verpest omdat hij steeds politiek ter sprake brengt.

Hij vroeg of iemand anders dat ook deed en hoe zij ermee omgingen. Ik dacht: schrijf naar je congreslid, ga naar een protest of doe iets waardoor je het gevoel krijgt dat je handelt. Maar je hoeft niet bij elke sociale bijeenkomst degene te zijn die het onderwerp aansnijdt. Laat ruimte voor anderen. Het is niet zo dat we erover moeten praten of niets doen. Er zijn veel manieren om actie te ondernemen.

Amri B. Johnson: Ik herinner me een zin van Bob Marley: één man loopt, een miljard mannen blaffen. Er wordt veel geblaft, maar weinig gelopen en weinig gedaan om daadwerkelijk transformatie te creëren. Veel mensen willen gelijk hebben. Ik vind het zelf ook fijn om gelijk te hebben.

Maar ik weet dat gelijk hebben nooit iets heeft getransformeerd. Principes hebben dat wel gedaan, maar gelijk hebben niet.

David Rice: Er is steeds meer aandacht voor verbondenheid als iets dat losstaat van diversiteit of inclusie. Hoe zie jij de relatie tussen verbondenheid en meetbare bedrijfsresultaten? Hoe kunnen HR- en DEI-professionals uitleggen dat dit niet alleen nieuwe terminologie is, maar een fundamentele verandering in aanpak?

Amri B. Johnson: Veel mensen hebben de afgelopen jaren verbondenheid benaderd vanuit een soort Maslow-perspectief. Er zijn verschillende boeken over geschreven. Ik vind het goed.

Mensen moeten het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van een gemeenschap en van iets dat groter is dan zijzelf. Als je het zo bekijkt, word je verbondenheid vanzelfsprekend wanneer je systemen ontwerpt met inclusie in gedachten. Dat betekent dat je je onderdeel voelt van het geheel en relationele vaardigheden ontwikkelt — wat ik relationele fitheid noem in ons Emerging Inclusion Framework.

Daarmee kun je verbondenheid in stand houden, snel een band opbouwen, verbinding creëren, teams samenstellen en dingen voor elkaar krijgen. Je leert omgaan met spanning en complexiteit die ontstaan doordat mensen verschillende perspectieven en achtergronden hebben.

Verbondenheid is daarin belangrijk. Ze is alleen niet zo gemakkelijk te meten, behalve via medewerkerstevredenheids- en betrokkenheidsenquêtes. Volgens mij moet verbondenheid worden gekoppeld aan ertoe doen. Dat is voor mij iets actiever, omdat je voelt dat je ertoe doet doordat je bijdrage ertoe doet — niet alleen door wie je bent.

Erbij horen en er zijn gaan hand in hand, maar ertoe doen en handelingsvermogen ook. Als mensen zowel erbij horen als ertoe doen, is dat geweldig. Als ze maar één ding kunnen kiezen, zouden de meeste mensen volgens mij kiezen voor ertoe doen, omdat dat betekent dat hun bijdrage wordt gerespecteerd, erkend en impact heeft op de plaatsen waar zij impact willen maken, vooral binnen organisaties.

David Rice: Dit was uitstekend. Ik zou hier de hele dag met je over kunnen praten, maar helaas zijn we aan het einde van deze aflevering gekomen.

Voordat we afsluiten, wil ik je de kans geven om te vertellen wat je doet, waar je mee bezig bent en waar mensen je kunnen vinden.

Amri B. Johnson: Ik ben te vinden op LinkedIn onder Amri B. Johnson. Inclusion Wins is mijn bedrijf: inclusionwins.com. We hebben een Substack onder de naam van mijn boek, Reconstructing Inclusion. Die kun je op Substack vinden, evenals op andere podcastkanalen die je gebruikt.

Binnenkort hebben we een gratis webinarreeks die regelmatig zal plaatsvinden onder de naam The Emergent, gebaseerd op mijn Emerging Inclusion Framework. Die komt er binnenkort aan. Je zult ervan horen en je kunt je ervoor inschrijven. Als je een van mijn blogs leest, nemen we contact met je op. Als je je inschrijft, krijg je de kans om eraan deel te nemen.

Dat zijn de belangrijkste zaken. Ik hoop dat je contact opneemt. Ik kijk er echt naar uit.

David Rice: Uitstekend. Het tweede punt is dat we hier op de podcast een kleine traditie hebben: jij mag mij een vraag stellen. Ik geef het woord aan jou. Vraag maar wat je wilt.

Amri B. Johnson: David, je werkte in de diversiteitssector op een plek die lange tijd een enorme invloed had op veel bedrijven. Wat is er veranderd? Zag je die verandering aankomen toen je daar werkte? En wat zouden we nu anders kunnen doen in deze sector op basis van wat je zag en wat we nu ervaren in het Amerikaanse debat?

David Rice: Ja, dat zagen we zeker aankomen. Toen ik begon, was het 2021. Collectief gezien stonden de meeste mensen er over het algemeen achter. Ze vonden dat dit op zijn minst iets was wat ze moesten doen als ze het nog niet deden.

Er was veel enthousiasme. Binnen slechts een paar jaar hoor je genoeg van Ron DeSantis en Donald Trump die wilde dingen zeggen, en de houding begint te verschuiven. Intern werd het moeilijker voor de mensen met wie we werkten. Ze kregen meer weerstand en tegenspraak.

Tegelijkertijd kwam er veel kritiek van de mensen die volgens DEI zouden profiteren, omdat zij de effecten niet zagen. In veel gevallen vertaalde het zich niet naar iets betekenisvols. Tegen 2023 was de retoriek veel sterker geworden. Fox News sprak er voortdurend over, elk netwerk organiseerde debatten en je kon een golf zien aankomen van mensen die ervan weg wilden lopen.

Mijn standpunt was dat je die luidste stemmen en afwijkende meningen niet de taal moet laten veranderen van wat je probeert te doen. Laat hen niet bepalen wat het betekent. We hielden te veel intern, terwijl we het verhaal beter hadden moeten beheersen. Zoals we zeiden, werd het teruggebracht tot uitsluitend ras.

Het was zogenaamd positieve discriminatie 2.0. Maar als je op de werkvloer stond, wist je dat dat niet zo was. Het werk hielp veteranen, ouders, ouderen en mensen met verschillende religieuze achtergronden.

Amri B. Johnson: Iedereen maakt deel uit van de mix.

David Rice: Je kunt jezelf gemakkelijk in een van die groepen terugvinden. Maar dat stond niet centraal in het verhaal. We lieten anderen het herdefiniëren. Dat was een grote fout waar iedereen van moet leren.

In de kern is het een inspanning om eerlijkheid te bevorderen. Waar werken we naartoe? Naar een eerlijke en rechtvaardige werkpleksamenleving. We proberen een richting in te slaan waarin deze kenmerken mensen minder definiëren dan hun potentieel en vaardigheden.

We verloren het strijdtoneel doordat we anderen de taal lieten bepalen en het onderwerp lieten worden wat zij ervan wilden maken, in plaats van waar het werk werkelijk over ging. Het werd iets opruiends waartegen zij een volledige campagne konden voeren.

Amri B. Johnson: Ik waardeer dat antwoord. Je zag het aankomen. Volgens mij zagen we dat allebei. Nu is het tijd om niet alleen van koers te veranderen, maar werkelijk te verdiepen.

Wat ik uit jouw antwoord haal, is dat sommige mensen een bepaald verhaal hebben overgenomen. Het is onvolledig, maar ik kan hun argument zo ver doortrekken als zij willen. Ik kan alle negatieve dingen benoemen die zij zeggen en het vervolgens ontmantelen.

Dat doen we nu niet. We slingeren alleen een andere belediging terug in plaats van het verhaal te ontleden en de delen te erkennen die waar zijn. Daar ligt de kans.

David Rice: Ja, daar ben ik het mee eens. Ik blijf tegen iedereen zeggen dat wij als samenleving slecht zijn in gemeenschapsopbouw. We doen het gewoon niet goed. We zijn zo individualistisch. Dat is iets wat we moeten leren en waarin we beter moeten worden.

Als we daarin beter worden, kun je begrijpen dat je het nooit eens zult zijn met veel van deze meningen, maar wel kunt begrijpen wat die meningen heeft gevormd en waarom mensen zo zijn beïnvloed dat ze op die manier denken.

Niemand van ons is geboren met zijn percepties en meningen. Ik ontdekte dat omdat ik levenservaringen had en omringd was door mensen met een bepaalde manier van denken. Voor hen geldt hetzelfde. Vervolgens is de vraag: hoe kunnen we dat uitpakken en hen helpen een andere manier te zien?

Amri B. Johnson: Ja, ja.

David Rice: Dat moeten we uitzoeken.

Amri B. Johnson: Precies.

David Rice: Ik preek hier voor het koor.

Amri B. Johnson: Nee, maar we zitten op dezelfde lijn en ik waardeer dat.

David Rice: Dat is geweldig.

Amri, bedankt dat je te gast wilde zijn. Het was geweldig en ik heb ervan genoten.

Amri B. Johnson: Graag gedaan. Heel erg bedankt, David.

David Rice: Goed, luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan en voor het eerst naar deze podcast luistert, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor onze nieuwsbrief.

Tot de volgende keer: bouw gemeenschap op, maak verbinding en leef je in.