Hoe je een inclusieve feedbackcultuur creëert

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Becca Banyard: Uit onderzoek is gebleken dat managers eerder vriendelijke maar algemene feedback geven wanneer die aan een vrouw is gericht. Hoewel het op dat moment prettig kan voelen om positieve feedback te ontvangen, zorgt deze onbewuste vooringenomenheid ervoor dat vrouwen waardevolle leer- en ontwikkelingsmogelijkheden mislopen. Dus wat kunnen we eraan doen?

Welkom bij de People Managing People-podcast. Het is onze missie om een betere wereld van werk op te bouwen en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben jullie presentator, Becca Banyard!

Vandaag spreek ik met Dr. Rosina Racioppi, President en CEO van WOMEN Unlimited. Ze vertelt ons hoe we onbewuste vooringenomenheid kunnen herkennen en wegnemen, hoe een inclusieve feedbackcultuur eruitziet en hoe je die binnen je eigen organisatie kunt creëren. Ook deelt ze enkele tips voor vrouwen die het gevoel hebben dat ze niet de constructieve feedback ontvangen die ze verdienen. Blijf dus luisteren!

Hallo en welkom bij de show, Rosina. Fijn dat je er vandaag bij bent.

Rosina Racioppi: Becca, ontzettend bedankt. Ik keek uit naar ons gesprek vandaag.

Becca Banyard: Kun je onze luisteraars iets over jezelf vertellen en over wat je doet?

Rosina Racioppi: Natuurlijk. Dat doe ik graag. De eerste helft van mijn carrière heb ik HR-functies geleid, voornamelijk in de productiesector en de chemische industrie.

Onderweg ontmoette ik Jean Otte, de oprichtster van WOMEN Unlimited. Ik sloot me bij haar organisatie aan, hielp haar de organisatie te laten groeien en kocht uiteindelijk het bedrijf van haar over. Wat doen we bij WOMEN Unlimited? Al 29 jaar werken we samen met bedrijven die meer vrouwen willen zien doorgroeien naar leiderschapsposities binnen hun organisatie.

We hebben ontwikkelprogramma’s voor vrouwen ontworpen die hen helpen hun carrière te versnellen en het momentum te creëren waarnaar ze op zoek zijn, zodat ze de doelen kunnen bereiken die ze voor hun carrière hebben. We richten ons op de belangrijke omslagpunten waarop vrouwen vaak vastlopen in de talentenpijplijn: aan het begin van hun carrière, halverwege hun carrière en op directieniveau.

We zien ons werk graag als een manier om organisaties te helpen een inclusieve cultuur te creëren waarin vrouwen, hun managers en de leiders van de organisatie hun rol begrijpen bij het creëren van momentum in de carrière van een vrouw.

Becca Banyard: Prachtig. Wat een mooie visie. In het gesprek over feedback gaan we het specifiek hebben over feedback aan vrouwen op de werkvloer. Kun je wat achtergrond geven over waarom het ontvangen van feedback zo belangrijk is voor vrouwen op het werk en in hun carrière?

Rosina Racioppi: Feedback is voor iedereen belangrijk, toch? Een van mijn mentoren zei vaak: geen feedback krijgen is alsof je in een auto rijdt zonder dashboard. Je weet eigenlijk niet waar je naartoe gaat. Je bent wel onderweg, maar je weet niet waarheen.

En tegen vrouwen in onze programma’s vraag ik vaak: hoeveel van jullie horen dit als feedback? Je doet geweldig werk. Ga vooral zo door. Hoewel dat prettig kan voelen, is het eigenlijk een placebo. Geweldig, ik doe het goed.

Maar als je er echt over nadenkt, vertelt het je helemaal niets, toch? Dus ik moet gewoon doorgaan zoals ik bezig ben. Betekent dat dat ik stil blijf staan? Dat ik nergens naartoe kan? Waar is de richting? Waar zijn de nuttige inzichten die mij helpen begrijpen wat ik meer, minder of anders moet doen, zodat ik niet vastloop in de talentenpijplijn?

Veel vrouwen krijgen simpelweg niet de juiste feedback. Ze stellen niet de juiste vragen en krijgen niet de juiste begeleiding. Uit onderzoek weten we dat mannen vaker ambitieuze begeleiding krijgen: zo bereid je je voor op die volgende functie, je hebt dit type ervaring nodig.

Vrouwen krijgen vaker transactionele feedback: je hebt dit rapport heel goed gedaan. Dat is feedback achteraf, terwijl mannen eerder voorbereidende feedback krijgen die hen helpt de basis te leggen. Als we kijken naar de cijfers over organisaties waarin vrouwen vaak vastlopen, zelfs bij hun eerste leidinggevende functie, is dat geen verrassing.

Ze worden er niet op voorbereid. Ze zijn er niet klaar voor. Daarom richten wij ons op het idee dat, ook al is wat ik zeg allemaal werkelijkheid, vrouwen hun lot kunnen bepalen als ze de juiste vraag stellen.

Becca Banyard: Waarom ontvangen vrouwen dan niet hetzelfde soort feedback als mannen?

Rosina Racioppi: Daar zijn allerlei redenen voor. Ik denk dat er veel vooringenomenheid in het systeem zit. Mensen maken aannames. Dit is een generalisatie; het betekent niet dat alle mannen dit doen en alle vrouwen dat. Maar uit mijn ervaring en uit onderzoek blijkt dat mannen zich er doorgaans veel prettiger bij voelen om te zeggen: ik denk dat ik me wil voorbereiden op die functie als vicepresident.

Welke dingen moet ik in overweging nemen? Vrouwen zeggen zelfs vandaag, in 2023, vaak: ik praat echt niet graag over mezelf. Ik wil dat mijn werk voor mij spreekt. Maar wat gebeurt er als we niet voor onszelf willen opkomen en willen dat ons werk voor ons spreekt? Hoe weten we dan hoe mensen het werk dat we doen interpreteren?

En wat als we werk doen en taken uitvoeren waar we heel goed, misschien zelfs uitzonderlijk goed in zijn, maar we zijn het zo zat om dat werk te doen? We willen iets anders doen. Als we ons werk voor ons laten spreken, krijgen we gewoon nog een functie waarin al dat werk zit dat we niet meer willen doen.

We moeten onze stem dus op een manier aan ons werk verbinden die onze ambities en interesses benadrukt. We moeten vragen stellen die ons helpen begrijpen wat we anders moeten doen. Dat is voor mij het belangrijkste verschil. Mannen zijn niet bang om te zeggen: ik wil deze functie. Vrouwen deinzen er vaker voor terug om duidelijk te zeggen: dit is wat ik wil.

Becca Banyard: Het klinkt alsof er twee problemen spelen. Het ene is onbewuste vooringenomenheid, waardoor managers geen uitgebreidere feedback geven en niet het inzicht bieden dat vrouwen nodig hebben om te groeien. Het andere probleem is dat vrouwen niet de juiste vragen stellen en niet op dezelfde manier over zichzelf praten als mannen.

Ik wil beide problemen bespreken. Laten we beginnen met de vragen die vrouwen kunnen stellen. Wat raad je een vrouw die nu midden in haar carrière zit aan om de juiste vragen te gaan stellen? Welke vragen zou ze moeten stellen? En welke gewoonten kan ze in haar carrière opnemen om groei te realiseren?

Rosina Racioppi: Het goede nieuws, Becca, is dat dit heel eenvoudige dingen zijn. Je moet je alleen op je gemak gaan voelen bij het stellen van die vragen. Het eerste wat je moet doen, is een stap terugzetten en nadenken over het werk dat je leuk vindt. We hebben allemaal vaardigheden en capaciteiten.

Een deel van die vaardigheden en capaciteiten vinden we echt leuk om te gebruiken. Wees eerlijk tegen jezelf: als ik het grootste deel van mijn tijd aan X zou willen besteden, wat zou dat dan zijn? Ik ben bijvoorbeeld erg goed in wiskunde en analyses, maar ik vind het niet leuk om dat te doen. Daarom praat ik er nooit over en probeer ik functies van dat type te vermijden.

Denk hierover na. Het is belangrijk om jezelf en je wensen echt te kennen. Als je dat weet, moet je vragen gaan stellen. Bij WOMEN Unlimited richten we ons op mentorschap, ontwikkeling en netwerken. Mentorschap en netwerken zijn relationele vaardigheden.

Je raad van bestuur, je netwerk en de mensen bij wie je terechtkunt voor begeleiding: die relaties helpen je om buiten je eigen hoofd te komen. Ze geven je inzichten die je zelf niet kunt verkrijgen en vormen een cruciale motor voor je carrièregroei. Zodra je weet waarop je je carrière wilt bouwen, moet je mensen vragen gaan stellen.

Je kunt bijvoorbeeld zeggen: ik denk erover om naar een meer senior functie in marketing over te stappen. Dit zijn de dingen die ik tot nu toe heb gedaan. Waar moet ik aan denken om mezelf op die volgende stap voor te bereiden? Je verzamelt gewoon informatie. Het betekent niet dat je alles moet doen wat iemand je adviseert.

Je onderzoekt de feiten. Je wilt begrijpen welke dingen je moet en wilt doen om jezelf op die functie voor te bereiden. Wat ik bij mezelf aan het begin van mijn carrière en bij veel vrouwen in onze programma’s heb gemerkt, is dat we graag volledige controle hebben over alles wat we doen.

We zeggen graag dat we heel onafhankelijk zijn en niemand nodig hebben. Maar als we in organisaties werken en met andere mensen samenwerken, hebben we al die andere mensen nodig. We moeten begrijpen hoe zij ons zien. Door hun dat te vragen, begrijp je beter hoe zij waarderen wat jij bijdraagt.

Door de wereld vanuit hun perspectief te bekijken, verbreed je je eigen kennis. De relaties die we aangaan helpen ons de organisatie waarin we werken te begrijpen. Ze helpen ons ook te begrijpen hoe we zelf moeten handelen om de impact te creëren die nodig is om in de organisatie te groeien en succesvol te zijn.

Becca Banyard: Hoe kunnen organisaties vanuit organisatorisch perspectief de onbewuste vooringenomenheid herkennen en wegnemen die bestaat bij de manier waarop ze feedback geven aan mannen versus vrouwen?

Rosina Racioppi: Op organisatieniveau is dat erg moeilijk, omdat we allemaal bevooroordeeld zijn. Jij bent dat, ik ben dat, iedereen is dat. Het maakt deel uit van de menselijke aard.

Dat gezegd hebbende, kunnen organisaties veel doen. Een van de dingen die onze bedrijfspartners doen, is senior leiders, vooral mannelijke leiders, aanwijzen om als mentor deel te nemen aan ons programma voor vrouwen. Ik heb dit gedurende mijn hele carrière gezien. Het is niet zo dat mannen binnenkomen en zeggen: ik wil niet dat deze vrouwen worden beïnvloed.

Ze begrijpen niet wat ze doen. Het is niet opzettelijk. Het is onbewust. Maar doordat ze met vrouwen werken, hen begeleiden en met hen praten, krijgen ze een plek op de eerste rij bij de manier waarop vrouwen hun organisatie ervaren. Ze zien barrières en uitdagingen die anders zijn dan die welke mannen ervaren.

Dat opent hun ogen en helpt hen betere leiders te worden. Een man die mentor was in ons programma kwam aan het einde naar me toe en zei: ik heb dingen gehoord van de vrouwen die ik begeleid die ik nooit heb gehoord van de vrouwen die voor mij werken. Het is mij duidelijk geworden dat ze bang zijn om het me te vertellen. Of vertellen ze het wel en hoor ik het niet? Dat gebeurt vaak.

Organisaties kunnen dus deze relaties tussen verschillende groepen opbouwen, zodat mannelijke leiders gevoeliger worden en begrijpen dat vrouwen en mensen van kleur, kortom iedereen die er anders uitziet dan zij, een heel andere ervaring in de organisatie heeft. Ze moeten daar nieuwsgieriger naar zijn in plaats van het meteen te beoordelen en te zeggen: als ik het niet ervaar, kan het niet waar zijn.

Becca Banyard: Interessant. Ik vind het geweldig dat je nieuwsgierigheid noemt. Ik denk dat nieuwsgierigheid onder leiders zo belangrijk en krachtig is. We hebben onbewuste vooringenomenheid besproken. Als een organisatie feedback onderdeel wil maken van haar cultuur op een manier die continu en inclusief is, welke stappen kan ze dan zetten?

Rosina Racioppi: Ik denk dat je een proces of misschien een bedrijfsfilosofie moet creëren over hoe je doorlopend feedback geeft. Wat er vaak gebeurt in organisaties, is dat je feedback krijgt tijdens een functioneringsgesprek, misschien iedere zes maanden of ieder jaar. Die incidentele feedback helpt niet.

Als je voortdurend feedback geeft, is het bijvoorbeeld goed om vrouwen te zeggen dat ze na het afronden van een project de belangrijke leiders die de gebruikers van de informatie of het product waren, moeten spreken en om feedback moeten vragen. Wat is het belangrijkste dat je is bijgebleven van het werk dat ik heb gedaan?

Dat is een gemakkelijke vraag om te stellen. De volgende vraag vind ik de krachtigste vraag: het werk is klaar. Als ik één ding anders had kunnen doen dat het resultaat echt zou hebben verbeterd, wat zou je dan aanraden? Het werk is gedaan, ik kan het niet opnieuw doen en ik hoef niets meer te veranderen. Het is alleen voor mijn eigen les en begrip: wat had ik anders kunnen doen?

Die informatie kan ik de volgende keer gebruiken wanneer ik aan een vergelijkbaar project werk. Organisaties kunnen managers leren hetzelfde te doen. Laten we een nabespreking houden. Het werk is klaar, wat ging goed? Merk op dat ik niet begin met: wat kunnen we anders doen? Dat is vaak waar we meteen naartoe gaan, maar laten we eerst waarderen wat goed ging.

Welke dingen hebben jullie gedaan en wat heeft ieder persoon aan de situatie bijgedragen waardoor het succes en het resultaat zijn bereikt? Alles is nu goed. Wat kunnen we anders doen? Als we dit helemaal opnieuw konden doen, wat zouden we dan anders doen waardoor het resultaat echt zou veranderen, de efficiëntie zou verbeteren of iets anders zou opleveren, gewoon om ervan te leren?

Waar je het dus eigenlijk over hebt, is niet zozeer een feedbacklus, maar het creëren van een leercultuur. Dat is waar we naar streven. Om sterk te zijn, moet een organisatie een leercultuur hebben. We leren zowel van successen als van mislukkingen. Als managers en medewerkers leren zich op hun gemak te voelen bij dat leerproces, wordt het veel natuurlijker en doorlopend.

Becca Banyard: Wauw, dat is geweldig.

Kun je voorbeelden geven van vrouwen met wie je hebt gewerkt en die door meer feedback in hun carrière zijn gegroeid? En hoe heeft dit hun ontwikkeling beïnvloed?

Rosina Racioppi: Tijdens mijn onderzoek vertelde een vrouw dat haar doel was om door te groeien naar de hogere managementlagen van de organisatie.

Ze werkte binnen een afdeling van een organisatie en sprak met haar senior leider. Ze zei: ik hoop deze positie te bereiken. Hij antwoordde: ik zou je graag promoten, maar niemand kent je in de organisatie. Dit was dus niet echt een ontwikkelingsprobleem, maar het zegt wel iets over wat velen van ons doen.

We blijven graag in onze eigen comfortabele wereld: onze afdeling, ons deel van het bedrijf. Maar wanneer je naar meer senior functies doorgroeit, moet je in de hele organisatie bekend zijn, zodat mensen je promotie kunnen steunen. Deze persoon zei tegen haar: als ik jouw naam naar voren schuif, kennen twee van de vijftien mensen je. Niemand zal je dus steunen.

Dat was een cadeau. Hij gaf haar een cadeau, want vervolgens kon ze samen met haar mentor een strategie ontwikkelen om deze senior leiders te leren kennen, zodat zij de waarde begrepen die ze voor de organisatie meebracht. Zo’n stukje feedback gaat niet altijd over wat je anders moet doen.

Het kan ook feedback zijn over wat je moet begrijpen van de manier waarop de organisatie werkt om de doelen te bereiken die je wilt bereiken. Er was ook een vrouw in een van onze programma’s die een vrouw van kleur en ingenieur was. Ze communiceerde zeer direct, recht voor zijn raap. Dat had haar tot op zekere hoogte enorm geholpen.

Ze had moeite met feedback uit haar 360-gradenbeoordeling, waarin in feite stond dat mensen zich ongemakkelijk voelden bij haar stijl. Ik had enkele ideeën over wat ze anders kon doen en waar dat vandaan kon komen. We hadden een geweldig gesprek. Aan het einde zei ze: niemand heeft me ooit iets verteld.

Ik keek haar aan en zei: je bent een vrouw van kleur in een overwegend witte organisatie. Wie gaat je dit vertellen? Ze deed niets verkeerd, maar ze gebruikte haar stem en manier van communiceren heel bewust. Naarmate je hogerop komt, gaat het niet zozeer om wat je zegt, maar om hoe je het zegt.

Het gaat erom te begrijpen dat ik misschien op een andere manier moet communiceren en er meer op moet letten hoe ik iets zeg als ik sterke relaties met mensen wil opbouwen. Dat veranderde alles. Voor managers geldt dus: hoe meer je verschilt van de persoon aan wie je leidinggeeft — qua geslacht, ras enzovoort — hoe groter de kans op een kloof.

Er kan ongemak ontstaan bij het geven van feedback die nuttig is. Managers houden zich dan misschien in of zijn niet direct. Ze hinten op het probleem, in de hoop dat de ander het begrijpt. Vaak ontstaat er alleen maar verwarring. Daarom vind ik het zo belangrijk dat vrouwen moedig zijn en zeggen: ik wil hier echt groeien in mijn carrière. Dit zijn de dingen waarop ik me richt. Ik hoor graag jouw inzicht. Lig ik op koers? Waar moet ik misschien anders over nadenken? Ik sta echt open voor je gedachten en ideeën.

Zonder dat doe je alleen maar wat je denkt dat de juiste richting is. Hoop is geen erg succesvolle strategie.

Becca Banyard: Bedankt dat je die verhalen hebt gedeeld.

Wat zou je die manager en medewerker aanraden om te doen om meer comfort te creëren, zodat ze vrijer kunnen communiceren en allebei begrijpen wat er wordt gezegd, in plaats van dat het langs de een heen gaat of bij de ander verkeerd wordt begrepen?

Rosina Racioppi: Een van de dingen die we volgens mij niet doen wanneer we in organisaties werken, is met onze manager en directe medewerkers bespreken hoe we willen samenwerken. Hoe willen we informatie delen? Hoe willen we feedback ontvangen? Mijn stijl is op één manier, die van jou kan anders zijn, maar laten we bespreken hoe we het beste uit elkaar kunnen halen en hoe we moeten samenwerken.

We werken allemaal zo hard en richten ons op het werk zelf, maar niet op de manier waarop we communiceren over dat werk. Als we dat gesprek waarin we verwachtingen en werkwijzen afstemmen gewoon voeren, kunnen we samen veel meer bereiken.

Becca Banyard: Dat is goed. Ik wil terugkomen op iets wat je eerder zei over mentorschap en het koppelen van vrouwen aan mannelijke mentoren. Hoe raad je een leider aan zo’n programma binnen een organisatie op te zetten? Hoe koppel je de juiste mensen aan elkaar? Welke afdelingen passen het beste bij elkaar? Is het afdelingsoverschrijdend?

Rosina Racioppi: Ik denk dat ontwikkelingsrelaties, waaronder mentorrelaties, een geschenk zijn. De beste mentoren zijn volgens mij mensen die heel anders zijn dan jij.

Dat dwingt je om heel expliciet te zijn in je denken. En omdat ze uit een andere afdeling of een ander bedrijfsonderdeel komen, brengen ze een volledig ander perspectief mee dat de gesprekken die je voert kan verdiepen. Veel organisaties hebben mentoren die vanzelf ontstaan.

Veel bedrijven waarmee wij werken hebben mentorprogramma’s opgezet. De beste mentorprogramma’s lopen dwars door de organisatie heen. Je komt niet uit dezelfde afdeling of functie. Hoe groter het verschil tussen mentor en mentee, hoe rijker het gesprek wordt.

Becca Banyard: Dat is geweldig.

We ronden bijna af, maar wat kunnen vrouwelijke medewerkers doen als ze het gevoel hebben dat hun carrièregroei wordt belemmerd door een gebrek aan feedback of andere gendergerelateerde vooroordelen?

Rosina Racioppi: Ze zouden kansen moeten creëren om verschillende leiders in de organisatie te ontmoeten. Niet alleen om meer over het bedrijf te leren, maar ook om vragen te stellen over mogelijkheden en over gebieden waar ze aan zouden moeten denken als ze verder willen groeien.

Soms beseffen we niet dat mensen kunnen denken dat we tevreden zijn waar we zitten als we niet voor onszelf opkomen. We moeten mensen dus laten weten: nee, ik steek mijn hand op. Ik wil echt groeien in dit bedrijf. Ik herinner vrouwen er voortdurend aan dat leiders in hun organisatie voortdurend de beschikbare middelen en mensen in kaart brengen om problemen van de organisatie op te lossen.

Als je niet voor jezelf opkomt en mensen niet laat weten wat je bijdraagt, moet je dus met mensen in gesprek gaan en hen laten weten wat je inbrengt, zodat ze je deze kansen kunnen geven.

Becca Banyard: Als vrouw vraag ik me dit af. Eerder, aan het begin van het gesprek, zei je dat vrouwen vaak willen dat hun werk voor hen spreekt.

Vanuit mijn eigen perspectief wil ik niet overkomen alsof ik opschep of arrogant ben. Hoe kun je het succes dat je behaalt en wat je bijdraagt daadwerkelijk delen zonder dat het opschepperig of negatief zelfingenomen overkomt?

Rosina Racioppi: Je raakt precies de kern van het probleem waarmee wij vrouwen te maken hebben.

We zijn bescheiden en willen onszelf niet op de voorgrond plaatsen. Maar ik denk dat je daar overheen moet stappen. Als je geheimhoudt wat je doet, weet niemand het. Dat is een probleem. Natuurlijk moet je een manier vinden waarop je je prettig voelt om het te delen. Het kan zo eenvoudig zijn als: Becca, we hebben dit project net afgerond.

Dit is wat er is gebeurd. Ik ben zo trots op mijn team en op wat we hebben bereikt. Wie zou volgens jou baat hebben bij het kennen van het werk dat we hebben gedaan? Je kunt die vraag aan een leider stellen. Ik loop niet door de gangen te pochen over het werk dat ik heb gedaan, maar ik vind ook niet dat ik het geheim moet houden, want dan kan niemand er gebruik van maken.

Het is dus een soort dilemma en wij vrouwen moeten ons er prettig bij voelen. We moeten ook onze successen delen met onze leidinggevenden. Een berichtje aan je manager of even langsgaan op kantoor en zeggen: ik wil je even laten weten dat we dit project hebben afgerond en A, B, C en D hebben bereikt. Wat we vaak niet beseffen, is dat de dingen waarover we praten en die we delen uiteindelijk worden doorverteld.

Als ik tegen mijn manager zeg dat we A, B, C en D hebben gedaan, gaat mijn manager naar zijn of haar leidinggevende en zegt: Becca heeft A, B, C en D gedaan. Zo wordt je reputatie in de organisatie opgebouwd. Maar als we zwijgen, weet niemand het.

Becca Banyard: Bedankt dat je dat deelt.

Rosina Racioppi: Het is echt niet zo moeilijk. Je moet er bewust mee omgaan.

Ik wil daar nog iets aan toevoegen. Ook in deze post-COVID-wereld, waarin we hybride werken en collega’s niet vaak meer persoonlijk zien, moeten we ons bewust zijn van wie moet weten welk werk ik heb gedaan. We werken niet geïsoleerd. We moeten samenwerken met de mensen met wie we werken om grotere doelen te bereiken.

Als we het werk dat we doen en hebben gedaan stilhouden, ontbreekt een grote bijdrage aan de bredere organisatie.

Becca Banyard: Bedankt dat je dat deelt. Ik stop dit allemaal in mijn achterzak.

Rosina Racioppi: Ik ben er nogal gepassioneerd over.

Becca Banyard: Nee, ik vind het geweldig.

Om af te sluiten heb ik een paar vragen die ik aan al mijn gasten stel. De eerste is: wat houdt werknemers volgens jou het gelukkigst op de werkvloer?

Rosina Racioppi: Ik weet niet of het één ding is. Ik denk dat mensen willen weten dat ze gewaardeerd worden en dat hun bijdrage ertoe doet. Dat het werk dat ik heb gedaan bijdraagt aan het eindresultaat.

Als mensen het gevoel hebben dat ze gewaardeerd worden, moeten managers het werk dat ze hebben gedaan erkennen. Niet alleen privé, maar ook publiekelijk. Als je binnen je organisatie een ritme creëert waarin je successen en de mensen die eraan bijdragen viert, voelen mensen zich gewaardeerd.

Becca Banyard: Ik vind die viering en erkenning geweldig. De laatste vraag: wat heb jij persoonlijk nodig om een succesvolle leider te zijn?

Rosina Racioppi: Dat is een grote vraag. Om een succesvolle leider te zijn, moet je weten waar je naartoe gaat en een duidelijke visie hebben. Persoonlijk heb ik een groep mensen nodig met wie ik een gedeelde visie heb. Het is dus niet alleen mijn visie; we hebben een gedeelde visie en begrijpen hoe we samen bijdragen aan het bereiken van die doelen.

Becca Banyard: Geweldig. Rosina, het was een groot genoegen je vandaag in de show te hebben. Heel erg bedankt dat je bij ons was.

Rosina Racioppi: Het was mij een genoegen, Becca. Ik heb genoten van ons gesprek. Het was geweldig.

Becca Banyard: Aan iedereen die luistert: heel erg bedankt voor het luisteren. We zetten Rosina’s contactgegevens in de shownotities als je contact met haar wilt opnemen.

En als je op de hoogte wilt blijven van alles op het gebied van HR en leiderschap, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe om deel te nemen aan onze nieuwsbriefgemeenschap.

Tot de volgende keer en een fijne dag!