Wat gebeurt er wanneer werknemers niet meer van zich laten horen?

David Rice: Wanneer mensen binnen je organisatie stil blijven, verlies je niet alleen hun bijdragen; je verliest ook de ideeën, het probleemoplossend vermogen en de marktkennis die nooit de vergaderruimte binnenkwamen. Mijn gast van vandaag noemt dit de stilzwijgenbelasting, en de meeste organisaties betalen die zonder het te weten. In de aflevering van vandaag praat ik met Seema Bhansali van evolvEQ Strategies over waarom stilzwijgen geen individueel vertrouwensprobleem is, maar een systemisch probleem.

We hebben jarenlang tegen mensen gezegd dat ze van zich moesten laten horen, zich moesten profileren en meer zelfvertrouwen moesten hebben. Wat we niet hebben gedaan, is kijken naar de omgeving die stilte aanvankelijk tot de veiligere keuze maakte. Seema maakte de overstap van de overheid naar het bedrijfsleven en werd toen twee weken stil, als iemand die met presidenten van de Verenigde Staten in dezelfde ruimte had gezeten.

Uiteindelijk vroeg ze zichzelf af: "Waarom hebben ze me aangenomen als ze mijn stem niet wilden gebruiken?" En dat is ook de vraag die organisaties zichzelf moeten stellen, want je stem maakt deel uit van waarvoor ze je hebben aangenomen. Als ze daar geen toegang toe hebben, krijgen ze niet waarvoor ze hebben betaald. De oplossing is niet om mensen te vertellen dat ze moediger moeten zijn. Het gaat erom communicatie als een operationele vaardigheid te behandelen, er meetbare doelen aan te koppelen, haar te verbinden aan prestaties en haar voor het bedrijf net zo concreet te maken als de invoering van AI of verkoopcijfers.

Vandaag bespreken we dus wat de stilzwijgenbelasting werkelijk kost en hoe je die zichtbaar maakt, waarom adviezen om van je te laten horen het echte probleem niet hebben opgelost, hoe je een open cultuur creëert waarin mensen hun stem laten horen in plaats van er alleen om te vragen, en waarom communicatie moet verschuiven van een zachte vaardigheid naar een essentiële leiderschapsvaardigheid.

Ik ben David Rice. Dit is People Managing People. En als jouw organisatie stemmen buiten de vergaderruimte laat, laat dit gesprek je zien wat er samen met die stemmen de deur uit loopt. Laten we beginnen.

Goed, Seema, welkom bij de show. Fijn dat je er bent.

Seema Bhansali: Bedankt, David. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Dat waardeer ik.

David Rice: Jij hebt de term "de stilzwijgenbelasting" bedacht, en ik vind dat een krachtige manier om dit gesprek te kaderen, omdat we het stil blijven van mensen meestal zien als een soort individueel zelfvertrouwensprobleem, terwijl jij betoogt dat organisaties er daadwerkelijk voor betalen wanneer mensen zwijgen.

Ik ben benieuwd: wat verliezen ze vaak zonder het te beseffen wanneer mensen zich niet gesterkt voelen om van zich te laten horen?

Seema Bhansali: Ik denk dat het belangrijkste probleem precies is wat je zegt. Mensen zien het als een individueel probleem. Maar als je kijkt naar hoe organisaties werken, zijn er niet voor niets vergaderingen.

Gesprekken vinden niet voor niets plaats. Wanneer je stemmen buiten het gesprek laat, laat je ideeën buiten beschouwing, evenals probleemoplossing en het anticiperen op de behoeften van je markt. Je verliest dus innovatie en marktaandeel voordat je überhaupt beseft dat ze er zijn. En ik denk dat dat een enorm probleem is voor organisaties.

Er is veel onderzoek naar gedaan en er zijn veel verhalen die mensen hebben verteld. Ik zal een voorbeeld geven. Toen ik bij Henry Schein werkte, hadden we een vrouwelijk leiderschapsnetwerk. We interviewden enkele klanten, tandartsen en artsen. Een van hen zei: "De handstukken die jullie ons geven, zijn echt zwaar voor mijn handen."

De andere vrouwen aan de rondetafel, de andere vrouwelijke tandartsen, reageerden allemaal met: "Ja." Ze waren het ermee eens. Niemand had dat eerder gemeld. Die stem was simpelweg niet in die ruimte aanwezig, dus niemand had er eerder over nagedacht. Vervolgens konden we dit terugbrengen naar onze productteams en zeggen: "Hé, dit is iets waar we over moeten nadenken."

Het zijn kleine momenten zoals dat: wanneer je niet de juiste stemmen in de ruimte hebt en mensen niet praten, krijg je die innovatieve ideeën niet. Je begrijpt niet wat er in delen van je markt gebeurt. En dus lopen organisaties, zeker nu de concurrentie zo hevig is, echt iets mis dat het volgende geweldige idee had kunnen zijn.

David Rice: Ja, als leider kun je alleen een beslissing nemen op basis van de informatie die aan tafel ligt. We zien het stil blijven van mensen vaak als een gebrek aan bijdrage, maar eigenlijk gaat het om een gebrek aan informatie. Je loopt informatie mis.

Dat is hier het belangrijkste. Ik vraag me af of organisaties onderschatten hoe duur zelfcensuur wordt, vooral nu we hulpmiddelen hebben die iedereen op verschillende manieren gebruikt. Twee mensen met dezelfde functie zullen AI compleet verschillend gebruiken. Als ze daar niet met elkaar over praten en niet van elkaar leren, wordt die stilte behoorlijk duur.

We kunnen misschien iets automatiseren waarmee we veel tijd besparen en ruimte creëren om nieuwe dingen te doen. En het is moeilijk om precies te meten hoeveel die stilte kost. Maar het is duidelijk een gedeelde kostenpost.

Seema Bhansali: Ja, dat is zo. Er is niet voor niets aandacht voor de cijfers rond werknemersbetrokkenheid. Mensen volgen die cijfers omdat winsten stijgen wanneer werknemers betrokken zijn en met elkaar kunnen communiceren.

Dat is vrij duidelijk. Er is geen sprake van speculatie. Er is een rechtstreeks verband. Organisaties weten niet wat ze niet weten, en daardoor missen ze kansen om te begrijpen wat mensen doen. Dat kost geld.

David Rice: Er is veel onderzoek waaruit blijkt dat werknemers wier mening op het werk telt aanzienlijk meer betrokken zijn. Wanneer dat niet gebeurt, leidt dat tot andere culturele problemen en problemen met het behoud van medewerkers.

Het doet me denken aan het idee dat organisaties niet alleen een talentenpijplijn hebben, maar ook een ideeënpijplijn. Als je stopt met bijdragen, droogt die op. Ik heb in ruimtes gezeten waar we met een probleem werden geconfronteerd en een kleine taskforce hadden samengesteld. Iedereen keek elkaar aan en niemand voelde zich gesterkt om als eerste te zeggen: "Weet je, ik denk dit." We staarden elkaar alleen maar aan.

Seema Bhansali: Honderd procent. Iedereen zit in dezelfde ruimte, maar niemand wil de eerste zijn omdat de cultuur dat niet toestaat. De eerste die naar voren stapt, denkt dat er iets zal gebeuren. Je voelt je niet gesterkt om te spreken.

Toen ik overstapte van de overheid naar het bedrijfsleven, was ik de eerste twee weken stil. Ik had met presidenten van de Verenigde Staten in dezelfde ruimte gezeten, dus het was niet alsof ik snel geïntimideerd raakte. Maar iets aan de bedrijfscultuur zelf maakte me aanvankelijk stil.

Toen moest ik mezelf afvragen: "Waarom ben ik hier? Waarom hebben ze mij aangenomen? Als ik mijn stem niet gebruik en slechts een uitvoerder ben, wat is dan het nut van mijn aanwezigheid?" Dat was het moment waarop ik veranderde. Maar het duurde even voordat ik besefte dat mijn stem deel uitmaakt van mijn product. Ik weet niet of organisaties echt begrijpen dat dit deel is van wat ze aannemen wanneer ze iemand aannemen.

Je moet ervoor zorgen dat je die stem gebruikt en er toegang toe hebt.

David Rice: Het is interessant dat je zei dat je in die andere ruimtes niet geïntimideerd was. Jarenlang bestond het advies aan vrouwen grotendeels uit varianten van: laat van je horen, profileer jezelf en wees zelfverzekerder.

Dat klinkt goed in woorden, maar in de praktijk, wanneer je midden in een situatie zit en met andere mensen bent, werkt het anders. Je zei dat het idee van zelfverzekerder zijn nooit volledig verklaarde wat je zag. Waarom denk je dat we het probleem zo lang verkeerd hebben begrepen?

Seema Bhansali: Ik moest echt kijken naar het individu tegenover het systeem. Omdat ik zo lang bij de overheid had gewerkt, was ik gewend om naar systemen te kijken. In het recht bestaat het concept res ipsa loquitur, wat in feite betekent dat iets niet zou zijn gebeurd als er niet iets was misgegaan. Er moet iets zijn misgegaan, zoals nalatigheid, voordat dit kon gebeuren.

Wanneer ik kijk naar vrouwen op de werkvloer, zouden zij vijftig procent van de leiderschapsposities moeten bekleden. Ze zouden net zo vaak als mannen hun stem moeten laten horen. Als er niets misging en er geen probleem was, zou je zien dat niet alle vrouwen simpelweg verkeerde dingen deden. Dat klopte voor mij niet.

Ik was eens met mijn kinderen op een wetenschapsbeurs. Mijn dochter sprak de antwoorden zachtjes voor zichzelf uit. Ze wist de antwoorden, maar weigerde ze te geven. Alle meisjes deden hetzelfde. Er stond geen straf op een verkeerd antwoord.

De jongens drukten hard op de zoemer en beantwoordden alle vragen. Ze handelden zonder terughoudendheid. Mijn zoon beantwoordde een vraag over oceanen zelfs met het woord Jupiter. Ik dacht: "Dit is niet eens enigszins mogelijk," maar hij deed het toch.

Omdat er geen straf was, gingen de jongens ermee aan de haal. Ze bleven maar doorgaan. De meisjes drukten pas op de zoemer als ze honderd procent zeker wisten dat ze het juiste antwoord hadden. Ik zag ze de antwoorden voor zichzelf zeggen en opschrijven.

Ze hadden die antwoorden. Daardoor besefte ik dat er iets groters speelde dan het individuele meisje of de individuele vrouw. Vanuit een systeemperspectief dacht ik: "Dit gaat niet over individueel zelfvertrouwen."

David Rice: De omgeving heeft dus grote invloed op wat je leert. Dat is een fundamenteel andere leiderschapsvraag. Er is veel onderzoek waaruit blijkt dat zelfvertrouwen en bekwaamheid vaak door elkaar worden gehaald bij leiderschapsbeoordelingen.

Vrouwen krijgen bovendien vaak andere feedback dan mannen voor vergelijkbaar gedrag. Ik heb dat zelf gezien. Dingen waarvoor ik werd beloond, leverden hen geen beloning op. We hebben jarenlang individuen gecoacht om te overleven in de bestaande omgeving en systemen, in plaats van het systeem of de omgeving zelf opnieuw te ontwerpen, omdat dat veel moeilijker is.

Seema Bhansali: Het is inderdaad veel moeilijker om een systeem opnieuw te ontwerpen. Maar wat je empirisch hebt gezien, klopt. Dit is het neurowetenschappelijke deel: de hersenen zijn heel goed in overleven. Dat is hun belangrijkste taak.

Als je hersenen weten dat je wordt gestraft voor iets, zoals als eerste spreken tijdens een vergadering, of als vrouwen een bepaald label krijgen, zullen ze je tegenhouden. Het gaat niet om zelfvertrouwen. Je hersenen hebben die gevolgen ingeprent en staan je niet toe dat risico te nemen.

Je moet dat voor jezelf veranderen en de systemen aanpassen die vrouwen vertellen: "Als je spreekt, krijg je problemen" of: "Als jij als eerste in een ruimte spreekt, zullen mensen iets over je zeggen." Dat is een belangrijke factor. Training in zelfvertrouwen is niet genoeg. Je moet niet alleen vrouwen helpen, maar ook de omgeving veranderen zodat vrouwen die boodschappen niet langer krijgen.

Meisjes spreken antwoorden niet meer zachtjes voor zichzelf uit omdat ze niet langer bang zijn voor de gevolgen van een verkeerd antwoord.

David Rice: Het kan voelen als een zware strijd, omdat je tegen de maatschappij lijkt te vechten. Toch kun je micro-omgevingen creëren waarin dit mogelijk is. Daar ligt volgens mij de grootste impact: op teamniveau.

Neem een algemene bijeenkomst. Hoeveel van wat daar wordt gezegd en niet door de directeur wordt uitgesproken, wordt werkelijk onthouden of heeft echt effect? Eerlijk gezegd niet veel. Veel ervan is bijna voor de show. Op teamniveau heeft het wel invloed op onze rol en op ons vermogen om verschil te maken op het werk.

Als je dat daar kunt creëren, begin je het ook op andere plaatsen te zien en verspreidt het zich vanzelf. Dat moet de voedingsbodem zijn.

Seema Bhansali: Managers hebben enorm veel invloed, al beseffen ze dat niet altijd. Ze krijgen vanuit de leiding opdrachten en hun team stelt hun allerlei vragen. Toch hebben ze grote invloed op de cultuur van een organisatie. Die wordt persoon voor persoon opgebouwd.

Kijk naar de spreekcultuur van je team. Hoe ziet die eruit? Hoe heb je vergaderingen ingericht? Zijn het steeds dezelfde mensen die spreken, terwijl je nieuwe stemmen niet stimuleert? Dat gebeurt. We richten ons van nature op mensen die klinken of eruitzien zoals wij.

Maar je kunt dit zo ontwerpen dat er een veel opener spreekcultuur ontstaat. Je kunt zelfs kijken naar het patroon van je spreekcultuur binnen jouw deel van de organisatie. Wiens citaten gebruik je steeds opnieuw?

Ik presenteerde ooit diversiteit en inclusie aan een raad van bestuur. Ik gebruikte een citaat van Aristoteles. Een bestuurslid zei na afloop: "Het was een goede presentatie. Ik vraag me alleen af waarom je Aristoteles gebruikte in een presentatie over diversiteit en inclusie. Had je geen andere vrouwen? Geen mensen van kleur? Was er niemand anders die je had kunnen gebruiken?"

Dat was een goede les voor mij. Ik had er niet eens over nagedacht. Daarna vroeg ik me bij presentaties en teksten af welke stemmen ik niet had meegenomen. Wie gebruikte ik ter inspiratie die anders kon zijn en verschillende delen van ons team kon aanspreken? Dat was een belangrijk moment voor mij. Gênant, maar belangrijk.

David Rice: Wat ik interessant vind aan jouw aanpak, is dat je deze baseert op neurowetenschap in plaats van op persoonlijkheid. Wat eruitziet als aarzeling, is vaak aangeleerd gedrag als reactie op een ervaren sociaal risico. Hoe verandert dat inzicht de manier waarop managers moeten reageren wanneer ze dit zien?

Seema Bhansali: Ze moeten nadenken over het sociale risico dat ze binnen hun deel van de organisatie creëren. Hoe reageren ze op de stemmen van mensen? Horen ze sommigen vaker dan anderen? Onderbreken ze mensen? Welke feedback geven ze?

Geef je sommige mensen die spreken feedback als: "Bravo, goed gedaan", terwijl je tegen anderen zegt: "Je domineert het gesprek"? Hoe praat je over communicatie en tegen wie? Dat zijn belangrijke aanwijzingen voor het soort cultuur dat je creëert.

Als je het risico van spreken in je team beoordeelt, zie je beter wat werknemers meenemen uit jouw manier van werken. Vervolgens kun je die cultuur bewust ontwerpen. Vaak gebeurt dit niet opzettelijk. Mensen denken eenvoudigweg: "Zo doen we het altijd al."

Als je echt een open spreekcultuur wilt, moet je die bewust creëren. Begrijpen welke cultuur je nu hebt, is een goed begin. Je kunt het team ook rechtstreeks vragen. Anonieme enquêtes kunnen helpen: voelen jullie je veilig om van je te laten horen? Of, als veiligheid een lastig woord is: wat zijn de grootste uitdagingen bij het uitspreken van je mening?

David Rice: Je geeft om je team, maar geven om mensen en daadwerkelijk weten hoe het met hen gaat, zijn twee verschillende dingen. De meeste managers ontdekken pas dat iemand opgebrand of afgehaakt is wanneer het al te laat is. Het gesprek dat het verschil had kunnen maken, heeft nooit plaatsgevonden. Team Pulse geeft leiders een eenvoudige wekelijkse check-in die minder dan vijf minuten duurt en zichtbaar maakt wat je team nog niet hardop zegt. Geen giswerk, geen verrassingen, alleen elke week echt inzicht. Probeer het 30 dagen gratis op teampulse.us.

Het is natuurlijk. Als je denkt dat er sociale gevolgen zullen zijn, ga je jezelf censureren.

Seema Bhansali: Dan klap je dicht.

David Rice: Het is overleven. Er is tientallen jaren onderzoek naar psychologische veiligheid waaruit blijkt dat mensen vaker spreken wanneer ze geloven dat fouten en afwijkende meningen niet automatisch worden bestraft.

Het heeft vaak niets met zelfvertrouwen te maken. We moeten moed anders definiëren. Het is moedig om je uit te spreken, maar ik heb ook mensen meegemaakt die nooit bang waren om te spreken en toch niets zeiden.

Seema Bhansali: Dat is een heel goed punt. Moed is hierin een beetje overschat. Er is geen moed die de neurowetenschap overstijgt. Je moet het systeem ontwerpen.

Ik wil ook aandacht vragen voor introverte mensen. Veel introverten hebben veel te zeggen en belangrijke ideeën, maar je hoort hen niet omdat je een cultuur hebt gecreëerd waarin degene die snel en het meest spreekt, wint. Dat leidt niet tot de beste resultaten.

Daarom is het ontwerp zo belangrijk. Ik ben van nature extravert en had introverten in mijn team. Ik zei eens tegen iemand: "Waarom presenteer je vandaag niet om twee uur?" Ik dacht dat ik haar een groot plezier deed, maar ze antwoordde: "Vandaag om twee uur? Het is elf uur. Ik ben hier niet klaar voor."

Ze raakte in paniek en zei: "Zo spreken introverten zich niet uit." Ik besefte dat ik het anders moest ontwerpen. Als ik haar echt zichtbaarheid wilde geven, moest ik haar meer tijd geven en haar in een moment plaatsen waarop ze voorbereid was en vragen kon beantwoorden. Mijn instinct en mijn systeemontwerp waren niet inclusief voor iedereen.

David Rice: Naarmate organisaties meer investeren in AI, horen we steeds vaker dat menselijk oordeel, creativiteit en diverse perspectieven waardevoller worden. Wat gebeurt er wanneer sommige van die perspectieven nooit de ruimte binnenkomen?

Seema Bhansali: AI is een interessant onderwerp als het om stemmen gaat. Het World Economic Forum heeft volgens mij onderzoek gepubliceerd waaruit bleek dat 9,6 procent van de banen van vrouwen door AI kan verdwijnen. Dat is drie keer meer dan bij mannen, en dat vond ik zorgwekkend.

Op papier kijk je naar die functies en denk je: "AI kan dit doen." Maar je weet niet wat er achter de schermen gebeurt. Misschien hebben deze vrouwen een proces aangepast, op een bepaalde manier met een klant gesproken of een nieuwe mogelijkheid gecreëerd. Omdat de stemmen van vrouwen vaak niet worden gehoord, weet je niet wat je wegneemt. Misschien elimineer je veel meer dan alleen de functie op papier.

Mensen weten mogelijk ook hoe ze AI moeten invoeren op een manier die wordt geaccepteerd, werkt voor de klant en zinvol is voor het team. Als je niet met hen praat, mis je mogelijk een enorme hoeveelheid kennis.

We bewegen soms zo snel dat we vergeten mensen mee te nemen. Toch zijn zij het belangrijkst in dit gesprek. Ik zie AI daarom als een kans om opnieuw na te denken over ontwerp, samenwerking met teams en het creëren van een andere cultuur.

David Rice: We leven in een tijd waarin iedereen afstand lijkt te hebben genomen van diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie. AI maakt juist duidelijk waarom dit belangrijk blijft. Waarop leert AI? Op de gegevens die wij genereren. We moeten dus beter luisteren en stemmen vinden van mensen van wie AI nog niet heeft geleerd.

Seema Bhansali: Dat is inderdaad zorgwekkend. AI is getraind op stemmen, maar welke stemmen zijn dat? Als inclusie goed wordt uitgevoerd, gaat het om alle stemmen. Niet één stem boven een andere, niet de ene groep verheffen en een andere afbreken. Het gaat om alle stemmen, zodat je werkelijk begrijpt wat er in je organisatie en markt gebeurt en wat je ermee moet doen.

David Rice: Ik zei onlangs tegen iemand uit mijn familie die AI nog nooit had gebruikt: "Laat het geen bevoorrecht leven leiden. Zeg voortdurend dat het ongelijk heeft."

Seema Bhansali: Dat vind ik geweldig.

David Rice: Je kunt het niet zomaar op zijn woord geloven en vervolgens prijzen. Je moet er kritisch en soms confronterend mee omgaan, omdat het daarvan leert.

Seema Bhansali: Daarvoor heb je iemand aan de andere kant nodig die controleert. AI heeft tegenwicht nodig. Als je alle mensen het zwijgen oplegt die dat tegenwicht kunnen bieden, wat gebeurt er dan? Dan vertrouw je op een algoritme dat misschien wel en misschien niet klopt. Niemand heeft het gecontroleerd.

David Rice: Het is verleidelijk om dit te behandelen als iets wat individuele werknemers moeten oplossen. Welke dingen doen leiders volgens jou momenteel onbedoeld die stilte versterken in plaats van deelname?

Seema Bhansali: We doen een aantal dingen die stilte versterken. We denken vooral aan het werk afmaken. Soms willen we geen stemmen in de ruimte omdat het moeilijker wordt wanneer mensen praten en vragen stellen.

Maar uiteindelijk krijg je een veel beter resultaat. Organisaties die tijdens COVID naar veel mensen luisterden en moeilijke gesprekken voerden, deden het volgens mij beter dan organisaties die alle stemmen het zwijgen oplegden en zeiden: "We gaan één richting uit en dat is het."

Rond AI is er bovendien echte angst dat werknemers die zich uitspreken meer angst in de organisatie zullen veroorzaken. Maar als je met hen praat, krijg je waardevolle inzichten. Je begrijpt hoe je verandering kunt invoeren zonder je team bang te maken of het zwijgen op te leggen.

Ik heb een acroniem voor dit proces: CARE. De eerste stap is gesprekken voeren met het team. Vraag wat hun rollen zijn, waar ze zich zorgen over maken en wat volgens hen nodig is voor invoering. Als mensen vroeg betrokken zijn, willen ze meewerken omdat ze onderdeel zijn van de aanpak.

David Rice: Managers bepalen bijvoorbeeld de vergadercultuur meer dan welk beleid ook. Onderzoek laat zien dat managers verantwoordelijk zijn voor zeventig procent van de verschillen in werknemersbetrokkenheid op teamniveau.

Seema Bhansali: Leiders moeten hun managers in staat stellen deze gesprekken te voeren. Managers moeten voelen dat ze dit mogen en kunnen doen. Het maakt verschil wanneer leiders hun teams betrekken bij doordachte gesprekken over wat er gebeurt.

David Rice: Kun je ons door het CARE-model leiden en uitleggen waarom elke stap belangrijk is?

Seema Bhansali: C staat voor gesprekken voeren. Betrek het team vroeg, zodat mensen zich gehoord en betrokken voelen. A staat voor de strategie articuleren: waarom voeren we AI in, waar en met welk doel?

R staat voor de gevolgen onthullen. Wees eerlijk tegen je team over wat de verandering betekent. Geruchten zijn vaak veel erger dan de werkelijkheid. Geef mensen duidelijkheid, zodat ze verder kunnen.

E staat voor het team laten evolueren. Help mensen zich bij te scholen of om te scholen wanneer hun rol verandert. Zorg ervoor dat AI een hulpmiddel wordt dat hun werk ondersteunt in plaats van een vijand.

Als je elke stap gebruikt, werk je aan psychologische veiligheid, innovatie en veranderingsadoptie. Uiteindelijk wordt AI dan onderdeel van het dagelijks werk.

David Rice: Veel organisaties zijn de afgelopen twee jaar begonnen met implementatie. Ze kondigden een verandering aan voordat mensen die konden begrijpen en moesten er vervolgens mee leren leven.

Werknemers passen zich aan verandering aan wanneer ze de zakelijke reden en hun persoonlijke gevolgen begrijpen. Mensen verzetten zich niet tegen verandering omdat die nieuw is. Ze verzetten zich tegen onzekerheid omdat ze niet weten wat die voor hen betekent.

Seema Bhansali: Er zit neurowetenschap achter verandering. Verandering destabiliseert ons en activeert de amygdala, ons overlevingsmechanisme. Wat dat verandert, is het activeren van de prefrontale cortex. Daarvoor is informatie nodig. Wanneer mensen informatie krijgen die ze kunnen verwerken en bespreken, bewegen ze van vechten of vluchten naar nadenken.

David Rice: Hetzelfde geldt voor leiders. Als je onder druk staat van het bestuur of je werknemers slecht reageren, zit ook jij in de vecht-of-vluchtmodus. Veel daarvan had kunnen worden voorkomen door samen te komen, te praten en er samen over na te denken.

Seema Bhansali: Leiders moeten stoppen met bang zijn voor teamleden en hun reacties. Breng die reacties juist naar voren. Schaamte leeft in de schaduw, dus breng haar naar buiten. Zodra je openlijk praat, wordt het veel gemakkelijker om ermee om te gaan.

David Rice: Als je vijf jaar vooruitkijkt, welke aanname over leiderschap of communicatie zullen organisaties volgens jou achteraf herkennen als iets dat hen al die tijd heeft tegengehouden?

Seema Bhansali: De aanname dat leiderschap en een goede stem volledig draaien om natuurlijk talent. Dat is niet zo. Het gaat om de omgeving die je creëert en hoe je leiderschap ontwikkelt.

Een open spreekcultuur ontwikkelt je team vanzelf. Hoe meer gelegenheid mensen krijgen om te spreken, hoe meer ze die vaardigheid aanscherpen. Het is een combinatie van natuurlijk vermogen, kansen en voorbereiding. Al die elementen kunnen we ontwikkelen.

David Rice: Sommige mensen zeggen dat iemand gewoon charisma heeft. Maar is dat niet ook aangeleerd? Mensen hebben in bepaalde omgevingen de ruimte gekregen om zichzelf te zijn, hebben geleerd wat werkt en wat niet werkt en hebben waarschijnlijk ook een paar keer gefaald.

Seema Bhansali: Communicatie moet je waarderen. Het is geen zachte vaardigheid; ze is duidelijk verbonden met winst en resultaten. Zet er meetbare doelen achter. Wanneer communicatie deel uitmaakt van de kernvaardigheden van leiderschap en aan prestaties wordt gekoppeld, gebeuren er twee dingen: mensen weten dat ze zich moeten ontwikkelen en de organisatie moet hen daarbij helpen.

Organisaties doen dit ook met welzijn. Wanneer iets een concreet doel wordt, gaan mensen zich ermee bezighouden. Behandel communicatie dus zoals je verkoopcijfers behandelt. Als het belangrijk is voor de organisatie, moet je het ook zo behandelen.

David Rice: Je moet het concreet maken voor het bedrijf om het zichtbaar te laten worden binnen het bedrijf. Seema, bedankt dat je vandaag te gast was. Het was een goed gesprek.

Seema Bhansali: Ik vond het geweldig. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

David Rice: Luisteraars, ga tot de volgende keer naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief. Je ontvangt deze podcast en nog veel meer rechtstreeks in je inbox.

Bekijk ook onze AI Signal-briefings. Dat is elke week een samenvatting voor leidinggevenden van de nieuwste ontwikkelingen rond AI en wat je daarover moet weten.

En tot de volgende keer: wees niet bang om de gesprekken te voeren.