Van waarden naar gedrag: hoe bouw je een cultuur van openhartigheid

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Valentina Gissin: Een van de dingen die mijn team doet en die iets radicaler is wanneer we feedback van collega’s en leidinggevenden krijgen, is dat we die met iedereen delen, zodat we kunnen laten zien dat openhartigheid een enorm belangrijk onderdeel van onze cultuur is.

David Rice: Welkom bij de podcast Mensen die mensen managen. We hebben als missie om een betere wereld van werk te bouwen en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben jullie presentator, David Rice.

Mijn gast vandaag is Valentina Gissin. Zij is Chief People Officer bij Garner Health. We gaan het hebben over culturen van openhartigheid en hoe je gedrag kunt uitwerken tot culturele competenties.

Valentina, welkom!

Valentina Gissin: Hallo. Fijn om hier te zijn.

David Rice: Toen we eerder spraken, zei je dat je zou vertellen over het institutionaliseren van cultuur op schaal. Ik ben benieuwd: hoe ziet dat er eigenlijk uit binnen een snelgroeiende start-up in de gezondheidszorg? Wat zorgt ervoor dat het blijft werken?

Valentina Gissin: Het is niet eenvoudig. Ik begin met wat het niet is.

Het is niet simpelweg je waarden opschrijven, ze aan de muur van je hippe kantoor hangen en ze om de week gebruiken voor complimenten tijdens personeelsbijeenkomsten. Het kost veel meer werk dan dat, en je moet doelbewust te werk gaan, vooral wanneer je, zoals je zei, snel groeit. Bovendien werken we grotendeels op afstand, wat onze situatie is.

En het volgt eigenlijk een paar heel belangrijke lijnen. De eerste lijn is alles wat het people-team doet, en eigenlijk alles wat iedereen in het bedrijf raakt. Je moet cultuur als leidraad hebben en je er voortdurend van bewust zijn dat wat je opbouwt de cultuur verder belichaamt en haar niet verwatert.

Dat is de eerste weg, en de tweede weg is dat cultuur in het begin altijd perfect is, toch? Wanneer er één oprichter is met de 31e medewerker voelt iedereen zich een oprichter, omdat het vanuit de oprichter komt en iedereen het gewoon absorbeert. Er is dan een soort leerlingmodel.

Dus hoe schaal je dat op? Dat is eigenlijk de tweede weg: uitzoeken hoe we leiders die andere leiders onderwijzen kunnen overnemen, institutionaliseren en afdwingen. Dat zijn de twee belangrijkste dingen waar we over nadenken. Er zijn veel verschillende mechanismen om dit te doen, maar neem bijvoorbeeld de eerste weg, de dingen die het people-team doet.

Een van de dingen die mijn team doet en die iets radicaler is om cultuur te institutionaliseren — daar kunnen we het later over hebben — is dat we feedback van collega’s en leidinggevenden met iedereen delen. Zo kunnen we laten zien dat openhartigheid een enorm belangrijk onderdeel van onze cultuur is. Dat mechanisme is krachtiger voor het institutionaliseren van cultuur dan wanneer ik urenlang over openhartigheid praat, misschien tijdens een aantal lessen.

Aan de kant van het leerlingmodel investeren we in onze leiders, zowel van bovenaf als op een schaalbare manier via managementtraining. Zo zorgen we ervoor dat zij echte cultuurkampioenen zijn, zichzelf verbeteren en elke onderwijskans benutten om anderen beter te maken.

David Rice: Ja. Je noemde het delen van 360-gradenfeedback, en ik vind dat erg goed. Het lijkt misschien een beetje een radicale stap om openhartigheid te versterken. Ik ben dus benieuwd welke weerstand je eventueel van leiders of medewerkers hebt gezien, en hoe je daarmee omgaat.

Valentina Gissin: We krijgen zeker weerstand. Het soort weerstand dat we krijgen is: waarom zou je dit doen? We moeten mensen dus uitzoomen en de doelen uitleggen, en dat kan ik kort doen.

Daarnaast krijgen we veel reacties als: ik ben net begonnen en heb mijn driehonderdzestiggradenfeedback geschreven. Wacht even, je zegt dat je die gaat publiceren? Ho eens even, open de mijne. Ik moet teruggaan en alles opnieuw redigeren. Dat zijn naar mijn mening de twee belangrijkste soorten weerstand. Ik zal vertellen hoe we met beide omgaan.

De waarom-vraag draait eigenlijk om het feit dat dit een ongelooflijk krachtig hulpmiddel is om feedback te normaliseren en aan te leren. Om het te normaliseren, moet iedereen zowel constructieve als positieve feedback geven, omdat we willen dat mensen werken aan het ontwikkelen van hun sterke punten en zich beschermen tegen, en misschien ontwikkelen op basis van, hun verbeterpunten.

Wanneer je ziet dat iedereen binnen het bedrijf minstens één keer per jaar zeer doordachte, constructieve feedback krijgt, normaliseert dat het feit dat iedereen — ook onze hoogste leiders — constructieve feedback ontvangt. Het leert bovendien hoe je goede feedback geeft. We hebben daar namelijk mensen bij die tot onze beste feedbackgevers behoren en die feedback geven.

Daarnaast wordt het in die omgeving erg moeilijk om te rechtvaardigen dat je de rest van het jaar feedback voor je houdt. Daarom is het zo’n krachtig mechanisme. Daarom werken deze mechanismen en acties beter dan woorden en onderwijs: ik moet deze feedback twee keer per jaar tijdens beoordelingsgesprekken geven.

Hoe kan ik die de rest van het jaar voor me houden? Deze persoon weet dan dat ik die feedback had.

David Rice: Dat vind ik goed. Een strategie in real time. Je hebt hier ook een systeem opgebouwd waarin je cultuur in feite hebt vertaald naar competenties, en dat is verwerkt in zaken als prestatiebeoordelingen.

Kun je ons uitleggen hoe je waarden, die voor mensen soms nogal abstract kunnen aanvoelen, vertaalt naar concrete competenties die ze kunnen toepassen?

Valentina Gissin: Ja, absoluut. Voor mij draait de ontwikkelingsketen, de ideeënketen, om de vraag: wat is je missie? Zodra die vaststaat: wat zijn de waarden?

Ik denk echt na over waarden. Ik merk dat ze nuttiger zijn voor medewerkers dan voor wie dan ook, en daarom schrijf ik ze meestal vanuit het perspectief van de vraag hoe ze nuttig zullen zijn voor medewerkers. Je waarden, je operationele principes — hoe je je cultuur ook hebt vastgelegd — zouden eigenlijk moeten worden geschreven als het gedrag dat die specifieke missie, jouw specifieke missie, vooruit helpt.

Op een manier die relatief doelgericht is, hoewel ik begin te geloven dat er enkele universele culturele elementen zijn. Vanaf daar word je steeds concreter in termen van wat ervoor nodig is om deze missie te bereiken. En als je waarden goed zijn geformuleerd, zouden ze op zijn minst het skelet moeten vormen van een gedragscode waarmee medewerkers binnen je bedrijf succesvol kunnen zijn.

Een van onze waarden is bijvoorbeeld integriteit. We hebben nooit twee verschillende verhalen over wat er bij Garner gebeurt. Hoe neem je zoiets op een hoog niveau en werk je het verder uit? We denken dan echt na over de vraag welk gedrag die waarde dagelijks illustreert.

Vanaf het niveau van de CEO is dat misschien wat duidelijker, maar wat betekent het voor een directe leidinggevende? We hebben dat echt geïdentificeerd en denken vanuit gedragsmatig perspectief na over hoe we dit gedragsskelet kunnen gebruiken om op elk niveau een kaart te maken van hoe cultureel succes eruitziet.

David Rice: Ik ben benieuwd: hoe herken je dat mensen denken dat ze bij de cultuur passen, terwijl hun gedrag het tegenovergestelde suggereert? Wat doe je dan?

Valentina Gissin: Dit soort zaken komt vanuit verschillende richtingen bij ons terecht. Managers komen bijvoorbeeld naar ons toe en zeggen: hé, we hebben iemand aangenomen die goed bij de cultuur past, en wat moet ik nu doen?

De eerste aanwijzing is meestal dat iemand niet goed is in het ontvangen van feedback. Vaak is dat de eerste hint. Hoe hoog hun normen zijn, hoe doordacht ze feedback geven — die dingen komen meestal later naar voren, net als hoe ondersteunend en empathisch ze zijn.

Maar iemands vermogen om daadwerkelijk doordachte, thematische feedback te ontvangen, wordt vrij snel zichtbaar. Dat zijn meestal de eerste dingen die we horen. Ofwel komt de manager bij ons, ofwel krijgen we letterlijk een bericht: hé, deze persoon reageert agressief of defensief op feedback.

Wat we meestal doen, is de manager erbij betrekken en zeggen: hé, het is jouw taak om je mensen in te werken in dit bedrijf, inclusief de cultuur. Niemand komt hier perfect binnen, want onze cultuur is ongebruikelijk. Ja, wij verzorgen als people-team zeker een deel van de culturele onboarding, maar we bieden managers ook bredere onboardingrichtlijnen. Daarin staat dat je verplicht bent mensen te leren hoe ze succesvol kunnen zijn binnen de cultuur van Garner. We geven hun daar bij hun start richtlijnen voor.

Het gaat er dus echt om managers uitstekend te maken in het herkennen van en vervolgens helpen bij het inwerken van mensen die goed binnen de cultuur zullen functioneren. Daarna moeten ze het verschil leren zien tussen mensen die echt een verkeerde aanwerving zijn en mensen voor wie het de moeite waard is om hen te helpen zich aan te passen aan onze cultuur. En wat doen we dan?

David Rice: Ik kan me voorstellen dat dit voor managers die eerder in iets heel anders werkten een periode van aanpassing en een steile leercurve is.

Valentina Gissin: Dat is het. Ja. En we ondersteunen hen. We hebben behoorlijk uitgebreide managementtraining die ze als onderdeel van hun onboarding moeten volgen. Daarnaast bieden we hen onderweg een nauwe samenwerking met mijn team.

David Rice: Culturele fit is iets wat vaak wordt getest tijdens het wervingsproces, maar jullie hebben gekozen voor een soort aanpak waarbij je geen testvraag stelt, toch? Hoe ziet dat er in de praktijk uit en wat heb je geleerd sinds je dit hebt ingevoerd?

Valentina Gissin: Het belangrijkste is denk ik dat we dit nog niet perfect hebben opgelost. Ik denk niet dat iemand erin is geslaagd om voor honderd procent goed te interviewen, hoewel ik denk dat we het beter doen dan toen we gedragsgerichte interviews gebruikten.

Wat cultuur betreft, zijn de testvragen eigenlijk een soort eenvoudige vraag die het tegenovergestelde van eenvoudig is. Het is heel gemakkelijk om een oppervlakkig antwoord te geven, waarna de interviewer heel gemakkelijk kan zeggen: dat is een erg oppervlakkig antwoord, en de geïnterviewde tijdens het gesprek daadwerkelijk diepgaande feedback kan geven.

Ik wil de vragen niet prijsgeven, maar ons interview houdt in feite in dat we de interviewer de gelegenheid geven om binnen de context van het gesprek diepgaande, constructieve feedback te geven op een empathische, ondersteunende manier. Ik probeer je te helpen dit tijdens dit gesprek te zien, maar je antwoord was op deze en deze punten niet goed. Je moet hier en daar dieper graven.

Dat is een belangrijk onderdeel dat we hebben veranderd. Daardoor werd het moeilijker voor mensen om achteraf te zeggen: deze feedbackcultuur overvalt me, want ze kwam al aan bod tijdens het sollicitatieproces. We hebben mensen gehad die na dat interview afhaakten, wat eigenlijk een deel van het doel is, toch?

Als mensen geen deel willen uitmaken van een cultuur waarin ze tijdens een sollicitatiegesprek feedback kunnen krijgen, willen ze waarschijnlijk ook geen deel uitmaken van onze cultuur.

David Rice: Ja, dat is eerlijk. Dat is echt interessant. Ik kan me voorstellen dat de reacties nogal wat mensen overvallen.

Valentina Gissin: De reacties lopen uiteen. Veel mensen vinden het echt geweldig en zeggen: dank je, dit is zo verfrissend en eerlijk. En dan zijn er mensen — we hebben zeer ervaren mensen met 25 jaar ervaring in de sector — die worden geïnterviewd door onze voormalige stafchef van de CEO, die bij Garner zeer senior is, maar niet senior lijkt binnen de gezondheidszorg.

Zij prikt door in hun manier van denken en hun feedback, en zij reageren: wauw, wat gebeurt hier?

David Rice: Ik vind het geweldig, want tijdens het zoeken naar een baan doorloop je vaak sollicitatiegesprekken en zeggen mensen dat je veel interviews moet doen en daarvan moet leren.

Maar wat leer je? Meestal leer je, eerlijk gezegd, hoe je je door dingen heen moet bluffen. Ik vind het dus een geweldige manier om mensen iets inhoudelijks mee te geven, zodat ze denken: wat? Ik heb hier echt iets van geleerd. Precies. Het voegt meer waarde toe aan het gesprek voor de persoon die wordt geïnterviewd. Dat vind ik goed.

Valentina Gissin: Dat denk ik ook. Het is niet zo confronterend als de cultuurgesprekken die ik vroeger deed tijdens mijn tijd bij Bridgewater. Daarna zeiden mensen: wat ben ik je verschuldigd voor de therapiesessie? Of: ik wil deze mensen nooit meer zien.

David Rice: Ja. Wanneer mensen nu binnenkomen, zijn ze zich door het interview bewust van de cultuur. Maar zoals je zei, het benadrukt feedback en openhartigheid, vooral als ze uit meer traditionele omgevingen komen. Ik kan me voorstellen dat het nog steeds wat tijd kost om daaraan te wennen.

Hoe ondersteun je hen daarbij?

Valentina Gissin: Er zijn de dingen die mijn team doet, en daarnaast werken we er steeds meer aan om managers competenter te maken in het inwerken van mensen in onze cultuur, zoals we al bespraken. Een van de dingen die we doen, is diepgaandere culturele training aanbieden dan veel bedrijven van onze omvang.

Op dag één krijg je de gebruikelijke onboarding en een overzicht op hoofdlijnen van de cultuur. Binnen de eerste 30 dagen krijg je vervolgens opnieuw inzicht in onze cultuur, in hoe we die gebruiken om na te denken over prestaties en onze competenties en culturele competenties, en in hoe ons talentmanagementproces werkt.

We hebben ook een sessie met culturele casestudy’s. Die duurt 90 minuten en wordt door mijn team begeleid. We behandelen realistische scenario’s die net ambigu genoeg zijn dat mensen van buitenaf denken: hoe werkt de cultuur van Garner precies in dit scenario? Als je er al twee jaar in ondergedompeld bent, denk je: o, dit is duidelijk.

Dit is dat principe of die culturele competentie. Maar de scenario’s zijn ambigu genoeg dat nieuwe medewerkers er echt over moeten nadenken. Dat is volgens mij een veel betere manier om een op maat gemaakte cultuur te leren dan wanneer iemand er alleen maar over vertelt of voorbeelden geeft van goed gedrag. Nee, we willen voorbeelden van alles geven en mensen zelf laten bepalen wat goed en slecht is.

We doen dat nu en werken momenteel aan versie 2.0. Die zou plaatsvinden na drie tot vier maanden, wanneer iemand dieper in de cultuur zit. Dan hebben we zowel moeilijkere casestudy’s als meer diepgaande feedback.

David Rice: Ik ben benieuwd, want dit is natuurlijk erg interessant en het lijkt intensief. Hoe meet je de impact en effectiviteit hiervan op nieuwe medewerkers?

Valentina Gissin: Een van de dingen die we doen, is heel nauwlettend volgen. Hoewel we een niet-traditioneel people-team zijn, houd ik nog steeds van de oude peilingen. Ik stel graag rechtstreeks vragen. Ze zijn misschien niet gebaseerd op betrokkenheid en soms wat meer op prestaties gericht, maar vanuit mijn perspectief werken ze wel wanneer je echt inzicht wilt krijgen in het sentiment van medewerkers, zelfs als je niet de directe vraag stelt.

We meten dus of mensen over het algemeen volgens onze cultuur werken. Dat doen we door het rechtstreeks te vragen en door een paar culturele vragen te stellen die geen strikvragen zijn, maar die bijvoorbeeld vragen: werk je volgens onze cultuur? Als je ziet dat anderen niet volgens onze cultuur werken, geef je hun daar dan altijd feedback over? En nog een paar andere gerelateerde vragen.

Als mensen zeggen: ja, ik denk dat Garner volgens zijn cultuur werkt en ik werk volgens die cultuur, maar nee, ik geef mensen geen feedback wanneer ik zie dat ze niet volgens onze cultuur werken. En nee, ik geef mensen geen feedback wanneer ik werk onder de maat zie bij een niveau dat drie niveaus boven mij ligt. Dan denken we: o, je begrijpt het nog niet. Er is nog werk aan de winkel.

David Rice: We spraken hier eerder over en je noemde Bridgewater. Je vertelde hoe je elementen van de cultuur van dat bedrijf hebt meegenomen, maar met belangrijke aanpassingen. Ik vond dat een interessante manier om het te formuleren.

Ik ben benieuwd welke onderdelen je hebt achtergelaten en waarom.

Valentina Gissin: Veel onderdelen? Ja, het was een ongelooflijke ervaring en voor degenen voor wie het werkte, werkte het echt — en voor mij ook. Ik ben niet trots op alles wat er gebeurde toen ik daar werkte, maar ik heb enorm veel geleerd. Ik denk dat je uit zo’n cultuur komt en, als je überhaupt nadenkt over cultuur en daarin geïnteresseerd bent, onvermijdelijk een student van cultuur wordt. Je worstelt dan met de vraag: wat wil ik meenemen en wat wil ik achterlaten?

Voor mij is het interessant, want Bridgewater werd in The Fearless Organization beschreven als een van de psychologisch veiligste plekken om te werken, omdat er een ongelooflijke omgeving was van openhartigheid, waarheid spreken tegen de macht en open communicatie. Toch was het voor sommige mensen ongelooflijk psychologisch onveilig om er te werken.

Dat was voor mij de kern van de vraag: hoe verzoen ik dit? Hoe haal ik de goede elementen van psychologische veiligheid en de goede dingen die het zo sterk maakten eruit, en laat ik datgene achter wat deze bedoeling juist tegenwerkte?

Voor mij waren het een paar dingen. Ten eerste: ja, je kon de hele dag de waarheid spreken tegen de macht, maar soms gaf de macht je feedback op jouw waarheid. Je kon tijdens een vergadering feedback geven aan de CIO’s, maar zij konden zich omdraaien en zeggen: hier zijn de 90 manieren waarop je redenering onjuist is met betrekking tot de feedback die je mij geeft.

Daarna konden ze je in het systeem feedback geven over slecht conceptueel denken en slechte logica, en stond je daar voor altijd als een idioot geregistreerd. Een van de belangrijkste dingen die ik heb meegenomen, is dat de kwaliteit van de stem er niet toe doet. Je moet de stem zelf belonen. Dat is dus een belangrijk onderdeel.

Een andere grote factor die het voor mensen zo beladen maakte, was dat als iemand zei: Valentina, ik zet je neer voor logisch denken en ik zal voor altijd een idioot in dit systeem zijn, het doel letterlijk was om mensen te beoordelen en na verloop van tijd een beeld van hen te schetsen. Het ging niet noodzakelijk om uit te zoeken in welke dingen ze zich het beste konden ontwikkelen.

In het algemeen had Bridgewater wel een ontwikkelingsgerichte mentaliteit, maar de beoordelingsaanpak was gericht op een vaste mentaliteit. Laat me begrijpen hoe goed je een conceptuele denker bent. Dat is niet iets wat je gaat verbeteren, maar het is voor mij belangrijk om je conceptuele plafond te kennen, zodat ik weet in welke functies ik je wel en niet moet plaatsen.

Dat idee van vaste eigenschappen en die gebruiken voor beoordeling, tegenover het gebruik van een cultuur van voortdurende feedback voor ontwikkeling, is een belangrijk verschil.

David Rice: Uitstekend. Dit was een fantastisch gesprek.

Voordat we afronden, wil ik je de gelegenheid geven om iedereen te vertellen waar ze contact met je kunnen opnemen en meer kunnen ontdekken over wat je doet. Als je iets wilt promoten, ga je gang.

Valentina Gissin: Ja, absoluut. Aan al mijn mensen daarbuiten: neem zeker een kijkje bij Garner. Het kan je veel geld besparen op je arbeidsvoorwaarden en is een van de meest bijzondere en snelst groeiende voordelen die er zijn. Je kunt me altijd vinden op LinkedIn en zien waar ik mee bezig ben. Dat is het eigenlijk.

David Rice: Het tweede wat we hier op de podcast doen — of eigenlijk het laatste — is een kleine traditie waarbij jij mij een vraag mag stellen. Ik geef het woord aan jou. Je mag me alles vragen.

Valentina Gissin: Wat is je favoriete sollicitatievraag en waarom?

David Rice: O, mijn god. Ik moet altijd lachen om die echt abstracte vragen waarbij het bijvoorbeeld gaat om welk ruimtewezen je zou zijn. Dan denk ik: o jee, ik vind eigenlijk vooral de vragen goed waarbij iemand de tijd heeft genomen om te begrijpen wat ik eerder heb gedaan.

Dan vragen ze bijvoorbeeld: hoe ben je van dit naar dat gekomen? Daardoor kun je echt ingaan op je strategische denkvermogen, omdat het een concreet voorbeeld is waar we allebei dezelfde context voor hebben. Als geïnterviewde voel ik me dan erg op mijn gemak wanneer de interviewer dat heeft gedaan.

Maar ja, ik denk dat mijn favoriete vraag er een is waarbij we op de details ingaan. Je kunt dan echt tot de kern komen. Ik dwaal een beetje af als het niet gericht is.

Het houdt me ervan af om af te dwalen. Het houdt me bij deze kernpunten. En ik heb dan het gevoel: dat antwoord voelde goed. Je weet wat ik bedoel? Ja. Ja, die vragen.

Valentina Gissin: De vragen waarbij mensen inzicht kunnen krijgen in je manier van denken en niet alleen maar…

David Rice: Ja. Maar niet over ruimtewezens, of over hoe ik zou omgaan met een onderzeeër waarin de zuurstof opraakt. Ik weet het niet. Ik wil het niet weten. Ik zal nooit ontdekken hoe ik het in dat scenario zou doen.

Valentina, het was geweldig. Bedankt dat je in de uitzending kwam. We houden zeker contact in de toekomst.

Valentina Gissin: Dank je. Dit was geweldig.

David Rice: Goed, luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief.

En tot de volgende keer: denk na over een cultuur van openhartigheid.