Waarom AI-gebruiksrapporten weinig zeggen

David Rice: Een manager die veel AI gebruikt maar zijn mensen niet ontwikkelt, verhoogt het risico op een burn-out binnen de hele organisatie met zesentwintig procent. Zo’n manager is disfunctioneler dan een manager die simpelweg niet betrokken is. Meagan Bond is oprichter en CEO van The Human Method. Ze helpt organisaties bij hun AI-transformatie.

In de aflevering bespreken we waarom de meeste implementaties mislukken. Dat komt niet door de technologie, maar doordat organisaties AI boven op kapotte systemen plaatsen. We praten vaak over gereedheid: hulpmiddelen, vaardigheden en infrastructuur. Meagan richt zich echter op psychologische gereedheid.

Voelen mensen zich veilig om te experimenteren, fouten te maken en in onzekerheid te werken? Zonder die basis loopt je transformatie vast. AI legt slechts bloot wat al die tijd niet werkte. Cultuur is geen behang dat je na de implementatie toevoegt; cultuur is infrastructuur. Een organisatie met tienduizend medewerkers verliest jaarlijks meer dan vierhonderddertig miljoen dollar door een disfunctionele cultuur.

Als daar ook nog een vastgelopen AI-adoptie bovenop komt, is dat geen goede combinatie. Daarom bespreken we vandaag waarom psychologische gereedheid belangrijker is dan technische gereedheid, de managementparadox, waarom veel AI-gebruik zonder ontwikkeling tot meer disfunctie leidt, waarom cultuur infrastructuur is en geen bijzaak, en wat het werkelijk kost om niet in cultuur te investeren.

Ik ben David Rice. Dit is People Managing People. Als je cultuur pas na je AI-implementatie wilt aanpakken, laat dit gesprek zien waarom die aanpak je miljoenen kost.

Meagan Bond: Bij gereedheid gaat het niet om technische psychologische theorieën, maar om het vermogen om iedere vorm van verandering te omarmen, vol te houden en er succesvol doorheen te komen. Psychologische gereedheid betekent dat mensen zich veilig voelen om te experimenteren, nieuwsgierig te zijn, iets te proberen en te falen. Dat is noodzakelijk om mensen aan een nieuw hulpmiddel, systeem of proces te verbinden.

De mogelijkheid om fouten te maken, te experimenteren en met onzekerheid om te gaan vormt de infrastructuur. Als die infrastructuur ontbreekt, zal een transformatie, implementatie of nieuw hulpmiddel uiteindelijk mislukken en hooguit een klein deel van de beloofde winst opleveren.

David Rice: Organisaties investeren vaak te veel in het ontwikkelen van vaardigheden zonder te vragen of mensen klaar zijn om die vaardigheden daadwerkelijk te gebruiken. Het feit dat mensen iets kunnen doen, betekent niet dat ze het willen omarmen. Die kloof verschijnt als weerstand en lijkt dan op onbekwaamheid, terwijl dat niet noodzakelijk zo is.

Meagan Bond: AI legt vooral bloot wat al die tijd niet werkte. In een disfunctionele cultuur maakt een krachtig hulpmiddel alles zichtbaarder wat kapot is: gebrek aan vertrouwen, kwetsbaarheid en leiderschap. Uit onze onderzoeken blijkt dat managers met het hoogste AI-gebruik, die hun medewerkers niet tegelijkertijd ontwikkelen, disfunctioneler zijn dan niet-betrokken managers. Een AI-geïnteresseerde manager die AI alleen gebruikt en het aan medewerkers opdringt zonder hen te ontwikkelen of bij te scholen, verhoogt het risico op een burn-out binnen de organisatie met zesentwintig procent.

Daarom moeten organisaties eerst stilstaan bij cultuur en de kapotte onderdelen herstellen voordat ze nieuwe hulpmiddelen invoeren.

David Rice: Managers moeten hun medewerkers meenemen, vertrouwen opbouwen, voor afstemming zorgen en goed communiceren. Anders worden ze een obstakel in plaats van een positieve aanjager van verandering.

Meagan Bond: Zelfs een van nature nieuwsgierige, sterke en empathische leider zal die kwaliteiten niet laten zien in een disfunctionele omgeving. Leiderschap wordt niet alleen bepaald door individuele kwaliteiten, maar ook door de manier waarop een organisatie verandering en cultuur ondersteunt.

Automatisering hoeft niet te betekenen dat mensen worden ontslagen. Organisaties kunnen automatiseren, aanvullen, bijscholen en transformeren. Bij een bedrijf met tienduizend medewerkers en een personeelsreductie van tien procent lijkt een besparing van tachtig miljoen dollar aantrekkelijk. Maar na vertrekregelingen, kennisverlies, een laag moreel, productiviteitsverlies en het opnieuw aannemen van mensen kunnen de werkelijke verliezen oplopen tot honderdertig à tweehonderdvijftig miljoen dollar.

Wanneer organisaties daarentegen investeren in bijscholing en medewerkers helpen om AI te gebruiken voor strategischer werk, kunnen ze na enkele jaren bijna honderd miljoen dollar besparen. Het verschil tussen AI gebruiken om mensen te vervangen en AI gebruiken om mensen te ondersteunen is enorm.

David Rice: Leiders verwarren activiteit vaak met vooruitgang. Ze volgen een veranderingsproces, organiseren bijeenkomsten en maken communicatieplannen, maar veranderen niet noodzakelijk het gedrag of de onderliggende cultuur.

Meagan Bond: Veel organisaties behandelen cultuur als een voorgerecht, terwijl cultuur de volledige maaltijd is. Een veranderingsmanagementproces boven op een nieuwe tool leggen, zonder de rest van de organisatie te bekijken, is een checklistbenadering. Wanneer zo’n initiatief mislukt, geven organisaties de tool, een technisch probleem of individuele medewerkers de schuld. Ze kijken niet naar de diepgewortelde culturele patronen die de verandering niet ondersteunen.

Cultuur is de fundering van een huis. Je kunt consultants inhuren om een keuken te renoveren of een verdieping te bouwen, maar als de fundering gebroken of zwak is, zullen die verbeteringen mislukken. Met een sterke fundering kunnen organisaties nieuwe dingen veel gemakkelijker invoeren.

David Rice: Alleen gebruik meten zegt weinig. Het is zinvoller om te onderzoeken welke nieuwe manieren van werken mensen hebben ontwikkeld, hoe AI hen daarbij heeft geholpen en of ze daardoor betekenisvoller en doelgerichter werken.

Meagan Bond: Een gebruiksrapport plaatst mensen in een te klein kader. Het reduceert hen tot hun vermogen om een hulpmiddel te gebruiken of goede opdrachten te formuleren. Technologie moet een dienaar zijn, geen meester. Organisaties moeten technologie inzetten om goed werk te ondersteunen, niet hun mensen zo vormen dat ze zich volledig aan de technologie aanpassen.

AI verandert niet alleen taken; het dwingt mensen ook om opnieuw na te denken over hun professionele identiteit. Leiders zijn gewend geraakt aan succes door kennis, zekerheid en het geven van antwoorden. Nu moeten ze bereid zijn om niet alles te weten en dat openlijk te delen. Dat kan hun identiteit en gevoel van status aantasten.

Cultuur wordt weerspiegeld in leiderschapsgedrag. Medewerkers letten niet alleen op wat er in handboeken staat, maar vooral op wat leiders daadwerkelijk doen. Leiders moeten zelf experimenteren, transparant communiceren en laten zien hoe ze AI gebruiken.

Een belangrijke eerste stap voor een CEO is samenwerken met het hoofd personeelszaken. HR beschikt vaak over de achtergrond en vaardigheden om de organisatie door deze verandering te begeleiden. HR moet vroeg bij beslissingen worden betrokken en voldoende mandaat krijgen om de transformatie te ondersteunen.

Subculturen binnen organisaties hoeven niet volledig te verdwijnen. Iedere organisatie heeft een algemene richting nodig, maar teams mogen hun eigen identiteit behouden. Leiders moeten begrijpen wat binnen subculturen goed werkt, welke elementen organisatiebreed kunnen worden toegepast en welke patronen schadelijk zijn, zoals een wij-zij-denken.

Verandering verloopt niet overal gelijktijdig. Sommige groepen lopen voorop, andere verzetten zich of hebben meer tijd nodig. Dat is normaal. Organisaties kunnen echter niet verwachten dat iedereen zich onmiddellijk aanpast wanneer er geen veilige omgeving, opleiding of ondersteuning bestaat.

Gestructureerde training kan zes keer de investering opleveren. Het vervangen van medewerkers kost aanzienlijk meer: het vertrek van een medewerker en het aannemen van een vervanger kan ongeveer tweehonderd procent van het oorspronkelijke salaris kosten. Organisaties besparen ongeveer zesendertigduizend dollar voor iedere medewerker die ze behouden en bijscholen in plaats van vervangen.

Een verhaal over verandering werkt alleen wanneer het oprecht is. Leiders moeten eerst begrijpen wat er werkelijk in de organisatie gebeurt. Ze moeten de huidige cultuur eerlijk onderzoeken, het leiderschap op één lijn brengen en conflicterende prioriteiten aanpakken voordat ze een overtuigend verhaal kunnen vertellen.

Een eerste stap voor organisaties die nog niet psychologisch of cultureel klaar zijn voor AI is een realistische nulmeting. Via luisterrondes, gesprekken en goede vragen kunnen leiders ontdekken wat er echt gebeurt. De kracht ligt vaak in de kwaliteit van de vragen, niet alleen in de beslissingen.

Cultuur is geen behang dat achteraf wordt aangebracht. Het is de infrastructuur waarop alle andere initiatieven rusten. Organisaties die duurzame resultaten willen behalen, moeten cultuur aanpakken voordat ze AI implementeren.

David Rice: Cultuur aanpakken kan aanvoelen alsof je achteruitgaat, maar het overslaan van die stap vertraagt de vooruitgang uiteindelijk alleen maar. Door eerst de fundamentele problemen op te lossen, kunnen organisaties daarna sneller en duurzamer vooruitgaan.

Meagan Bond: Zelfs zonder nieuwe technologie kan een cultuurtransformatie de productiviteit met dertig tot vijftig procent verhogen. Cultuurtransformatie is vaak de snelste manier om een direct effect op de winst te bereiken. Daarna kunnen technologie, hulpmiddelen en bijscholing worden toegevoegd.

Een organisatie met tienduizend medewerkers kan jaarlijks meer dan vierhonderddertig miljoen dollar verliezen door een disfunctionele cultuur. Wanneer daar mislukte technologie-implementaties bijkomen, lopen de verliezen verder op. Een organisatie met vijftigduizend medewerkers of meer kan jaarlijks minstens twee miljard dollar verliezen.

Het gaat dus niet alleen om een prettige werkomgeving. Het is een zakelijke kwestie. Technologie kan snel worden nagebouwd, maar een cultuur waarin mensen blijven, zich ontwikkelen, nieuwe technologie omarmen en beter gaan presteren, vormt een duurzaam concurrentievoordeel.

David Rice: Meagan, bedankt dat je vandaag te gast was. Dit was een geweldig gesprek.

Meagan Bond: Dank je wel, David. Het was fijn om met je te praten.

David Rice: Luisteraars, ga naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief. Je ontvangt de nieuwste artikelen, podcasts en andere content rechtstreeks in je inbox. Tot de volgende keer. De enige cultuurstrijd waar je je zorgen over moet maken, is die binnen de muren van je organisatie.