Hoe je managers sterker maakt met de vijf pijlers van welzijn

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Elena Agaragimova: Minstens 60% van de managers die tegenwoordig een managementfunctie hebben, beschikt niet over de ervaring of middelen om effectief leiding te geven. En er zijn veel bedrijven waar iemand wordt bevorderd van individuele medewerker tot peoplemanager, terwijl er maar heel weinig training wordt aangeboden.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie een betere werkwereld te creëren en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, David Rice.

Mijn gast vandaag is Elena Agaragimova. Zij is leider op het gebied van talentontwikkeling en oprichter van SHFT!, een adviesbureau voor professionele coaching. We gaan praten over de ervaring die managers momenteel op de werkplek hebben en hoe we hen kunnen versterken door middel van welzijn en talentontwikkeling.

Elena, welkom.

Elena Agaragimova: Dank je. Ik praat altijd graag met je.

David Rice: Altijd.

Vertel ons eerst iets over jezelf. Je hebt aan een aantal van onze sessies deelgenomen, zoals onze paneldiscussies en dergelijke, maar vertel het podcastpubliek iets over jezelf, hoe je bent gekomen waar je nu bent en wat je ertoe heeft gebracht SHFT! op te richten.

Elena Agaragimova: Zeker. Ik werk nu al meer dan veertien jaar op het gebied van talentontwikkeling, waarbij ik verschillende rollen heb vervuld. Ik ben begonnen in het hoger onderwijs en ben daarna overgestapt naar bedrijfsleren. Vervolgens ben ik een paar bedrijven begonnen rond prestaties en welzijn.

Ik ben aan dingen begonnen en heb ze weer beëindigd, dus ik heb in mijn werk op het gebied van talentontwikkeling veel geëxperimenteerd. Ik heb dit ook in verschillende landen over de hele wereld gedaan. Daardoor heb ik kunnen zien hoe personeelsontwikkeling er in verschillende delen van de wereld uitziet, wat altijd interessant is. En ik denk dat dat me ertoe heeft gebracht SHFT! op te richten: een organisatie die kijkt naar talentontwikkeling, vooral wanneer we managers vanuit een holistisch perspectief bekijken.

En ik weet dat holistisch tegenwoordig een groot woord is, en ik heb het gevoel dat dat al een tijd zo is. Maar het gaat er echt om dat we onthouden en teruggaan naar de basis van wie we als mensen zijn en wat we nodig hebben om optimaal te presteren. Dat zijn enkele van de pijlers waar we het vandaag in deze discussie over gaan hebben.

Daar bewaar ik het voor. Maar in wezen kwam dit voort uit het feit dat we het drukker hebben dan ooit. We zijn angstiger dan ooit, toch? Sommige generaties zijn angstiger dan andere. We zijn ongezonder dan ooit. Hoewel we toegang hebben tot gezondheidszorg en veel dingen die we als mensen in vorige eeuwen en jaren niet hadden.

Dat bracht me bij het idee: misschien doen we iets verkeerd. Misschien moeten we talentontwikkeling gewoon anders benaderen. Toch? En de betrokkenheidscijfers dalen in vrijwel alle organisaties. Managers hebben het nog steeds moeilijk. Het lijkt dus alsof er al deze dingen gebeuren waardoor we beter zouden moeten worden, maar dat gebeurt niet.

Daarom bestaat SHFT! en hanteren we deze aanpak bij SHFT!. Natuurlijk ben ik ook podcaster en praat ik graag over deze onderwerpen. Shift with Elena Agar is mijn podcast, en met mensen zoals jij praten is altijd leuk.

David Rice: Laten we beginnen met het idee om managers sterker te maken en hoe we dat kunnen doen. Het zijn zware jaren geweest voor managers. Ik denk dat velen van hen hun manier van werken echt hebben moeten veranderen omdat personeelsbestanden meer verspreid zijn geraakt, toch? Sommigen zijn, zou ik zeggen, beperkt door het leiderschap boven hen. En dan heb ik het nog niet eens over hun eigen worstelingen en hun worstelingen als mensen met een eigen leven.

De vraag is dus: wat hebben managers op dit moment nodig?

Elena Agaragimova: Zeker. Dat is een geweldige vraag. Ik denk dat we vergeten die vraag überhaupt te stellen. We verwachten dus dat managers zich gaan gedragen als inspirerende leiders en strategische denkers, en we willen dat ze hun werk doen. Vervolgens willen we dat ze teamleden motiveren.

Tegelijkertijd willen we ook dat ze het bedrijf vooruit helpen en ervoor zorgen dat ze niet opgebrand raken. We vragen hen dus al deze tegenstrijdige eisen te combineren. Ze hebben eenvoudigweg geen tijd om een stap terug te doen en echt na te denken over de strategie voor het bedrijf, de strategie voor het team, en de strategie voor henzelf en hun loopbaan.

Een aantal dingen die ze in het bijzonder nodig hebben, zou ik in drie categorieën onderbrengen. Nummer één is training en mentorschap. Uit recente statistieken die ik las, blijkt dat ongeveer 60% van de managers niet echt weet hoe ze leiding moeten geven. In sommige rapporten ligt dat percentage zelfs hoger, maar in wezen beschikt minstens 60% van de managers die tegenwoordig een managementfunctie hebben niet over de ervaring of middelen om effectief leiding te geven.

En er zijn veel bedrijven waar iemand wordt bevorderd van individuele medewerker tot peoplemanager, terwijl er maar heel weinig training wordt aangeboden, toch? Soms krijgen ze een kleine opgenomen video. Zoiets als: nu je manager bent. Meestal gaan die opgenomen video's dan over een aantal HR-systemen of iets dergelijks.

Het gaat dan vooral over de systemen: oké, nu je manager bent, moet je weten hoe je beoordelingsgesprekken voert. Dit is waar je die informatie invoert. En zo maak je prestatieverbeteringsplannen. Het is dus vooral het taakgerichte deel van management, in plaats van het daadwerkelijke peoplemanagement.

Heel weinig managers stappen daadwerkelijk in een functie en krijgen een goede training, coaching en begeleiding. Dus voor de mensen die luisteren: a) als je manager bent, vraag je HR-afdeling en leiders om ondersteuning en middelen en kijk wat er beschikbaar is, zelfs als dat nog niet onder je aandacht is gebracht.

En als je HR-medewerker of leider bent in een organisatie waar managers aan jou rapporteren, vraag jezelf dan af: hebben zij de juiste herintroductie gekregen? Hebben ze een goede inwerkperiode gekregen in deze nieuwe rol? Want het is bijna een nieuwe rol, ook al gaat het om hetzelfde bedrijf en hetzelfde team.

Toch? Ik denk dat dat belangrijk is. Een ander belangrijk punt is dat veel managers eerst collega's waren en nu leidinggeven aan diezelfde collega's. Dat is een groot gebied voor mogelijke conflicten. Hen helpen en begeleiden tijdens die overgang en hen helpen zichzelf opnieuw te positioneren binnen de organisatie is erg belangrijk. Dat is, denk ik, nummer één: training en mentorschap.

Het tweede onderdeel betreft processen en systemen. Het gaat er dus echt om de rol opnieuw vast te stellen. Een belangrijk punt daarbij is dat een nieuwe manager, of zelfs een leider die andere managers aanstuurt, begrijpt dat de verwachtingen opnieuw moeten worden vastgesteld.

Wat houdt de rol van deze manager nu in? Je bent immers niet langer een individuele medewerker. Waarop word je eigenlijk beoordeeld? Veel bedrijven doen dat op basis van het feit dat je als manager wordt gewaardeerd op de prestaties van je teamleden. Als je teamleden vooruitgaan en promotie maken, krijg je goede beoordelingen.

Als dat niet gebeurt, schaadt dat jou. Als je dat niet weet wanneer je een managementfunctie begint, zal dat erg ontmoedigend zijn wanneer het eindejaarsbeoordelingsgesprek eraan komt en je wordt beoordeeld op zaken waar je niets van wist. Ik denk dus dat dit er deel van uitmaakt: de rol opnieuw vaststellen.

Bij processen en systemen hoort ook dat we teruggaan naar het idee dat we van managers verwachten dat ze strategische denkers, inspirerende leiders en motivatoren voor hun teams zijn, terwijl we hen elke dag vijf tot zes uur in vergaderingen stoppen. Daardoor wordt het erg moeilijk om vervolgens de mentale capaciteit te hebben om al die dingen te doen waarvoor hun tijd het meest waardevol is.

Je wilt dat je managers tijd besteden aan de ontwikkeling van andere mensen. Je wilt dat je manager tijd besteedt aan groter denken, strategische afstemming enzovoort. En als ze het te druk hebben met het dagelijkse werk omdat je geen systeem hebt opgezet waarin taken kunnen worden gedelegeerd, en je je manager niet hebt geleerd hoe die moet delegeren, toch?

Daarom is training en mentorschap onderdeel één. Dat wordt een hindernis en vervolgens zit die persoon in een functie. Misschien wordt diegene meer betaald en heeft diegene hopelijk een grotere titel, maar je organisatie gaat niet vooruit. Je benut het talent dat je in de managementfunctie hebt geplaatst onvoldoende. Je weet dat die persoon daar hoort omdat die zich heeft bewezen en de carrièreladder heeft beklommen, maar je gebruikt diens vaardigheden niet op een manier waarop die persoon kan groeien. Je betaalt simpelweg meer voor een andere titel voor dezelfde persoon. Dat is de tweede.

De laatste is de strategie vanuit het leiderschap. Wat ik in organisaties zie, is dat managers zich in een zeer interessante positie bevinden, omdat ze precies in het midden zitten: ze geven leiding naar beneden, naar boven en zijwaarts. Daardoor zijn zij meestal degenen die veel vragen en zorgen krijgen van hun collega's die aan hen rapporteren. Als de strategie vanuit het leiderschap niet duidelijk is — wat betreft verwachtingen, waar het bedrijf naartoe groeit en wat dat voor die manager betekent — ontstaat er een probleem.

Idealiter wil je een manager in een positie brengen waarin die denkt: oké, vandaag ben ik manager, maar morgen, volgend jaar of over twee jaar ben ik senior manager, daarna misschien directeur, en ik ga groeien. Dat zal hen uiteindelijk motiveren om te zeggen: geweldig.

Ik moet ervoor zorgen dat de mensen die onder mij werken voorbereid zijn om mijn rol over te nemen. Er moet dus op zijn minst een groeistrategie zijn voor het bedrijf, voor de specifieke rollen enzovoort, want dat is wat we proberen te doen. Als manager is het jouw taak ervoor te zorgen dat de mensen onder jou groeien en uiteindelijk hopelijk jouw rol overnemen, zodat jij kunt doorgroeien en iedereen hogerop komt, toch?

Iedereen beklimt die carrièreladder. Maar als het leiderschap geen strategie voor de toekomst heeft en managers voortdurend vragen krijgen over projecten en klanten waarop ze niet altijd antwoord kunnen geven omdat ze niet eens weten waar het bedrijf naartoe gaat — wat is de langetermijnstrategie van dit bedrijf?

Waar proberen we naartoe te gaan? Op welke gebieden proberen we ons te ontwikkelen, vooral nu met kunstmatige intelligentie en alle ontwikkelingen daaromheen? Mensen hebben veel vragen en het middenmanagement zit vast in het midden, omdat zij alle vragen krijgen maar niet alle antwoorden hebben.

Daarom moet die strategie vanuit het leiderschap er ook echt zijn.

David Rice: Ja, ik begrijp wat je bedoelt. Ik heb dit in organisaties gezien: iemand wordt manager en krijgt promotie omdat die persoon geweldig werk heeft geleverd en aan promotie toe is.

Vervolgens wordt die persoon manager, maar krijgt zo weinig begeleiding dat die bijna alleen probeert de managers na te doen die hij of zij zelf heeft gehad. Als die managers niet bijzonder effectief waren, kan dat een ramp worden.

Elena Agaragimova: Ja.

David Rice: Je hebt de vijf pijlers beschreven om individueel welzijn te integreren in talentmanagement. Het is een mix van zaken die de meesten van ons kennen, maar waarmee we moeite hebben om een balans te vinden, vooral wanneer je een veeleisende rol hebt, zoals manager of leider. Neem ons mee door deze vijf zaken, hoe je coaching benadert en hoe je je richt op verbetering op deze gebieden.

Elena Agaragimova: Onderzoek laat zien dat managers het meest opgebrande functieniveau binnen organisaties vormen. Dat is vrij standaard vanwege enkele uitdagingen die we zojuist hebben besproken. De vijf pijlers waarop wij ons richten, zijn gebieden waarin ik een kloof zag. Ik dacht: als we de hiaten in al deze vijf gebieden op een bepaald moment in iemands loopbaan kunnen opvullen, zal dat die persoon volgens mij echt goed positioneren voor succes in alles wat die doet.

De eerste is lichamelijke beweging, de tweede mentale veerkracht, de derde loopbaanvervulling, de vierde sociale verbindingen en de vijfde voedingseducatie. Bij voeding trekken mensen altijd hun wenkbrauwen op, maar ik beloof dat het zo meteen logisch wordt. Lichamelijke gezondheid dus. En dit gaat meer over managers.

HR kan ook bepaalde zaken uit dit gesprek halen, bijvoorbeeld welke voordelen en voorzieningen ze managers kunnen aanbieden om voor hun gezondheid en welzijn te zorgen. Uiteindelijk gaat het echter echt om de manager en ervoor zorgen dat die op deze vijf gebieden wordt begeleid.

Lichamelijke gezondheid is vrij eenvoudig, toch? Om optimaal te kunnen presteren, om ons volledige hersenvermogen te kunnen benutten — creatief en productief te zijn, beslissingen te kunnen nemen enzovoort — moeten we lichamelijk in goede conditie zijn. Dit gaat niet over een goed lichaam vanuit het perspectief van lichaamsbeeld.

Een goede lichamelijke conditie betekent ervoor zorgen dat je voldoende slaapt, dat je je stressniveau beheert en dat je gedurende de dag dingen doet die je leuk vindt. Het gaat dus om voor je gezondheid zorgen en proactiever met je gezondheid omgaan in plaats van reactief. Zo werkt ons gezondheidszorgsysteem tegenwoordig namelijk grotendeels: reactief in plaats van proactief.

Verantwoordelijkheid nemen voor je eigen gezondheid is hierbij essentieel. Als mensen één ding willen kiezen, zou ik eigenlijk twee dingen noemen. Ten eerste: hoe goed slaap je? Ten tweede: hoeveel beweeg je gedurende de dag? Wat slaap betreft zijn er verschillende cijfers, maar slaap heeft aantoonbaar een grote invloed op prestaties, gezondheid en levensduur op de lange termijn.

Het andere onderdeel is mentale veerkracht. Die hangt samen met het vorige, toch? Wanneer je je lichamelijk beter voelt, neem je waarschijnlijk betere beslissingen enzovoort. Het gaat hierbij om het creëren van een groeimindset. In deze tijd is het gemakkelijk om in een zeer negatieve mindset terecht te komen, in een slachtoffermentaliteit of een angstige mindset. In plaats daarvan moeten we ons bewust zijn van onze gedachten en ons denkproces, veerkracht opbouwen en naar oplossingen voor problemen kijken in plaats van ons alleen op het probleem te richten.

Dat is volgens mij vrij duidelijk: in wezen gaat het om het hebben van een groeimindset. De volgende pijler is loopbaanvervulling. Zorg er dus echt voor dat je hopelijk in die managementrol bent bevorderd omdat je daar wilt zijn. Er zijn echter veel managers die daar eenvoudigweg niet willen zijn.

Ze zijn alleen bevorderd omdat ze goed presteerden, maar willen die rol eigenlijk niet. Wat gebeurt er dan? Ik heb dit meegemaakt met een van de managers met wie ik werk. Hij was heel goed met mensen en heel goed met klanten. Natuurlijk werd hij bevorderd van een technische functie naar een functie waarin hij meer met mensen werkte, en uiteindelijk verliet hij het bedrijf.

Na verloop van tijd raakte hij opgebrand, want hoe goed hij er ook in was, het was niet iets wat hij wilde doen. Zijn loopbaanvervulling lag in een technische omgeving. Hij wilde technisch werk doen en niet omgaan met alle conflicten die peoplemanagement met zich meebrengt.

Hij wilde niet met klanten omgaan enzovoort. Hij wilde technisch werk doen en was daar briljant in. Uiteindelijk is hij vertrokken. Ik denk dat we ons er ook bewust van moeten zijn dat niet iedereen manager wil worden en dat niet iedereen manager hoeft te worden. Volgens een recent rapport van Gallup heeft slechts 10% van de mensen daadwerkelijk de vaardigheden om manager te zijn.

Dat betekent dat de meesten van ons daarvoor training nodig hebben; bij de meesten komt het niet vanzelf. En velen van ons willen het gewoon niet doen. Zelfs als we er goed in kunnen zijn, willen we het niet doen. Het is dus belangrijk dat we dat erkennen. Als je wordt bevorderd, of als je HR-medewerker, aanwervingsmanager of leider bent en mensen bevordert, zorg er dan voor dat dit werkelijk is wat ze willen.

Zorg er ook voor dat ze begrijpen dat ze een heel ander spel moeten spelen. Het gaat niet langer om individuele bijdragen, maar vooral om het aansturen van andere mensen. De laatste twee pijlers zijn sociale verbinding en voedingseducatie.

Sociale verbinding is erg belangrijk voor managers. Ik weet dat we hier zo meteen verder op ingaan, maar zorg er vooral voor dat ze steun, een netwerk en een gemeenschap hebben. Er is een uitspraak dat hoe hoger je op de carrièreladder klimt, hoe eenzamer het wordt. Maar waarom? Dat hoeft niet zo te zijn.

Op het niveau van middenmanager moet je volgens mij beginnen met het creëren van iets dat bijna lijkt op een raad van bestuur voor jezelf: verbindingen met andere managers, intern of extern, misschien mentoren of coaches, mensen die je in deze nieuwe rol kunnen helpen, een gemeenschap die begrijpt wat je doormaakt en die er is om je te ondersteunen, middelen te delen enzovoort.

Hetzelfde geldt voor iedereen die geen manager is. We hebben die steun nodig in onze loopbaan. We moeten ervoor zorgen dat we ons niet alleen en geïsoleerd voelen en dat we iemand hebben bij wie we terechtkunnen als bron van informatie, omdat we niet weten wat we niet weten. Elke nieuwe situatie, en peoplemanagement in het bijzonder, is iets waarover we iets nieuws moeten leren en waarover we misschien advies nodig hebben.

Je leert niet één keer hoe je met mensen omgaat en denkt dan: ik ben geweldig, ik hoef niets meer te weten, ik ben een geweldige manager. Het stopt nooit, want iedere persoon aan wie je begeleiding geeft, die je managet en aan wie je toezicht houdt, zal een heel andere aanpak nodig hebben. Mensen zijn complex.

Het laatste onderdeel is voedingseducatie. Dit is iets wat ik onlangs aan de vijf pijlers heb toegevoegd, omdat ik momenteel mijn certificering en certificaat als voedingsdeskundige afrond. In mijn werk als trainer zie ik ook een enorme invloed van onze energieniveaus en wat we eten. Dat is voor veel mensen al jaren bekend.

Helaas zijn onze voedselsystemen, ten goede of ten kwade, niet optimaal. We hebben niet de beste keuzes. Je moet dus bewust zijn. We hebben wel keuzes — laat me dat anders formuleren. We hebben die keuzes zeker, maar soms vergeten we dat we de keuze hebben om een betere keuze voor onze gezondheid te maken. Zorg er volgens mij vooral voor dat je volwaardige voedingsmiddelen eet, hopelijk wat meer tijd besteedt aan thuis koken en voldoende eiwitten binnenkrijgt.

We weten dat dit vooral belangrijk is naarmate je ouder wordt. Er is veel onderzoek gedaan naar je algehele prestaties, hoe goed je functioneert en hoe je besluitvorming wordt beïnvloed door de hoeveelheid voeding die je binnenkrijgt. Welke voedingswijze of voorkeur je ook hebt: de juiste voedingsstoffen binnenkrijgen is erg belangrijk.

Er is ook veel onderzoek gedaan naar cortisolniveaus en hoeveel cafeïne we gebruiken. Hoeveel mensen ken je die hun dag beginnen met twee of drie koppen koffie en de avond afsluiten met een glas wijn of een ander drankje? We hebben al die energie nodig om wakker te worden en vervolgens iets nodig om ons aan het einde van de dag weer tot rust te brengen.

Dat is niet normaal. Veel daarvan heeft te maken met voeding en met begrijpen hoe al deze stoffen je darmgezondheid, energie en algehele gezondheid beïnvloeden. Veel van onze aandoeningen komen voort uit de darmen, uit onze maag en het hele systeem dat zich in ons lichaam bevindt.

Dat alles heeft dus een grote invloed, omdat het heel moeilijk is om optimaal te presteren wanneer we worstelen met spijsverteringsproblemen, hoge bloeddruk of andere uitdagingen die ontstaan door de zittende levensstijl die we hebben, zoals op afstand werken en de hele dag aan ons bureau zitten.

Daarbovenop komen al die dingen die we in ons lichaam stoppen en die simpelweg niet goed zijn en niet door ons lichaam kunnen worden verwerkt. Het hangt dus allemaal samen met onze algehele gezondheid en prestaties. Dat zijn de vijf pijlers.

David Rice: Je noemde daar iets over de gemeenschap voor managers.

We praten voortdurend over de relatie van managers met hun team, maar ik wil even blijven stilstaan bij deze verbinding tussen managers. Hoe stimuleren we die verbinding en creëren we een ondersteuningssysteem waarin deze mensen van elkaar kunnen leren, toekomstige managers kunnen opleiden en de voordelen van een gemeenschap kunnen ervaren binnen hun specifieke rol? Welke mechanismen moeten we daarvoor invoeren?

Elena Agaragimova: De eerste vraag die ik aan iedereen die luistert zou stellen is: wat doe je om je beste managers te behouden? En wat doe je niet, terwijl je weet dat je het wel zou moeten doen? Dat onderdeel rond gemeenschap kan daar heel goed één van zijn.

Krijgen ze de juiste ondersteuning en middelen die ze nodig hebben om succesvol te zijn in hun rol? Managers hebben het vaak zo druk dat ze soms niet beseffen dat ze die steun nodig hebben totdat het te laat is. Ze raken opgebrand en verlaten vervolgens je organisatie omdat je niet bij hen hebt nagevraagd hoe het met hen gaat.

Je hebt niet gevraagd wat ze nodig hebben. We gaan dus terug naar de eerste vraag: wat hebben managers nodig? Soms weten we zelf niet wat we nodig hebben. Hier komt de L&D-professional als adviseur om de hoek kijken. Dit is een plek waar je kunt experimenteren.

Een aanpak waarvan ik weet dat die goed werkt, zijn bijvoorbeeld intervisiegroepen waarin managers samenkomen en uitdagingen delen die ze in hun teams of projecten ervaren. Ze kunnen successen en moeilijkheden bespreken en een omgeving voor collegiaal leren creëren, bijvoorbeeld een werkgroep elke vijf à zes weken of eenmaal per kwartaal.

Als je op afstand werkt, wil je misschien iedereen laten overvliegen en bekijken hoe je mensen kunt helpen hun teams te optimaliseren. Haal ze uit hun dagelijkse werk en breng ze samen in één ruimte, zodat creativiteit kan stromen.

We weten dat creativiteit bij werken op afstand minder goed stroomt, tenzij je met mensen in dezelfde ruimte bent. Op afstand werkt dat dus niet altijd. Misschien moet je mensen zelfs samenbrengen. Veel bedrijven brengen hun senior managers één of twee keer per jaar samen om te brainstormen en vooruitgang te creëren voor het bedrijf, hun teams en henzelf als individuen.

Dat is daar onderdeel van. Je kunt hen natuurlijk ook laten aansluiten bij verschillende gemeenschappen en groepen, externe executivecoaches inschakelen of groepscoaching voor managers organiseren. Het hangt af van je organisatie, wat je nodig hebt en welke interne middelen je hebt.

Maar het belangrijkste, teruggaand naar de processen en systemen, is ruimte creëren waarin ze dit kunnen doen en waarin het niet als een straf voelt. Hoe vaak nemen mensen verlof op en zeggen ze: mijn god, ik moet zoveel werk doen; ik moet in het weekend werken zodat ik dat verlof kan opnemen? Of mensen nemen geen verlof op omdat ze niet willen terugkomen bij honderden e-mails en een heleboel problemen, omdat het systeem daar niet ondersteunend voor is ingericht.

Hetzelfde geldt voor trainingen en werkgroepen. Moedig hen aan door daadwerkelijk een systeem te creëren dat hen helpt die ruimte te maken. Dat kan betekenen dat je hun agenda's een bepaald aantal uren of dagen per jaar vrijmaakt, zodat ze tijd kunnen reserveren om dat te doen. Beloon hen ook omdat ze aanwezig zijn, in plaats van het te zien als iets waarvan veel managers denken: dat is gewoon weer iets wat ik moet doen.

Het staat op mijn takenlijst. Het is niet de bedoeling dat je het opdringt, maar dat je het stimuleert. Kijk dus hoe je mensen enthousiast kunt maken om deel te nemen. En wat zou voor hen werken? Vraag hen bijvoorbeeld: als we dit twee of drie keer per jaar doen, wat hebben jullie dan van ons nodig om het gevoel te hebben dat jullie een dag, twee dagen of misschien een week uit jullie rol kunnen stappen om deel uit te maken van deze groep en X, Y en Z te doen?

David Rice: Iets wat mij hierbij interesseert, is gedragsdata. We hebben daar nu enorm veel van dankzij alle technologie die we op onze werkplekken gebruiken. Is er data waar we een beetje op zitten die ons kan helpen bij onze aanpak van managerontwikkeling en die kan aangeven wat hun behoeften zijn?

Elena Agaragimova: Om te evalueren hoe managers functioneren, is het volgens mij nuttig om te kijken naar verloop of behoud onder specifieke managers. Exitgesprekken zijn daar heel goed voor. Een ander punt is hoeveel mensen hun prestatiebeoordelingen daadwerkelijk halen, of dat nu elk kwartaal, twee keer per jaar of jaarlijks gebeurt.

Hoeveel teamleden maken daadwerkelijk vooruitgang? Hoeveel teamleden blijven zich ontwikkelen? Hoeveel teamleden maken promotie? Dit zijn volgens mij essentiële gegevens. Als teamleden geen promotie maken, niet groeien of bijvoorbeeld hun KPI's niet halen, kan dat erop wijzen dat de manager niet genoeg tijd in hen investeert.

Je moet jezelf dan afvragen: bieden we deze persoon voldoende tijd om daadwerkelijk in teamleden te investeren? Uiteindelijk schaadt dit het bedrijf. Mensen verlaten geen bedrijven, ze verlaten managers.

Als je teamleden opgebrand raken op een bepaald project onder een bepaalde manager, is dat ook een aanwijzing. Nemen mensen ziekteverlof op? Nemen mensen uit een bepaald team te veel of juist te weinig vrije tijd op? Dat is ook niet gezond.

Als mensen uit een bepaald team bijvoorbeeld het laagste aantal opgenomen verlofuren hebben, is dat eveneens een probleem. Dit zijn volgens mij snelle verbeterpunten waar je naar kunt kijken en die veel inzicht kunnen geven.

David Rice: Je hebt binnenkort een lezing waarin je de afstemming van talentontwikkelingsinspanningen op organisatiedoelen gaat onderzoeken. Ik ben benieuwd: waar schieten de meeste bedrijven volgens jou tekort en wat is de sleutel om dat te veranderen?

Elena Agaragimova: Als je een professional in leren en ontwikkelen of een HR-professional bent, denk ik dat je je mindset moet veranderen van klantenservice naar adviseur. Wat ik daarmee bedoel: traditioneel gebeurt in organisaties het volgende. Ze zeggen tegen ons: David, ik wil dat je vijf van onze teamleden traint over timemanagement. David gaat vervolgens een programma maken, traint hen en daarna gebeurt er eigenlijk niets.

We zijn dan vooral klantenservice aan het leveren en reageren op verzoeken, in plaats van te zeggen: David, wacht even. Wat is het doel? Wat wil je bereiken? Wat zijn de pijnpunten die je ervaart en die je ertoe hebben gebracht om aan timemanagement te denken? Handel dus als adviseur in plaats van simpelweg uit te voeren wat mensen vragen.

Tegenwicht bieden wanneer dat nodig is en belanghebbenden, andere managers en misschien leiders van de organisatie of afdelingshoofden daadwerkelijk uitleggen wat volgens jou wordt opgelost. Een adviesrol aannemen in plaats van alleen een uitvoerende rol is volgens mij essentieel. Dat helpt ons ook om organisaties te veranderen van reactief naar proactief.

Een probleem in veel organisaties is dat we erg reactief zijn omdat we dingen nu gedaan moeten krijgen. We moeten dit ene project of dit ene seizoen doorkomen en daarna gaan we over deze zaken nadenken. Maar dat gebeurt nooit. Het wordt een cyclus en vervolgens een onderdeel van de bedrijfscultuur: we reageren alleen maar in plaats van proactief te zijn en vooruit te denken over wat onze teams nodig hebben, welke ontwikkeling ze nodig hebben en op welke prestatieproblemen we moeten anticiperen.

Hoe zorgen we ervoor dat er opvolgingsplanning in het bedrijf is? Hoe zorgen we ervoor dat mensen promotie maken? Hoe zorgen we ervoor dat we onze mensen behouden? Enzovoort. Dat is daar onderdeel van.

Het andere onderdeel is stakeholdermanagement. Nogmaals: optreden als adviseur die echte gegevens aanlevert. We hebben het eerder gehad over data en over hoeveel het de organisatie kost, omdat L&D als iets extra's wordt gezien. In werkelijkheid kosten sommige van deze zaken organisaties veel geld.

Denk bijvoorbeeld aan absenteïsme, presenteïsme en zorgkosten als gevolg van een burn-out. Er zijn dus veel concrete bedragen mee gemoeid. Organisaties geven elk jaar miljoenen uit aan zaken die volledig te voorkomen zouden zijn als ze een proactieve aanpak zouden hanteren.

Mensen hebben tegen mij gezegd: eerlijk gezegd betekenen die miljoenen voor onze organisatie niets. Daar zou ik tegenin willen gaan, want het gaat om miljoenen per jaar die zich opstapelen en steeds erger worden. Bovendien beïnvloedt het je werkgeversmerk, je vermogen om te innoveren en je vermogen om te groeien en uit te breiden.

Om je bedrijf daadwerkelijk duurzaam te maken en te laten groeien en een plek te creëren waar mensen willen werken en waar je het beste talent aantrekt, moet je naar deze cijfers kijken.

Het gaat dus ook om de levensduur van de organisatie. Niet alleen om hoeveel je vandaag als bedrijf verliest, maar ook om je vermogen om over vijf, tien, vijftien of twintig jaar relevant te blijven en een bedrijf te zijn waar mensen willen werken.

David Rice: Een van de dingen waar ik onlangs naar werd gevraagd, ligt een beetje buiten het onderwerp, maar ik wil graag je mening horen.

Er wordt de laatste tijd veel gesproken over het idee van de oprichtersmodus. Ik ben benieuwd, want op het eerste gezicht lijkt het mij een recept om je managers onderuit te halen en hen misschien een beetje van je te vervreemden. Je legt dan veel druk op mensen die waarschijnlijk niet gewend zijn om met leidinggevenden om te gaan.

Wat vind je van dat idee van de oprichtersmodus?

Elena Agaragimova: Je bedoelt eigenlijk het idee dat een oprichter of het hoofd van het bedrijf binnenkomt, alles wat je als manager had gepland ondermijnt en de stroom van wat je aan het doen was onderbreekt?

David Rice: Ja. En dat diegene rechtstreeks naar de mensen gaat aan wie jij leidinggeeft, bijna zoals bij een skip-levelgesprek, maar dan niet alleen eenmalig. Het gaat meer om het regelmatig aansturen van jouw directe medewerkers.

Elena Agaragimova: Ja, ik ben zulke mensen regelmatig tegengekomen. De trieste realiteit is dat je het als manager óf accepteert, óf verandert. Afhankelijk van de generatie waartoe iemand behoort en hoe open die persoon staat voor verandering, feedback, 360-gradenbeoordelingen en dergelijke, zal niet iedereen veranderen.

Dat is gewoon de realiteit. Je moet beslissen of je zo wilt doorgaan. Als je zelf in de oprichtersmodus zit, moet je accepteren dat je je bedrijf en teams schaadt en dat de beste mensen zullen vertrekken.

Toppresteerders zullen vertrekken, want als je een toppresteerder bent, wil je uitvoeren, creëren en bouwen. Als je dat niet kunt doen of telkens wordt tegengewerkt wanneer je het probeert, wordt dat erg ontmoedigend. Zoals we hebben besproken, is loopbaanvervulling voor de meeste mensen essentieel.

Uiteindelijk raken mensen opgebrand. Uiteindelijk verliezen ze hun gevoel van vervulling en vertrekken ze. Voor sommige mensen duurt dat misschien een jaar, voor anderen vijf jaar, maar uiteindelijk is het niet duurzaam. Zo functioneren mensen niet. Het is mentaal uitputtend om in een positie te zitten waarin je geen vervulling ervaart.

Als je oprichter bent, moet je dat dus accepteren of veranderen. Huur een executivecoach in, doe een beoordeling, houd jezelf een spiegel voor enzovoort. Als je in deze positie zit en dit gebeurt, is het soms gewoon zoals het is en moet je leren hoe je met die persoon omgaat.

Ik heb echter situaties meegemaakt waarin zulke mensen niet te managen zijn. Het is dan gewoon wat het is. Om eerlijk te zijn tegenover de mindset van oprichters: ik denk niet dat ze kwaad in de zin hebben of dit expres doen. Ze weten het gewoon niet, en we weten niet wat we niet weten.

Tenzij je er bewustzijn over creëert, kun je het beste die persoon opnieuw bewust maken van de situatie en uitleggen welk proces je met je teams hebt en welke impact die persoon had door het team te onderbreken en te verstoren.

Wat waren de gevolgen? Stel bijvoorbeeld dat iemand bij je team komt terwijl ze aan een project werken en zegt: stop met wat je doet, kun je me hiermee helpen? Dan kun je laten zien wat dat veroorzaakte bij de klant. Misschien zijn we de klant kwijtgeraakt omdat je naar de teamleden ging en zij naar je luisterden, want jij bent natuurlijk de baas, man of vrouw.

Je hebt het proces ontspoord, wat de rest van het bedrijf heeft geschaad. Uiteindelijk zullen niet alleen de manager, maar ook de teamleden vertrekken, omdat het geen duurzame werkomgeving is als ze voortdurend in verschillende richtingen worden getrokken. Bovendien verliezen ze respect voor de manager, omdat ze niet meer weten naar wie ze moeten luisteren.

Dat vernietigt de relatie tussen de manager en de teamleden volledig.

David Rice: Ja, daar ben ik het mee eens. Het veroorzaakt veel chaos. Misschien werkt het nog wanneer je vijftien medewerkers hebt en overal sterk bij betrokken bent. Maar naarmate je groeit en rekening moet houden met teamdynamiek, zorgt het volgens mij voor veel problemen.

Voordat we afronden, wil ik nog twee dingen doen. Eerst wil ik je de kans geven om mensen meer te vertellen over waar ze contact met je kunnen opnemen, waar je mee bezig bent en hoe ze meer over jou en je werk kunnen ontdekken. Ik weet dat je deze lezing bij ATD geeft. Wil je daar iets over vertellen?

Elena Agaragimova: Zeker. Ik ben volgende donderdag in Houston voor een lezing bij ATD Houston. Die gaat over dit soort onderwerpen: hoe kunnen we managers versterken zodat ze onze bedrijven vooruit helpen en tegelijkertijd hun welzijn behouden? Het wordt geweldig.

In november spreek ik ook op een paar andere evenementen in de regio Washington D.C., dus dat is spannend. Ik ben vooral actief op LinkedIn. Dat is mijn favoriete platform. Ik plaats daar veel inhoud, samen met enkele mensen met wie ik bij SHFT! werk.

We geven veel gratis materiaal, kennis en hulpmiddelen. Volg dus zeker de bedrijfspagina en volg mij. Neem natuurlijk gerust contact op als je vragen hebt.

David Rice: Luister zeker naar de SHFT!-podcast. Ik zeg dat niet alleen omdat ik te gast ben geweest, maar omdat ik het een goede show vind. We zijn hier op de podcast ook een kleine traditie begonnen. Jij mag mij een vraag stellen, dus ik geef het woord aan jou. Vraag me wat je wilt.

Elena Agaragimova: Wat weten de meeste mensen niet over jou?

David Rice: Dat is een goede vraag. Het hangt er waarschijnlijk vanaf in welke context je me kent. Op het werk weten de meeste mensen niet dat ik een enorme voetbalfan ben en fanatiek supporter van Liverpool. Het geld dat ik eraan heb uitgegeven en de tijd die ik hierin heb gestoken zijn echt belachelijk, maar het is...

Elena Agaragimova: Liverpool is jouw team?

David Rice: Liverpool FC. Het is...

Elena Agaragimova: O, Liverpool FC.

David Rice: Ja. Ik kan niet geloven dat het inmiddels twintig jaar is, maar het is al twintig jaar. Ik heb het onderdeel gemaakt van mijn sociale leven. Als ik naar een nieuwe stad verhuisde, zocht ik meteen een andere Liverpool-groep en maakte ik een heleboel nieuwe vrienden. Het is een groot onderdeel van mijn sociale leven.

Het is een soort centraal onderdeel waar ik op mijn werk niet over praat. Zoals ik zei, kan ik er nogal fanatiek over worden. Dus ik laat het op tafel liggen; het is voor na werktijd.

Elena Agaragimova: Nee, geweldig. Ik wist dat niet van je. We hebben verschillende gesprekken gehad en ik wist dat niet. Weer iets nieuws geleerd.

David Rice: Ik bespaar de meeste mensen dat, want zoals ik zei ben ik er een beetje gek op en ik besef dat het niet normaal is. Dit is geen normaal gedrag.

Elena Agaragimova: Bedankt dat je dat met ons hebt gedeeld.

David Rice: Goed, bedankt dat je te gast wilde zijn in de podcast. Ik waardeer het echt. Het was zoals altijd fijn om vandaag met je te praten.

Elena Agaragimova: Hetzelfde geldt voor mij.

David Rice: Goed, luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief. Je ontvangt de nieuwste inzichten, rapporten, zaken waar we hier aan werken, aankomende evenementen, podcastafleveringen en nog veel meer. Alles komt rechtstreeks in je inbox. Schrijf je daar zeker voor in.

Tot de volgende keer. Ik kan het niet vaak genoeg zeggen: doe die pumpkin spice lattes weg. Het is herfst. De zomer is voorbij. Ik woon in het zuiden, dus ik ben er klaar voor.