Hoe het hoofd Personeel van Nextdoor de mentale gezondheid op de werkvloer beschermt tijdens de invoering van AI

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Bryan Power: [00:00:00] Veel van het gesprek wordt gevoerd vanuit het idee dat er schade of trauma is ontstaan, of dat werk kosten met zich meebrengt. Ik geloof gewoon dat dit onderwerp voor iedereen heel belangrijk is. Daarom denk ik dat je het iets anders kunt formuleren, zodat iedereen er toegang toe heeft.

Dat is een van de problemen met veel van het gedwongen terugkeren naar kantoor: het gaat over het comfortniveau van iemand met 20, 30 of 40 jaar ervaring, die gewoon goed weet hoe je persoonlijk samenwerkt. En je moet nieuwe manieren van communiceren leren.

AI is wild. Op dit moment is alles nog een puinhoop en iedereen heeft sterke meningen over wat AI voor iedereen zal betekenen. De tegenreactie, namelijk dat het allemaal niets voorstelt, begint ook op gang te komen. Je kunt elke gewenste mening vinden.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast, de show waarin we leiders helpen om werk menselijk te houden in het tijdperk van AI. Ik ben je presentator, David Rice. [00:01:00] In de aflevering van vandaag praat ik met Bryan Power. Hij is hoofd Personeel bij Nextdoor. In dit gesprek bespreken Bryan en ik het landschap van mentale gezondheid op het werk, waarom het misschien meer kwaad dan goed doet om dit rond trauma te kaderen, en hoe we het verhaal kunnen verschuiven naar veerkracht, prestaties en toegang voor iedereen.

We praten ook over de opkomst en ondergang van je volledige zelf meenemen naar het werk, de groeiende voorkeur voor het stellen van grenzen en hoe verschillen tussen generaties de verwachtingen rond verbinding op de werkvloer vormgeven. En natuurlijk bespreken we AI: wat het betekent voor banen, de eerder genoemde grenzen, creativiteit en hoe Bryan bij Nextdoor een culturele transformatie leidt tijdens dit ontwrichtende moment.

Laten we dus zonder verder uitstel meteen beginnen.

Bryan, welkom!

Bryan Power: Bedankt dat ik er mag zijn, David. Ik waardeer het.

David Rice: We hadden voorafgaand aan dit gesprek al een goed gesprek. Ik begin hier. Mentale gezondheid op het werk werd tijdens COVID een groot gespreksonderwerp, toch? Maar het heeft sindsdien een lange weg afgelegd. En zoals we vooraf bespraken, [00:02:00] wees je erop dat het nog vaak wordt benaderd vanuit trauma of crisis.

Ik vraag me af wat het risico daarvan is en wat we in plaats daarvan zouden moeten doen.

Bryan Power: Ja. Ik denk dat het nuttig is om hier wat geschiedenis bij te betrekken, want ik ben al heel lang voorvechter van mentale gezondheid. Wat ik vóór COVID zag, was dat het meer een nicheonderwerp was en behoorlijk gestigmatiseerd werd.

Mensen brachten de term mentale gezondheid vaak in verband met psychische aandoeningen. Het was geen onderwerp dat echt algemeen voorkwam in de moderne beroepsbevolking. In mijn loopbaan, vooral binnen personeelszaken, had ik het gevoel dat kenniswerk in het bijzonder veel druk bij werknemers legt. Het belangrijkste instrument dat werkgevers belasten, is hun brein.

Dat zorgt voor allerlei uitdagingen, zoals stress, wat kan leiden tot angst of depressie. Een van de positieve kanten van de COVID-pandemie was dat iedereen een piek in mentale tegenslag ervoer. Iedereen probeerde dit wereldwijde fenomeen te begrijpen. Dat betekende dat [00:03:00] werkgevers mentale gezondheid centraal moesten stellen, omdat iedereen met een crisis te maken had.

Ik denk dat dat positief was, omdat het dit thema naar voren bracht. Ik geloof dat het onderdeel is van iedere relatie tussen werkgever en werknemer. Je kon er opener over praten. Meer recent, rond 2025, heb ik gemerkt dat veel gesprekken worden gevoerd vanuit het idee van schade die is aangericht, trauma of de kosten van werk en wat werk met je doet.

Daardoor wordt het onderwerp op een bepaalde manier altijd confronterend: het personeelsbestand zou zijn werknemers iets aandoen. Of het leidt je naar de ernstigere gevallen, waarbij mensen ingrijpende maatregelen nodig hebben om om te gaan met wat er speelt. Ik geloof gewoon dat dit onderwerp voor iedereen heel belangrijk is. Daarom denk ik dat je het anders kunt benaderen, zodat iedereen er toegang toe heeft.

In plaats van steeds te verkondigen dat we erover moeten praten, formuleer ik het liever zo: je mentale gezondheid voorbereiden is iets wat iedereen kan doen om zijn beste werk te leveren, of dat nu in zijn huidige baan is of ergens anders. Ik denk dat dit een betere manier is om het gesprek met werknemers te openen, omdat iedereen zich ermee kan identificeren.

David Rice: Ja, absoluut. Ik ben het ermee eens. Als we ons alleen richten op het negatieve of op trauma, creëren we een ruimte waarin het op sommige manieren nog moeilijker wordt om erover te praten. Begrijp je wat ik bedoel? In plaats daarvan kunnen we erkennen dat we dit soort dingen allemaal meemaken.

Het is een natuurlijk onderdeel van de wereld ingaan. Er zullen dingen gebeuren, soms zal het moeilijk zijn, en de manier waarop je daarmee omgaat en de mentale veerkracht die je voor jezelf opbouwt, zijn niet alleen bepalend voor je succes op het werk, maar ook voor hoe je in de maatschappij functioneert.

Maar terugkijkend op COVID: we voerden veel gesprekken over het idee om je volledige zelf mee te nemen naar het werk. Ik vond dat altijd een beetje vreemd. Persoonlijk dacht ik: ik wil niet dat iedereen op het werk alles over mij weet. [00:05:00] Toch was het iets waar leiders publiekelijk over spraken. Nu is er een verschuiving van je volledige zelf meenemen naar het werk naar: respecteer mijn grenzen op het werk. Wat heeft volgens jou die verandering veroorzaakt, en denk je dat dit goed is?

Bryan Power: Historisch gezien was de uitdrukking ‘je volledige zelf meenemen naar het werk’ in mijn ervaring gebaseerd op de wens van mensen om authentiek te zijn op de werkvloer. Dat stond tegenover het idee dat je een professionele identiteit hebt en dat niemand iets over je weet. Of erger nog: dat je moet reageren op iemands persoonlijkheid, voorkeuren en afkeuren zonder echt te kunnen delen of je het ermee eens bent.

Je ziet dit vaak bij machtsdynamieken tussen een baas en een team. Je moet leuk vinden wat de baas leuk vindt, en als hij niet leuk vindt wat jij leuk vindt, breng je het niet ter sprake.

Authenticiteit betekende dus: iedereen zou elkaar beter moeten leren kennen. Mensen zijn verschillend en zullen verschillende dingen belangrijk vinden. Zo heb ik het in ieder geval ervaren. Het is goed om mensen uit verschillende levens te leren kennen en verschillen in denken en overtuigingen te waarderen.

Maar ergens is die uitnodiging volgens mij zo uitgebreid dat werknemers zich begonnen af te vragen: waar ben ik hier verantwoordelijk voor en wat moet ik accepteren wanneer iemand iets wil delen?

Als je mensen uitnodigt met de vraag wie ze zijn en wat er met hen aan de hand is, zonder grenzen te stellen, zullen sommigen meer delen dan anderen willen horen. Dan krijg je situaties van: dit is te veel informatie. Daarom proberen mensen nu een stap terug te doen — misschien is dat een te sterke formulering — maar ze proberen opnieuw vast te stellen: we zijn hier om professioneel samen aan iets te werken. Ons gedeelde belang is dit bedrijf en ons gezamenlijke professionele succes. We hoeven niet alles mee te nemen. Je mag dingen buiten het werk houden. Ik hoef niet alles te weten.

Ik denk dat de stem die misschien stil was toen zeer extraverte mensen alles wilden delen en verwachtten dat iedereen alles zou delen, nu luider wordt. Mensen zeggen: ik ben tevreden. Het is niet zo dat ik je niet wil leren kennen; we zijn collega’s. Authenticiteit en collegialiteit zijn belangrijk, maar ik vind het ook prettig dat bepaalde delen van mijn leven geen onderdeel zijn van mijn werk.

David Rice: Daar ben ik het mee eens. Er zijn gegevens die suggereren dat jongere werknemers behoefte hebben aan verbinding op de werkvloer. Oudere werknemers — ik begin mezelf nu ook in die categorie te plaatsen — willen misschien niet zo veel verbinding. We voelen ons erg op ons gemak in een werkomgeving op afstand.

Zonder de generatiekloof groter te maken: hoe kunnen bedrijven deze concurrerende behoeften volgens jou in balans brengen?

Bryan Power: Ik denk niet dat het uitsluitend om leeftijdsverschillen gaat, maar er zijn zeker verschillende behoeften afhankelijk van waar je in je loopbaan staat. Mensen aan het begin van hun loopbaan zijn om voor de hand liggende redenen geïnteresseerd in leren, een leertraject en mentorschap.

Mijn persoonlijke voorkeur is dat dit gemakkelijker gaat wanneer je persoonlijk bij elkaar bent. Aan de andere kant zijn veel oudere werknemers ouders. Wat zij thuis achterlaten om naar het werk te komen, is dus iets heel anders. Als je tegen een ouder van een vijfjarige zegt — ik heb zelf een vijfjarige — dat je liever wilt dat die ouder bij 22-jarigen is dan bij zijn of haar vijfjarige kind, is dat een heel scherpe keuze.

De normen rond thuiswerken zijn tijdens COVID sterk veranderd. Voor COVID internaliseerden mensen misschien niet volledig welk offer ze brachten door hun kinderen thuis achter te laten. Toen ze fulltime thuis waren met hun kinderen, zagen ze dat heel anders.

Je weet altijd wel dat je je kinderen mist, maar wanneer je voortdurend bij hen bent, ervaar je het op een andere manier. Ik denk daarom dat veel oudere werknemers vooral ouders zijn die tijd met hun kinderen verliezen, en die tijd veel meer waarderen.

De andere kant van digitaal versus persoonlijk is dat veel jongere mensen zich online gewoon heel comfortabel voelen — authentiek online. Oudere mensen zoals ik zien het nog steeds een beetje als iets secundairs. Ik ben gewend om persoonlijk te werken en steeds meer online te werken, maar voor veel jongere mensen speelt hun leven zich online af, vooral omdat ze tijdens het COVID-tijdperk zijn opgegroeid.

Als je maar vijf jaar ervaring hebt en de eerste twee daarvan volledig op afstand waren, heb je geen beeld van de periode vóór COVID of van ‘terug naar kantoor’, omdat je die ervaring nooit hebt gehad. Je hebt dus geen referentiepunt. Naarmate er meer tijd voorbijgaat, wordt de groep mensen die niet begrijpt wat je bedoelt met vóór COVID groter. Dat zijn nu mensen van 27 of 28 jaar die niet begrijpen wat je bedoelt.

Dat zijn mensen met vier of vijf jaar werkervaring. Er zijn veel mensen in die categorie.

David Rice: Over tien jaar zal die categorie groot zijn. Je noemde dat ze online authentieker zijn dan persoonlijk. Hoe verandert dat volgens jou de manier waarop we kijken naar leiderschap en het opbouwen van een cultuur? Jij bent een leider. Hoe is jouw online aanwezigheid in de loop der tijd veranderd?

Bryan Power: Ik heb daar echt aan moeten werken. Ik denk dat het essentieel is dat leiders dit omarmen. Een van de problemen met veel gedwongen terugkeer naar kantoor is dat het draait om het comfortniveau van iemand met 20, 30 of 40 jaar ervaring, die gewoon goed weet hoe je persoonlijk samenwerkt.

Je moet nieuwe manieren van communiceren leren. Je moet vertrouwd raken met communiceren via video en het delen van video. Ik kijk naar mensen in mijn team bij Nextdoor die grote onlinepublieken hebben op Instagram of LinkedIn. Dat zal nu eerder de norm dan de uitzondering worden.

Deze mensen zijn de echte digitale inwoners. Ze zijn altijd de jongste mensen geweest en voelen zich heel comfortabel met media zoals TikTok en Instagram en met het maken van video’s. Voor oudere mensen voelt het nog steeds vreemd om jezelf alleen op video op te nemen en die video te delen. Dat heb je niet je hele loopbaan gedaan.

Dat is slechts één voorbeeld. Maar begrijpen hoe je op afstand leidinggeeft, is iets wat je voortdurend moet blijven ontwikkelen. [00:11:00]

David Rice: Ik denk dat veel mensen nog niet helemaal hebben uitgevonden hoe dat moet. Managers, maar ook mensen die slechts een paar jaar jonger zijn dan ik en die al lange tijd sociale media gebruiken, zijn eraan gewend. Toch is het een omgeving waarin je veel doelbewuster moet zijn in je benadering van mensen.

Er is nog een andere verschuiving. Veel mensen werken op afstand en hebben daardoor misschien niet dezelfde blootstelling aan professioneel gedrag die vroeger vanzelfsprekend op kantoor werd geleerd. Hoe moeten we volgens jou jonge professionals leren wat het betekent om professioneel te zijn?

Bryan Power: In 2020 en 2021 verklaarde iedereen te weten waar de wereld naartoe ging. Iedereen dacht dat hij het had uitgevogeld. Het enige waarvan ik in 2021 echt zeker was, was dat ik dacht: ik weet het niet, dit gaat allemaal veranderen.

Het patroon wordt duidelijker naarmate we verdergaan. Het idee van leren door observatie is een van de belangrijkste aannames die is omgedraaid. Sommige mensen zeggen: terug naar de oude manier, als we allemaal samen zijn gebeuren er goede dingen. Maar de luidste stem zegt: dat is niet waar.

Als ik naar kantoor kom en de hele dag in videogesprekken zit, werk ik niet met de mensen om me heen. Dat leren door observatie gebeurt niet zo vaak als je denkt. Voor leiders gebeurt het wel: zij lopen rond, zien iedereen, krijgen informatie en kunnen bij heel veel mensen inchecken. Online is dat veel moeilijker.

Wat volgens mij duidelijk is, is dat wanneer je heel bewust persoonlijk samenkomt, iemand de hand wilt schudden, in de ogen wilt kijken en betrokkenheid wilt opbouwen, je samen iets doet dat persoonlijk betekenisvoller is dan een emoji in Slack.

Wanneer je iemand echt wilt erkennen, bedanken of toejuichen, voel je het volume van applaus in de hele groep sterker dan wanneer er alleen ballonnen op het scherm verschijnen. Mensen begrijpen dat het beter is om voor dit soort dingen samen te komen.

Maar mensen simpelweg persoonlijk bij elkaar brengen zorgt daar niet automatisch voor, vooral niet wanneer ze op kantoor allerlei andere dingen moeten doen. Het belangrijkste is de doelgerichtheid van persoonlijk samenzijn. Mensen willen de voordelen daarvan wanneer ze samenkomen: wekelijks, maandelijks, per kwartaal of jaarlijks.

Ze willen die voordelen wanneer ze bij elkaar zijn. Het is moeilijk om het daarmee oneens te zijn. Wat ik heb gemerkt, is dat wanneer we mensen samenbrengen en iedereen zich echt verbindt, het opvalt wanneer iemand niet kan komen. Als het iets ernstigs is, begrijpt iedereen dat. Maar soms denkt de groep: kom op, we komen allemaal samen. We doen dit niet vaak. Je had dit kunnen oplossen.

Dan gaat het er meer om dat de groep verdrietig is dat de doelgerichte bijeenkomst nu iemand mist en dat we dit voorlopig niet opnieuw zullen doen. Dat is heel anders dan wanneer iemand van bovenaf zegt: iedereen moet naar kantoor komen.

David Rice: Ja, daar ben ik het mee eens. Ik hoor steeds vaker dat ongeveer 30% van de tijd samen een ideale hoeveelheid is, als je mensen zo vaak bij elkaar kunt brengen. Dat geeft hen wat ze zoeken, maar laat meestal ook flexibiliteit en vrijheid over.

Een interessante vraag is waarvoor we die flexibiliteit willen. We willen bepaalde dingen beschermen die buiten het werk belangrijk voor ons zijn. Om dat goed te doen, moeten managers hun mensen begrijpen. Ze hoeven niet alles van iedereen te weten, maar ze moeten wel begrijpen wat voor mensen belangrijk is en dat verwerken in de manier waarop ze werken.

Hoe kun je dat doen zonder te persoonlijk te worden? Hoe help je mensen hun tijd te beschermen en er het beste uit te halen?

Bryan Power: Ik heb dit geleerd van Marissa Mayer, die mijn baas was. Zij was CEO van Yahoo en een vroege medewerker van Google. Ik vind deze aanpak geweldig, omdat hij de juiste balans biedt tussen authenticiteit en laten zien dat je om iemand geeft, zonder opdringerig te worden.

Vraag iemand die voor je werkt: wat is één ding dat echt belangrijk voor je is, en waardoor je een hekel aan het bedrijf zou krijgen als het daarin zou ingrijpen? Wat is één specifiek ding?

Dat is een heel eenvoudige uitnodiging. Iemand kan zeggen: ik wil graag thuis zijn voor het avondeten met mijn kinderen. Ik vind het prima om daarna online te komen als je me nodig hebt, maar als ik het avondeten mis, kan ik de volgende dag niet goed werken. Of iemand heeft een spinning- of yogales om acht uur ‘s ochtends waar diegene veel waarde aan hecht.

Als manager ben je onverstandig als je zoiets niet beschermt of iemand daar lastigvalt. Als je het daadwerkelijk helpt beschermen, voelt de werknemer dat je niet alleen de baas bent die ervoor moet zorgen dat al het werk wordt gedaan, maar ook iemand die energie steekt in wat diegene buiten het werk nodig heeft.

De werknemer hoeft niet zijn hele levensverhaal te vertellen. Het gaat om dat ene ding. Daardoor kan de werknemer zelf bepalen hoeveel hij deelt en waarom, terwijl je toch voorbij de oppervlakkige laag komt van: we werken alleen samen.

David Rice: Ik ben het ermee eens. Persoonlijk had ik een manager die wist hoeveel ik van Liverpool FC houd. Sommige wedstrijden waren op werkdagen rond drie uur. Ik begon vaak om zeven uur ‘s ochtends en als ik er om drie uur nog was, keek hij me aan en zei: wat doe je hier nog? Ga weg.

Hij wist dat ik mijn werk af had, maar dit ene ding betekende veel voor mij. Ik wilde bij mijn vrienden zijn of op zijn minst ergens de wedstrijd kunnen kijken. Het betekende veel voor me. Ik denk nog steeds dat hij een van de beste managers was die ik ooit heb gehad.

Bryan Power: Zulke eenvoudige dingen zorgen voor wederkerigheid. Je bent bereid om aan de verwachtingen te voldoen wanneer je manager laat zien dat hij wil dat je ook buiten het werk kunt doen wat je wilt.

David Rice: Absoluut. Ik heb het gevoel dat ik geen gesprek kan voeren zonder op een gegeven moment over AI te praten. Jij leidt bij Nextdoor een culturele transformatie rond de invoering van AI. Hoe beïnvloedt AI volgens jou mentale gezondheid en het stellen van grenzen?

Bryan Power: AI is wild. Ik werk inmiddels bijna 30 jaar in de technologie en heb veel golven van ontwrichting gezien. Dit is zonder twijfel een grote, misschien wel de grootste ooit. Ik weet het niet, maar het verandert echt de manier waarop werk wordt gedaan.

Op dit moment is alles nog chaotisch. Iedereen heeft sterke meningen over wat AI voor iedereen zal betekenen. De tegenreactie dat het allemaal niets voorstelt, begint ook op gang te komen. Je kunt elke gewenste mening vinden.

Het doet me denken aan de eerste dagen van de ontwrichting door thuiswerken. Je hoort zowel dat thuiswerken over twee jaar voorbij is als dat we nooit meer naar kantoor gaan. Dat is ongeveer het bereik van de voorspellingen over wat AI gaat doen.

Aan de ene kant is er bij veel mensen een enorme angst dat we allemaal onze baan verliezen, of dat alle junior- en mediorwerknemers hun baan kwijtraken. Ik vind het verkeerd wanneer bedrijven die angst wegwuiven. Als je praat over iemands loopbaan en levensonderhoud, is dat heel stressvol. Zeker wanneer veel koppen zeggen dat bedrijven deze banen gewoon gaan schrappen zodat ze meer winst kunnen maken.

Dat is geen goede richting voor de samenleving als geheel. Er zijn ook andere mogelijkheden, waarbij je niet langer het werk hoeft te doen dat je haat en tijd krijgt voor het werk dat je echt leuk vindt. Dat sluit beter aan bij ieders wensen, ook al is nog veel onduidelijk.

Je moet zo open mogelijk zijn over wat je leert en over hoe mensen kunnen deelnemen aan het leerproces en aan de beslissingen over wat je gaat benutten.

Persoonlijk probeer ik bij Nextdoor duidelijk te maken dat het doel niet is om mensen kwijt te raken. We hebben momenteel ongeveer 500 werknemers. Ik zou liever functioneren als een bedrijf met 2.000 mensen en slechts 500 werknemers hebben, dan zeggen dat we als een bedrijf met 500 mensen werken maar simpelweg minder mensen nodig hebben.

Hoe kun je meer uit iedereen halen door mensen creatiever en met meer impact te laten werken? Volgens mij is dat de manier om mensen te betrekken bij wat je probeert uit te zoeken. Alles wat wordt ontdekt, gebeurt door mensen in de frontlinie. Dat is wat je moet activeren om de innovatie mogelijk te maken.

David Rice: Ik ben het ermee eens. Volgens mij missen mensen de grote kans: meer doen, in plaats van hetzelfde doen met minder mensen. Je noemde het bereik aan meningen. Ik zei onlangs tegen iemand dat AI de enige technologie is die ik ooit heb gezien waarbij de mogelijkheden lopen van ‘het kan al onze problemen oplossen’ tot ‘het kan de mensheid vernietigen’.

Ik had nooit gedacht dat er in mijn leven iets zou komen dat zo’n breed scala aan emoties zou oproepen. Maar hier zijn we dan.

Dit was een geweldig gesprek. Voordat we afronden, wil ik je de gelegenheid geven om te vertellen waar mensen contact met je kunnen opnemen en meer kunnen lezen over wat je doet.

Bryan Power: Bedankt. Ik ben geen grote maker van inhoud, dus ik ben blij dat mensen zoals jij die ruimte vullen. Een positieve ontwikkeling van de afgelopen jaren is dat de gemeenschap rond personeel meer draait om delen, samenwerken en met elkaar praten.

Ik waardeer wat je doet. De beste plek om me te volgen is LinkedIn. Mijn naam is Bryan Power. Ik ben oud genoeg om veel van de oorspronkelijke technologieplatforms met mijn echte naam te hebben geregistreerd. Daar kunnen mensen me vinden, ideeën uitwisselen en zien waar ik spreek.

David Rice: Uitstekend. We hebben hier op de podcast ook een traditie waarbij de gast mij een vraag mag stellen. Die mag met het onderwerp te maken hebben, maar dat hoeft niet. Vraag maar raak.

Bryan Power: Je bevindt je in een geweldige positie. Je spreekt met zoveel interessante mensen en voert zulke goede gesprekken. Wat is één ding dat je momenteel echt leert, iets waarin je je verdiept om het beter te begrijpen?

David Rice: Dat is het fenomeen van programmeren met natuurlijke taal. Daardoor kan ik dingen doen die ik anders nooit zou kunnen. In veel gevallen zou ik niet eens weten wie ik zou moeten betalen om zoiets te bouwen.

Ik werkte eerst aan een quiz die persoonlijkheidstests aanbeveelt op basis van de rol en de vaardigheden waarvoor je iemand wilt aannemen. Veel mensen klagen over persoonlijkheidstests. Mijn vraag was: misschien gebruik je gewoon de verkeerde, want er zijn er honderden.

Daarna werkte ik aan een analyseprogramma voor de gevolgen van ontslagen. Het kon dingen visualiseren waarvan ik niet eens zou weten waar ik moest beginnen. Nu denk ik aan allerlei mogelijke hulpmiddelen en aan de vraag hoe prestatiemanagement eruit zou moeten zien.

Of hoe je vaardigheden kunt koppelen aan toekomstige functies die misschien ontstaan. Hoe kunnen we de vaardigheden van mensen in kaart brengen? Een ding dat me gek maakt aan het AI-gesprek is dat mensen vaak zeggen dat iemand die AI gebruikt je baan zal afpakken.

Misschien is dat niet helemaal waar. Tegelijkertijd zegt het World Economic Forum dat AI 11 miljoen banen zal creëren en 9 miljoen banen zal vervangen. Welke nieuwe banen zijn dat dan? Niemand weet het. Er zijn geen concrete antwoorden.

Bryan Power: Ik vind het geweldig dat je dit doet. Als optimist denk ik dat een toekomst waarin mensen zelf apps, hulpmiddelen en technologie kunnen maken zonder een eigen technisch team nodig te hebben, een enorme stimulans voor creativiteit over de hele wereld is.

Het doet me denken aan spreadsheets. Die waren een enorme doorbraak voor financiële productiviteit, maar ze hebben niet alle banen in de financiële sector vernietigd. AI is waarschijnlijk krachtiger dan spreadsheets, maar dat betekent niet dat iedereen die het gebruikt overbodig wordt. Idealiter betekent het dat je je tijd aan nieuwe dingen besteedt.

David Rice: Het ontsluit je creativiteit: hoe ga ik dit gebruiken? Net zoals je creativiteit vroeger draaide om de vraag hoe je een potlood of een gitaar gebruikt. Ik begrijp de bezwaren van mensen en ik heb ze zelf ook. Maar AI is er en gaat niet echt meer weg. We moeten dus uitzoeken hoe we ermee gaan leven.

Bryan Power: Ik hoop dat mijn boodschap aan onze werknemers en aan iedereen is: pas het toe, probeer het uit en leer. Een instrument is een goed voorbeeld. Je kunt geen instrument bespelen als je niet oefent en fouten maakt. Ik denk dat iedereen hier waarde in kan vinden.

David Rice: Leren hoe je het de juiste opdrachten geeft en eruit haalt wat je wilt, is interessant. Ik ben daar nu al een paar jaar mee bezig. Het is geweldig om te zien hoe het zich heeft ontwikkeld, maar ook hoe ik mezelf heb ontwikkeld en heb geleerd ermee te communiceren.

We moeten dus niet te veel meegaan in rampscenario’s. Bryan, ik waardeer dit gesprek en de tijd die je vandaag hebt genomen.

Bryan Power: Bedankt dat ik er mocht zijn, David.

David Rice: Graag gedaan.

Luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief. Je ontvangt al onze nieuwste inhoud. We hebben dit jaar veel interessante evenementen gepland, dus neem zeker een kijkje.

Tot de volgende keer: maak geen rampscenario’s van alles.