Psychologische veiligheid & hoe je die op je eigen werkplek bevordert

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Sarah Wirth

Voor mij is de kern van een betere wereld van werk een werkplek die sterk gericht is op het creëren van een geweldige omgeving voor mensen, waar ze hun beste ideeën kunnen bijdragen, waar je hun beste talenten naar boven kunt halen en waar ze geïnspireerd en gemotiveerd zijn om meer te bereiken.

Tim Reitsma

Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om je te helpen een betere wereld van werk te creëren en gelukkige, gezonde en productieve werkplekken op te bouwen. Ik ben je presentator, Tim Reitsma. Heb je weleens gehoord van de term psychologische veiligheid? Ik ben er vrij zeker van dat je dat hebt. Laat me je daarom het volgende vragen: geef jij leiding vanuit dit principe? Of maak je deel uit van een team dat streeft naar psychologische veiligheid?

Mijn gast vandaag, Sarah Wirth, voorzitter van het EcSell Institute en bestsellerauteur van Amazon, heeft twintig jaar ervaring met werknemersbeoordeling, leiderschapsontwikkeling en coaching van leidinggevenden. Ze duikt in het onderzoek van haar organisatie naar het creëren van een psychologisch veilige omgeving. Er zijn vier gedragingen die we moeten omarmen om psychologische veiligheid te creëren en te bevorderen.

Dus welke zijn dat? Blijf vooral luisteren.

Welkom bij de podcast, Sarah! Het is geweldig om je in de uitzending te hebben. Ik denk dat we een tijdje geleden contact kregen, toen ik je pitchformulier zag binnenkomen en wist dat dit een gesprek was dat we moesten voeren. Het onderwerp is actueel en onze gasten gaan veel leren over psychologische veiligheid.

En dus: welkom bij de uitzending!

Sarah Wirth

Bedankt, Tim! Ik ben blij dat ik vandaag bij je ben.

Tim Reitsma

Ja. Voor degenen die luisteren: aan het begin stel ik altijd een aantal standaardvragen. De eerste is dat ik graag wat meer wil weten over waar je tegenwoordig mee bezig bent. Wat houdt je momenteel het meest bezig?

Sarah Wirth

Omdat we ons bij het EcSell Institute bezighouden met leiderschapsontwikkeling, richt ik me uiteraard sterk op wat leiders kunnen doen om het behoud van hun teamleden te verbeteren. We weten allemaal dat we door de grote ontslaggolf zijn gegaan en dat veel mensen besloten hebben over te stappen naar andere bedrijven of loopbanen.

Onze klanten—zoals eigenlijk vrijwel elk bedrijf—maken zich daarom grote zorgen over het behouden van hun goede mensen en over wat ze kunnen doen om dat te bereiken. We hebben de laatste tijd veel onderzoek gedaan naar wat een beter behoud van teamleden stimuleert, en het onderwerp waar we het vandaag over gaan hebben—psychologische veiligheid—is daar zeker een van.

Tim Reitsma

Ja. Wat je zei over het verbeteren van behoud spreekt me aan. We zouden deze podcast over twee jaar kunnen uitbrengen en het zou nog steeds een relevant gesprek zijn, omdat organisaties te maken hebben met veel personeelsverloop. Tegelijkertijd weten we dat het behouden van toptalent een prioriteit zou moeten zijn, in plaats van simpelweg te zeggen: oké, tot ziens.

Daar komen allerlei problemen en complexiteiten bij kijken. Dat brengt me bij mijn volgende vraag: wat betekent het om een leider te zijn?

Sarah Wirth

Dat is een geweldige vraag. In grote lijnen zie ik leiderschap als het vermogen om het beste naar boven te halen in de mensen om je heen. Als leider probeer je hen namelijk te helpen dingen te bereiken die ze zonder jou niet zouden hebben bereikt. Dat is de toegevoegde waarde die je hopelijk als leider brengt.

Bij ons bedrijf definiëren we het aan de hand van drie belangrijke zaken. Ten eerste: een relatie opbouwen met teamleden, zodat ze je vertrouwen, je willen volgen en weten dat je echt om hen geeft als individuen, niet alleen als werknemers.

Het tweede is orde scheppen, zodat ze weten waar we naartoe gaan, wat de visie is en wat er van hen wordt verwacht, zodat ze die duidelijke richting kunnen volgen. Het derde is hen meenemen in complexiteit. Dat betekent simpelweg dat je hen uitdaagt buiten hun comfortzone, ervoor zorgt dat ze groeimogelijkheden hebben en zich blijven ontwikkelen in hun vaardigheden en mogelijkheden.

Als je die zaken samenbrengt, omvat dat volgens mij behoorlijk goed wat een geweldige leider doet.

Tim Reitsma

Dat is geweldig. Ik vind het mooi: relaties, orde creëren en complexiteit. Die drie zaken vatten precies samen wat een leider moet doen.

Het gaat niet om ervoor zorgen dat urenstaten op tijd zijn ingediend. Dat is niet de definitie van een leider. Het vloeit dan ook door naar mijn derde vraag, over ons doel hier bij People Managing People: een betere wereld van werk creëren. Wat komt er bij je op wanneer je die zin hoort?

Sarah Wirth

Ik denk dat het heel belangrijk is om werk wat menselijker te maken. In onderzoek naar leiderschap en naar waar mensen aandacht aan besteden, zien we veel aandacht voor strategie, besluitvorming, innovatie en het creëren van de juiste richting voor je bedrijf.

Dat zijn allemaal heel belangrijke zaken. Maar voor mij is de kern van een betere wereld van werk een werkplek die sterk gericht is op het creëren van een geweldige omgeving voor mensen, waar ze hun beste ideeën kunnen bijdragen, waar je hun beste talenten naar boven kunt halen en waar ze geïnspireerd en gemotiveerd zijn om meer te bereiken.

Een meer mensgerichte werkplek en het inspireren en motiveren van de mensen om je heen zijn volgens mij dan ook de manier om die betere wereld van werk te bouwen.

Tim Reitsma

Ja, en dat is een geweldige inleiding op ons gesprek over psychologische veiligheid. De eerste vraag die bij me opkomt wanneer ik je antwoord over mensgerichtheid hoor, is: hoe doen we dat?

Hoe creëren we daadwerkelijk plekken waar mensen kunnen floreren, creatief kunnen zijn en niet bang hoeven te zijn om fouten te maken? Hoe doen we dat echt?

Sarah Wirth

Daarom is psychologische veiligheid zo cruciaal voor een geweldige werkomgeving. Wanneer we psychologische veiligheid op het werk hebben, voelen mensen zich in essentie vrij om zichzelf te zijn.

Ze kunnen hun echte mening delen. Zelfs als jij hun baas bent en ze denken dat de strategie die jij hebt bepaald niet de beste strategie zal zijn, voelen ze zich prettig genoeg om te zeggen: ik ben het er niet mee eens. Ik denk dat we dit in plaats daarvan moeten doen. Ze voelen zich comfortabel omdat je psychologische veiligheid met hen hebt gecreëerd, waardoor ze eerlijk kunnen zijn.

Dat is volgens mij een enorm belangrijk onderdeel. Wanneer we dat hebben, draagt iedereen zijn beste gedachten, ideeën en manier van werken bij, omdat ze niet bang zijn voor wat er gebeurt wanneer ze niet meegaan met wat iedereen in het team denkt.

Tim Reitsma

Het sleutelwoord dat bij mij bleef hangen is ‘bang’. Het gaat om het verminderen van die angst. Hoe doen we dat? Als mensen die hiernaar luisteren uit organisaties komen die op angst gebaseerd zijn, weten ze dat dit meespeelt. Ik neem die bagage en angst zelf ook mee naar mijn huidige rol.

Hoe komen we voorbij die staat van angst en omarmen we deze term, psychologische veiligheid?

Sarah Wirth

Als leider kun je proactief een aantal dingen doen om deze psychologisch veilige omgeving te creëren. Vandaag wil ik vier zaken met je bespreken: specifieke ideeën waarvan ik hoop dat leiders ze kunnen meenemen.

Een daarvan is het aanmoedigen van unieke meningen. Zorg ervoor dat teamleden zich vrij voelen om te zeggen wat ze echt denken en om het oneens te zijn, zonder het gevoel te hebben dat ze simpelweg moeten meegaan met wat iedereen zegt.

Een tweede zaak is micromanagement vermijden. Micromanagement zien we soms als de wens om ervoor te zorgen dat elk detail perfect is. Dat is er onderdeel van, maar wat we niet altijd beseffen, is het verstikkende effect dat het op teamleden heeft. Ze krijgen het gevoel dat ze alles precies moeten doen zoals jij hebt gezegd.

Daardoor verdwijnen ideeën, verbeteringen en creativiteit, omdat ze het gevoel hebben dat ze het op jouw manier moeten doen. Dat is een groot probleem met micromanagement en de reden waarom het psychologische veiligheid schaadt.

Een derde zaak is mensen ruimte geven om fouten te maken. Als we willen dat mensen groeien, verbeteren en zich ontwikkelen in hun rol, zullen ze onderweg fouten maken. Als ze iets voor het eerst doen, zullen ze het niet perfect doen. Daarom heb je een omgeving nodig waarin ze het gevoel hebben dat ze mogen falen, zolang ze proberen te groeien en te verbeteren en ervan leren.

Het vierde punt is het ondersteunen van het nemen van verstandige risico’s. We willen dat mensen vernieuwend zijn, goede ideeën aandragen en verschillende dingen proberen om beter te worden. Soms moet je bereid zijn om hen iets anders te laten proberen dan wat je normaal gesproken zou doen, zodat ze een beter resultaat kunnen behalen.

Tim Reitsma

Ik vind die vier zaken geweldig. En voor onze luisteraars is dit niet zomaar een mening. Het is gebaseerd op empirisch onderbouwde bevindingen uit onderzoek dat jullie in je organisatie hebben uitgevoerd. Kun je wat meer vertellen over hoe jullie hebben ontdekt wat we kunnen doen?

Sarah Wirth

Dat is een goede vraag, want het is voor ons heel belangrijk dat alles wat we met onze klanten en jullie luisteraars delen, gebaseerd is op onderzoek en niet alleen op onze mening over wat goed leiderschap is. We bestuderen daarom veel leiders, voornamelijk door enquêtes onder hun teamleden te analyseren.

We bekijken de beoordelingen van teamleden over de effectiviteit van hun leider, evenals andere empirische gegevens zoals personeelsverloop of prestatiedoelen. Vervolgens onderzoeken we wat de beste leiders anders doen dan andere leiders en hoe zij zich onderscheiden in hun manier van leidinggeven en coachen.

Daar komt het concept psychologische veiligheid vandaan: we zagen dat de beste leiders consequenter psychologische veiligheid opbouwen. Vervolgens onderzochten we welke resultaten en gedragingen daarmee samenhangen en welke specifieke dingen zij doen die bijdragen aan meer psychologische veiligheid.

Op basis van ons enquêteonderzoek hebben we gezien dat leiders die goed zijn in het creëren van psychologische veiligheid deze vier gedragingen consequenter vertonen dan leiders die daar moeite mee hebben.

Tim Reitsma

Ik kan me voorstellen dat er, op basis van enquête­resultaten en gesprekken met werknemers en leiders, verhalen zijn. Zonder namen of bedrijfsnamen te noemen: wat heb je gezien in jouw wereld van werk? Wat is een goed of misschien minder goed voorbeeld van psychologische veiligheid binnen een organisatie, omgeving of team?

Sarah Wirth

Ik herinner me dat ik een paar jaar geleden het concept psychologische veiligheid presenteerde aan een van onze klanten. Het was de eerste keer dat zij de term hoorden. Tijdens het gesprek realiseerden ze zich dat ze een werkomgeving hadden gecreëerd waarin mensen erg bang waren om risico’s te nemen, iets anders of nieuws te proberen of zelfs een afwijkend idee te opperen.

De werkomgeving was niet psychologisch veilig. Mensen hadden het gevoel dat ze berispt zouden worden als ze iets anders zeiden, dachten of deden dan de rest. Dat was een grote eyeopener: waarom zijn mensen zo bang om met nieuwe ideeën te komen? Omdat we een omgeving hadden gecreëerd die zei: breng ons daar niets van. Dat was een slecht voorbeeld.

Ik heb persoonlijk het tegenovergestelde meegemaakt. Toen ik ongeveer twaalf jaar geleden bij het EcSell Institute kwam, besloot ik het aanbod te accepteren omdat ik een van hun bijeenkomsten bijwoonde om de cultuur te leren kennen.

Aan het einde van de dag kwamen ze als groep bijeen. Een student die als stagiair bij de bijeenkomst werkte, gaf parttime ondersteuning om dit soort werk te leren. De directeur vroeg om feedback: hoe vonden jullie de dag, en wat zouden jullie morgen anders willen doen?

Hij nam kritiek aan van deze stagiair, die ongeveer 35 jaar jonger was dan hij en nog nauwelijks bedrijfservaring had, maar wel een goed punt maakte over iets dat anders moest en iets dat hij zelf anders moest doen.

Hij reageerde met: bedankt, ik waardeer dat, dit is echt nuttige feedback. Hij werd niet defensief en wees haar niet af. Dat laat zien wat er kan gebeuren en welke goede ideeën overal vandaan kunnen komen, zolang je psychologische veiligheid voor je teamleden creëert.

Tim Reitsma

Een organisatie die door angst wordt gedreven, mist innovatie, goede resultaten en het behoud van toptalent. Ik heb dat in mijn loopbaan gezien: topmensen willen de feedback niet horen of verzamelen. Daardoor neemt de angst toe en wordt creativiteit binnen de organisatie verstikt.

Sarah Wirth

En vervolgens vragen ze zich af waarom er geen leiders onder hen opstaan. Ze vragen: waarom hebben we niemand die echt goede strategische beslissingen kan nemen? Omdat je hen hebt geleerd dat niet te doen. Je hebt hen geleerd precies te doen wat jij zegt dat er moet gebeuren. Zo ontstaat een vicieuze cirkel.

Tim Reitsma

Er is een podcastgast geweest, John Carter, een van de mede-uitvinders van de ruisonderdrukkende Bose-koptelefoon. Hij vertelde dat het toestaan en ondersteunen van verstandige risico’s en het snel voorbijgaan aan fouten tot innovatie binnen je organisatie leidt.

Wat is één ding dat iemand kan doen als individuele medewerker, manager of leider van een team? Waar begin je als je in een onveilige werkomgeving zit? Moet je gewoon opstaan en vertrekken, je ontslag indienen, of zijn er andere opties?

Sarah Wirth

Dat is waarschijnlijk de gemakkelijkste uitweg. Maar als je in die rol vastzit en de mensen om je heen wilt aanmoedigen tot meer psychologische veiligheid, kun je zeker dingen doen. Een van de eenvoudigste is om met je leider of collega’s te praten voordat je een idee deelt. Laat weten: ik wil dit met je delen. Ik weet dat het misschien een andere manier van denken is. Ik zou het waarderen als je met een open houding dit gesprek ingaat, zodat we kunnen bekijken of we het kunnen overwegen.

Dat betekent niet dat we het moeten volgen of deze richting moeten kiezen. Laten we het gewoon open-minded bekijken. Zo zet je de toon en help je iemand de juiste mindset te krijgen, vooral als je weet dat die persoon nogal een beperkte blik heeft.

Tim Reitsma

Open-minded zijn is belangrijk. Ik ben er zelf schuldig aan dat ik zeg: dit is een project dat moet worden opgepakt, ik heb ideeën, kom naar me toe en ik deel ze. Vervolgens deel ik mijn hele plan en besef ik dat ik een unieke mening heb onderdrukt, micromanagement heb gepleegd, risico’s heb weggenomen en geen fouten heb toegestaan.

Wat jij beschrijft, vraagt om te zeggen: wat zou jij in deze situatie doen? Hoe zou jij dit aanpakken? Wat denk je dat werkt? Dat kost tijd, terwijl we vaak horen dat we geen tijd hebben en snel moeten handelen. Hoe zorgen we er dan voor dat we ruimte maken voor onze teams?

Sarah Wirth

Leiders vragen vaak waarom ze niet meer vragen stellen wanneer ze mensen coachen. Het is sneller om iemand te vertellen hoe die iets moet doen dan om vijf of tien minuten met die persoon te praten en te helpen ontdekken wat die zelf denkt.

We willen behulpzaam zijn. Iemand stelt een vraag en het voelt behulpzaam om die te beantwoorden. Soms willen we ook laten zien hoeveel we weten. Maar het moeilijkste en tegelijk eenvoudigste wat we moeten doen, is onszelf stoppen.

Ik stop mezelf soms letterlijk halverwege een antwoord. Een teamlid vraagt wat ik in een situatie zou doen, ik begin direct te antwoorden en zeg na vijf of tien seconden: wacht, ik moet stoppen. Ik wil weten wat jij denkt dat je moet doen. Ik wil jouw ideeën en analyse eerst horen. Daarna begin ik vragen te stellen.

Ik moet mezelf letterlijk betrappen. Dat is de gewoonte die we moeten ontwikkelen: wanneer iemand een vraag stelt, willen we die persoon een vraag terugstellen om hem of haar te helpen het antwoord zelf te vinden.

Tim Reitsma

Ik zat onlangs in precies die situatie. Iemand uit mijn team vroeg wat die moest doen en ik zei: dit is wat ik zou doen. Daarna stuurde ik via Slack: negeer dat, ik wil horen wat jij wilt doen en wat jij denkt. Maar toen stond mijn antwoord al op het scherm.

We kunnen psychologische veiligheid hebben en toch alle antwoorden blijven geven. De omgeving kan veilig zijn, maar we vervallen in micromanagement. Als er vervolgens iets misgaat, wie krijgt dan de schuld?

Sarah Wirth

Als je micromanagement wilt vermijden, geef mensen dan de bredere richting: waar gaan we naartoe, wat is de visie en wat is het verwachte resultaat? Dat helpt hen. Geef hen vervolgens ruimte om uit te zoeken hoe ze daar komen: wat gaan we doen en wat zijn de eerste stappen?

Zo leren teamleden niet alleen zelfstandig nadenken; je creëert ook meer eigenaarschap. We houden van onze eigen ideeën en vinden ze meestal slim. Zelfs als mijn baas hetzelfde idee had als ik, zal ik meer eigenaarschap voelen wanneer ik zelf formuleer wat ik denk dat er moet gebeuren.

Micromanagement vermijden heeft dus naast het opbouwen van psychologische veiligheid nog een extra voordeel: mensen voelen zich meer verantwoordelijk voor de resultaten.

Tim Reitsma

Dat sluit direct aan bij onze vraag over een betere wereld van werk. We blijven woorden horen als vertrouwen, mensgerichtheid en eigenaarschap. Toch laat veel data zien dat dit niet gebeurt op onze werkplekken.

Is het zo eenvoudig als zeggen: we gaan een psychologisch veilige omgeving creëren en de manier waarop we leidinggeven, managen en sturen veranderen?

Sarah Wirth

Een van de beste dingen die je als leider kunt doen, is gemeenschappelijke taal binnen je team creëren. Leg het concept psychologische veiligheid uit en vertel dat het belangrijk is. Zeg dat je wilt dat teamleden dit gevoel ervaren en deel wat jij eraan wilt doen.

Wanneer je dat uitspreekt, weten teamleden hoe het hoort te zijn. Ze worden als het ware je verantwoordingspartners bij het creëren van die cultuur. Ze weten dat je naar hen hoort te luisteren, vragen hoort te stellen en hun mening en inbreng hoort te waarderen.

Soms zullen ze je er zelfs aan herinneren: ik wil eerst mijn mening delen voordat jij de jouwe deelt. Zulke eenvoudige dingen helpen hen begrijpen wat je probeert te creëren. Als we er een naam voor hebben wanneer we het niet ervaren, kunnen mensen er ook gemakkelijker actie op ondernemen.

Tim Reitsma

Voor sommige mensen is dat beangstigend. Je gaat volgende week naar je teamvergadering en zegt: zo gaan we ons team leiden, op een psychologisch veilige manier. Dit is de definitie—zijn we het daarmee eens? Dat kan een grote verandering zijn ten opzichte van hoe je je team leidt.

Sarah Wirth

Dat is inderdaad beangstigend voor een leider. Sommige leiders vragen zich af of hun team het vreemd zal vinden als ze hen plotseling anders gaan managen. Mijn antwoord is: ja, waarschijnlijk vragen ze zich af wat er is gebeurd.

Mijn advies is om een eerlijk gesprek met hen te voeren. Zeg: ik heb veel gelezen of geleerd over beter leiderschap. Ik werk aan mijn vaardigheden, net zoals ik jullie vraag aan die van jullie te werken.

Een concept dat onlangs mijn aandacht trok, is het opbouwen van meer psychologische veiligheid in ons team. Dat is belangrijk om teamleden hun talenten en bijdragen optimaal te laten benutten. Dit zijn enkele dingen die ik anders wil doen.

Dat geeft je team een krachtige boodschap, omdat je jezelf kwetsbaar opstelt en toegeeft dat je geen perfecte leider bent en beter wilt worden. Er is geen betere boodschap voor een team dat je wilt laten groeien dan: ik probeer dat ook voor mezelf te doen, voor jullie.

Zo creëren we een cultuur waarin we durven toegeven dat we niet perfect zijn en proberen beter te worden.

Tim Reitsma

Als je een team leidt waarin weinig vertrouwen is, begint het bij jou als leider. Hoe stel je je kwetsbaar op? Hoe creëer je een omgeving waar mensen zich kunnen verenigen rond de richting en duidelijkheid die je geeft?

Je moet in de spiegel kijken en jezelf vragen: wat doe ik als leider om deze omgeving te creëren? Het kan ongemakkelijk zijn om te zeggen: ik ben niet tevreden over de richting waarin we gingen. We behalen resultaten, maar tegen welke prijs? Dit gaan we doen, zo ga ik me opstellen en zo kunnen jullie mij verantwoordelijk houden.

Sarah Wirth

Wanneer de hele teamcultuur zo is, moet de leider inderdaad bij zichzelf beginnen. Als één teamlid zich niet psychologisch veilig voelt, kan dat meer met die persoon te maken hebben—bijvoorbeeld met onzekerheid of een vorige leider die geen psychologische veiligheid creëerde.

Maar als het je hele team is, moet je naar jezelf kijken. Dat zegt dat dit het soort omgeving en relatie is die je met vrijwel iedereen hebt gecreëerd. Waarschijnlijk doe je iets—meestal onbedoeld—waardoor deze omgeving ontstaat.

Daarom is beginnen bij de leiders zo belangrijk.

Tim Reitsma

Leiders moeten er verantwoordelijkheid voor nemen. Of je nu feedback krijgt van mensen in je team of uit een anonieme enquête waarin gevraagd wordt of ze zich psychologisch veilig voelen: als het antwoord duidelijk ‘nee’ is, geef dan niet de organisatie de schuld. Neem eigenaarschap.

Sarah Wirth

Je kunt er beter in worden. Dat is juist het mooie. Ik sprak enkele weken geleden met een leider die enquête­resultaten kreeg waaruit bleek dat het team bang was om fouten te maken en dat de leiders nogal sterke perfectionisten waren.

Ze gaf veel om goed leiderschap en haar team, maar besefte niet dat ze dit deed. Ze nam verantwoordelijkheid en wilde eraan werken. We bespraken concrete stappen. Een maand later hoorde ik dat haar baas had opgemerkt dat ze anders met haar team omging en zichtbaar vooruitgang boekte.

Ze had de feedback aangenomen en ernaar gehandeld. Leiders moeten beseffen dat je niet geboren wordt met het vermogen om psychologische veiligheid te creëren of dat vermogen helemaal niet hebt. De vier stappen die we vandaag bespreken, kun je leren en toepassen om je stijl te veranderen en effectiever te worden.

Tim Reitsma

Dat is een belangrijk punt. Als je organisatie op angst gebaseerd is, erken dat dan. Maar je kunt het ook omdraaien en zeggen: we bouwen een organisatie waarin mensen zich veilig, gehoord en gewaardeerd voelen.

Ik zou moeilijk kunnen volhouden dat je bedrijfsresultaat, omzet en alles daaromheen daar niet van groeien wanneer mensen iedere dag met enthousiasme naar hun werk komen. Je kunt je stijl veranderen en hoeft niet te wachten tot HR een programma over psychologische veiligheid uitrolt. Je kunt vandaag beginnen.

Wat is één ding dat iemand vandaag kan doen om psychologische veiligheid binnen het team op te bouwen, of als individuele medewerker op dat niveau te beginnen?

Sarah Wirth

Als je een leidinggevende positie hebt, is het allerbeste wat je kunt doen beginnen aan de relatie met je teamleden. Je noemde eerder vertrouwen. Ze moeten geloven dat je hun belangen vooropstelt. Leer hen daarom kennen als persoon, niet alleen als werknemer.

Ontdek wat ze belangrijk vinden, wat hen drijft en waar ze enthousiast van worden. Hoe meer ze je vertrouwen, hoe meer psychologische veiligheid ze met jou zullen ervaren. Van daaruit kun je meningen aanmoedigen en micromanagement vermijden. Alles begint met die vertrouwensrelatie.

Als je een teamlid bent dat meer psychologische veiligheid met je leider wil opbouwen, wees dan de volgende keer open wanneer je een andere mening hebt. Zet de toon: ik heb een idee dat waarschijnlijk anders is dan wat jij denkt. Het ligt misschien een beetje buiten de gebaande paden, maar ik zou het waarderen als je naar me luistert en het samen met mij overweegt.

Wees vervolgens bereid een klein risico te nemen door het idee te delen en kijk hoe de ander reageert. Als je de toon goed zet, zal die persoon je niet afwijzen omdat je een andere mening hebt. Je maakt duidelijk dat je een open dialoog wilt.

Tim Reitsma

Als leider en teamlid gaat het om de relatie. Bouw die relatie op en leer mensen kennen als meer dan alleen een voor- en achternaam. Neem de tijd. Tijd is schaars, maar we hebben die wel en kiezen zelf hoe we die besteden.

Als teamlid: wees open en kwetsbaar. Zeg tegen je baas of leider: ik heb een mening die anders is dan de jouwe, of ik heb een idee—kunnen we dat samen onderzoeken?

Sarah Wirth

Precies. Als je de toon zo zet, is het moeilijk voor iemand om nee te zeggen tegen iemand die zich kwetsbaar opstelt. Je maakt de ander ontvankelijker.

Tim Reitsma

Als je toch een duidelijk ‘nee, doe het gewoon op mijn manier’ krijgt, is dat een ander gesprek. Maar laten we afronden met de vier gedragingen: unieke meningen aanmoedigen, micromanagement vermijden, het nemen van verstandige risico’s ondersteunen en snel voorbij fouten bewegen.

Ik ga deze vier onthouden. Wanneer ik in de valkuil dreig te stappen en me afvraag of ik werkelijk een veilige omgeving creëer, zal ik hieraan denken. Voor de luisteraars zijn dit de vier belangrijkste lessen. Je vindt ze in de shownotities en we delen ze ook op onze sociale media.

Sarah, bedankt voor dit fijne en veilige gesprek over psychologische veiligheid.

Sarah Wirth

Heel erg bedankt, Tim. Ik heb ervan genoten.

Tim Reitsma

Voor degenen die luisteren: we plaatsen een link naar Sarah’s LinkedIn-profiel en naar haar organisatie. Als je contact wilt opnemen, doe dat dan vooral.

Zoals altijd: als je de show leuk vindt, laat dan een reactie achter en beoordeel ons. Heb je een idee voor een toekomstige aflevering, stuur me dan een e-mail via tim@peoplemanagingpeople.com. Ik ontvang graag feedback en hoor graag wat je vindt van hoe we het doen.

Sarah, nogmaals bedankt dat je te gast was.

Sarah Wirth

Bedankt, Tim!

Tim Reitsma

Oké allemaal, een geweldige dag gewenst!