Hoe je technologische overbelasting kunt navigeren en innovatie op de werkvloer kunt stimuleren

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet 100% van de tijd correct.

David Rice: Deze aflevering wordt je aangeboden door Sharebite. Wil je je bedrijfscultuur naar een hoger niveau tillen? Sharebite is de ultieme maaltijdoplossing voor het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers en het stimuleren van productiviteit. Bovendien doet Sharebite voor elke maaltijd die je medewerkers bestellen een donatie om iemand in nood van eten te voorzien. Ga voor meer informatie naar go.sharebite.com/pmp.

Eric Athas: Een van de grote kostenposten op de werkvloer waar ik al eerder over heb geschreven, is het idee van een innovatie-burn-out: simpelweg te veel nieuwe dingen, te veel nieuwe initiatieven en te veel hulpmiddelen om te beheren. Daardoor verdwijnt veel van het plezier en de vreugde van iets nieuws leren. Het echte risico is dat we van iets wat innovatie echt energiegevend en spannend kan maken, overstappen naar weer iets wat ik moet doen: nog een hulpmiddel dat ik moet leren, nog iets waarvoor ik me veel te dun moet uitsmeren.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, David Rice.

Mijn gast vandaag is Eric Athas. Hij is adjunct-hoofdredacteur voor nieuwsredactieontwikkeling en ondersteuning bij The New York Times en werkt momenteel aan een boek over onze relaties met nieuwe technologieën op de werkvloer. We gaan het hebben over deze relaties en over hoe je meer tijd kunt creëren voor mensen om op de werkvloer te innoveren.

Eric, welkom.

Eric Athas: Hoi David. Fijn om hier te zijn.

David Rice: Vertel ons eerst iets over jezelf, hoe je bent gekomen waar je nu bent en wat je ertoe aanzet om naar dit probleem van nieuwe technologie op de werkvloer te kijken en mensen te helpen dit goed aan te pakken.

Eric Athas: Ik begon mijn carrière als verslaggever. Dat trok me de journalistiek in. Ik ben journalist in hart en nieren. Dat motiveert me eigenlijk elke dag. Maar al heel vroeg in mijn carrière begon ik te beseffen dat het beroep en de sector van de journalistiek echt aan het barsten en scheuren waren en onder mijn voeten aan het wankelen waren.

En net als in veel andere sectoren veranderde er heel snel veel door de opkomst van internet, sociale media en mobiel. Dat fascineerde me en ik dacht: dat wil ik doen. Ik wil me echt richten op de vraag hoe we alle geweldige dingen van journalistiek kunnen combineren met al die spannende nieuwe technologieën die opkwamen.

Daarom werkte ik in het begin van mijn carrière bij The Washington Post, waar mijn rol er in wezen uit bestond te bepalen wat we op WashingtonPost.com moesten plaatsen. Daardoor kon ik verschillende manieren verkennen en uitproberen om verhalen te vertellen en journalistiek online te produceren.

Daarna ging ik naar NPR. Daar richtte ik me op de vraag hoe we radiojournalistiek konden vertalen naar het internet. Dat was ook de periode van podcasting en de opkomst van Serial en audio in allerlei verschillende sectoren en beroepen.

Het ging dus allemaal om het vinden van manieren om dat te vertalen. Meer recentelijk heb ik de afgelopen jaren bij The New York Times gewerkt. Mijn rol daar draait volledig om de vraag hoe onze verslaggevers en redacteuren op de nieuwsredactie nieuwe hulpmiddelen en vaardigheden leren. Ik heb het geluk gehad hier te werken, want dit is precies waar mijn grootste interesse ligt.

Het is een soort samenkomst van alle dingen die me in deze veranderende tijden het meest hebben gefascineerd. De veranderingen in de journalistiek zijn al honderden jaren enorm. De manieren waarop mensen journalistiek produceren en tot zich nemen, bleven lange tijd grotendeels onveranderd, en plotseling veranderde dat allemaal heel snel. Ik denk dat er veel lichtpunten zijn: er zijn manieren gekomen waarop we verhalen tot leven kunnen brengen zoals nooit tevoren, en manieren waarop we mensen kunnen bereiken die we eerder niet konden bereiken. Maar de journalistieke sector is ook gevoelig voor nieuwe dingen en technologieën die niet noodzakelijk waardevol zijn voor de kerntaak.

Mijn rol bij The Times en in eerdere functies draaide er daarom om die balans te vinden. Welke aspecten van technologie kunnen de manier waarop we journalistiek maken en aan mensen leveren echt verbeteren? En welke onderdelen kunnen we misschien beter vermijden?

David Rice: Dat is het inderdaad. Als iemand die eind jaren 2000 en halverwege de jaren 2010 journalist was, zag ik hoe snel alles veranderde: praktijken rond sociale media en alle verschillende technologie die het landschap binnenkwam. Het is dus een fascinerende rol, want ik zou bijna zeggen dat er maar weinig banen zijn die er zo sterk door worden beïnvloed.

Eric Athas: Daar zat ik toen eigenlijk helemaal niet in.

David Rice: Ja.

Ik wil het even hebben over het boek waaraan je werkt en enkele onderwerpen die je daarin behandelt. We leven in een tijd waarin er veel nieuwe technologie op de werkvloer verschijnt. Iedereen moet die op verschillende manieren gebruiken. Denk alleen al aan ChatGPT. Het voelt soms alsof elke keer dat er iets nieuws wordt uitgebracht, het meteen de hippe nieuwe oplossing voor alles wordt.

Ik wil je vragen naar deze obsessie met nieuwigheid. Het is namelijk ook een breder cultureel verschijnsel. Ik denk dat we gewend zijn geraakt aan een obsessiecultuur waarin we ons sterk richten op wat nieuw is. Het maakt niet uit of we het over technologie, muziek of iets anders hebben; mensen jagen altijd op het nieuwste, zo lijkt het, vooral in de Amerikaanse cultuur.

Wat is volgens jou de drijvende kracht daarachter? En wat zijn de kosten ervan voor de manier waarop we leren en het maximale halen uit wat we nu hebben?

Eric Athas: Nu we het toch over obsessies hebben: ik ben geobsedeerd door dit onderwerp. Ik vind het fascinerend en, zoals je al zei, schrijf ik er een boek over. Er zijn verschillende factoren. Eén daarvan is psychologisch: als mensen raken we vrij snel verveeld door oude dingen. David, kijk eens om je heen naar de spullen om je heen, je microfoon en al je hulpmiddelen. Je hebt ze al een tijdje. Waarschijnlijk besteed je er niet veel aandacht meer aan, toch?

Ze zijn er gewoon. Ze bestaan. Je bent eraan gewend. Als iemand vervolgens komt met een glimmende nieuwe microfoon die je misschien wilt kopen, of met nieuwe software die de manier waarop je podcasts maakt en ander werk doet heeft veranderd, zijn we erop ingesteld daar erg enthousiast over te worden. Tegelijkertijd is er de toestroom van nieuwe dingen. Tegen die achtergrond is er simpelweg een stortvloed aan nieuwe producten, trends en hulpmiddelen.

Ik vind het interessant om naar patentgegevens te kijken om echt te kunnen bepalen hoe die toename eruitziet. Als je naar de jaren tachtig en negentig kijkt, werden er jaarlijks ongeveer tienduizenden patenten uitgegeven, wat al veel is. Inmiddels zijn het er honderdduizenden.

Je ziet dus dat het tempo van uitvindingen en innovatie zo sterk is toegenomen. Daar zijn echte kosten aan verbonden. Veel van die uitvindingen hebben natuurlijk de manier waarop we leven en werken verbeterd, maar het zijn er zo veel. Een van de grote kostenposten op de werkvloer waar ik eerder over heb geschreven, is het idee van een innovatie-burn-out: te veel nieuwe dingen, te veel nieuwe initiatieven en te veel hulpmiddelen om te beheren. Daardoor verdwijnt veel van het plezier en de vreugde van iets nieuws leren.

Het echte risico is dat iets wat heel energiegevend en spannend kan zijn, verandert in weer een app of hulpmiddel dat ik moet leren, terwijl ik me opnieuw over te veel dingen moet verspreiden.

David Rice: Ja, ik denk dat je de spijker op zijn kop slaat. Ik heb bij een paar organisaties gewerkt waar we zo regelmatig nieuwe dingen invoerden dat we de vorige nauwelijks hadden geïmplementeerd.

Zeker als het iets groots was, zoals een hulpmiddel voor projectmanagement. We hadden het amper van de grond gekregen en stapten alweer over op iets anders.

Eric Athas: Ik denk dat veel mensen dat hebben meegemaakt.

David Rice: Ja, absoluut. Iedereen met een telefoon maakt dat mee, toch? Het lijkt wel alsof er om de paar maanden een nieuwe telefoon uitkomt.

Het grote onderwerp van dit moment is automatisering, en het klinkt geweldig. Er wordt ons altijd verteld dat het iedereen meer ruimte geeft voor taken met een hogere waarde. Maar de waarheid is dat taken niet noodzakelijk verdwijnen. Ze veranderen alleen, toch? En in sommige gevallen worden ze veel technischer.

Op basis van onze eerdere gesprekken weet ik dat je vindt dat dit invloed heeft op de capaciteit van mensen voor creativiteit en innovatie, vooral door de hogere cognitieve belasting die met deze operationele taken samenhangt. Wat zijn volgens jou de grootste uitdagingen bij het begrijpen van de eisen die momenteel aan mensen worden gesteld?

En hoe kunnen leiders mensen daadwerkelijk ruimte geven om deze andere, uniek menselijke dingen te doen?

Eric Athas: Ik gaf hier onlangs een lezing over en vertelde dat mensen ongelooflijk zijn. We zijn een opmerkelijke soort. We kunnen ons aanpassen. We kunnen veel verschillende taken en verantwoordelijkheden op ons nemen. Maar we hebben ook grenzen, onder meer wat betreft onze cognitieve belasting en onze beschikbare aandacht.

Het feit is dat we, wanneer we die grenzen bereiken, niet meer op een even hoog niveau presteren. Als we mensen te ver in één richting duwen en te veel van hen vragen, zullen ze niet op de manier presteren die we willen en zullen ze het werk dat ze graag doen niet kunnen uitvoeren.

Ik denk ook aan de journalistiek en het werk dat ik doe. Er is iets aan dat beroep dat uniek menselijk is: verslaggevers die in het veld getuige zijn van wat er in de wereld gebeurt. Ze komen terug en er volgt een streng proces waarbij die verslaggeving wordt omgezet in een verhaal dat geloofwaardig en accuraat is en de werkelijkheid weerspiegelt van wat er echt is gebeurd.

Dat zijn de echte ongrijpbare elementen achter de verhalen die we publiceren. Ik noem dit omdat mijn team, wanneer we ons werk doen en over automatisering nadenken, probeert te focussen op hoe we dat soort werk kunnen beschermen, omdat het uniek menselijk is. Vervolgens kijken we naar de aspecten van het werk die de tijd misschien niet echt waard zijn en buiten dat soort werk vallen: handmatige gegevensinvoer, stappen die je moet zetten om een taak af te ronden en al die dingen die we allemaal moeten doen. Hoe kunnen we die automatiseren zonder de echte magie en vreugde te verliezen?

Wat motiveert mensen om elke dag naar hun werk te komen? Waarom kozen ze ooit voor het beroep waarin ze zitten, in welke sector dan ook? Wat zorgt ervoor dat ze elke dag uit bed komen? En hoe kunnen we die onderdelen van het werk echt beschermen en tegelijkertijd gebruikmaken van de geweldige technologie die ons leven kan automatiseren en gemakkelijker kan maken?

Mijn team is daarom sterk mensgericht. Wanneer we een nieuwe technologie of een nieuw initiatief invoeren, stellen we dit soort vragen. Zo zorgen we ervoor dat we de onderdelen van het werk beschermen die centraal staan in het beroep en die mensen echt motiveren.

David Rice: Elke functie heeft dus operationele eisen; die horen nu eenmaal bij wat je moet doen. Ze maken deel uit van ons werk. Een deel van mij denkt dat dit nooit helemaal zal verdwijnen. Maar een van de dingen die je hebt genoemd, is dat succesvol innoveren tot meer werk leidt om te beheren. Er bestaat geen eindpunt voor innovatie. Dat is nu eenmaal de aard ervan.

Vertel ons daarover, want ik denk dat het creëren van een balans en een tempo voor operationeel werk, zodat mensen tijd hebben om te innoveren, misschien wel de kunst van management is geworden.

Eric Athas: Ik denk dat het een groot onderdeel van management is. We moedigen mensen immers aan om te experimenteren en te innoveren, en dat moeten we ook doen. We moeten een cultuur creëren waarin mensen nadenken over nieuwe manieren om hun werk te benaderen en kijken naar nieuwe hulpmiddelen en technologieën die het echt kunnen verbeteren.

In mijn werk kwam ik deze paradox tegen: wanneer je mensen daartoe aanmoedigt, gaan ze nieuwe dingen uitvinden en meer experimenteren. Die experimenten worden geweldige ideeën die worden gelanceerd en geïmplementeerd. Daardoor hebben ze iets minder tijd en aandacht voor toekomstige experimenten en innovatie.

Na verloop van tijd doorloop je die cyclus opnieuw. Nu heb je al deze nieuwe dingen die je hebt geïmplementeerd en gelanceerd, en niemand heeft tijd om te experimenteren en te innoveren. Op die manier kan de cultuur die je probeert te creëren het in sommige gevallen moeilijker maken om die cultuur te behouden en vol te houden.

Dit is mij overkomen. Ik heb het meegemaakt op plekken waar ik een echt spannend nieuw hulpmiddel had en met mensen ging praten. Onze journalisten bij The New York Times zijn erg enthousiast om nieuwe dingen te leren. Maar als ze zich over te veel hulpmiddelen, processen en taken moeten verdelen, wordt het zelfs als ze iets willen leren heel moeilijk om dat te doen. Ze hebben er simpelweg niet de aandacht en tijd voor.

Ik denk daarom inderdaad, zoals jij zei David, dat dit een groot onderdeel is van management op de moderne werkvloer. Het gaat om het bewaken van die balans en begrijpen dat innovatie niet alleen draait om het lanceren en vinden van nieuwe dingen, maar ook om wat daarna komt. Hoe kunnen we bestaande processen en hulpmiddelen die niet meer werken afbouwen? En hoe kunnen we ruimte blijven creëren om deze cultuur op lange termijn in stand te houden?

David Rice: De volgende vraag is misschien een beetje existentieel. Ik wil managers niet veranderen in psychologen of detectives, maar ik ben benieuwd naar iets dat verband houdt met de hulpmiddelen zelf en de invloed ervan op innovatie. Vorig jaar schreef ik een artikel over de invloed van technologie zoals AI op onze hersenen en de langetermijneffecten daarvan.

AI kan sneller denken dan wij en zal waarschijnlijk op veel manieren invloed hebben op, of echte kosten veroorzaken voor, bepaalde vaardigheden waarover we nu beschikken, vooral creatief en analytisch denken.

Als het om innovatie gaat, vraag ik me af of het gebruik van deze hulpmiddelen niet enigszins contraproductief is voor ons einddoel. Is innovatie niet juist bedoeld als iets dat een beetje moeite kost, waarbij we uit die moeilijkheden vaak onze beste ideeën voortbrengen? En verliezen we iets naarmate we meer automatiseren en hulpmiddelen aan alles koppelen?

Eric Athas: Ik denk hieraan wanneer dat kleine venster in mijn e-mail verschijnt met de vraag of ik wil dat het programma de e-mail voor me schrijft. Het is interessant, want er zijn bepaalde dingen die ik persoonlijk graag doe. Schrijven is daar een voorbeeld van; dat wil ik niet per se opgeven.

Ik denk ook dat er enige waarheid zit in wat je zegt over onderdelen van het werk die een beetje moeite en denkwerk vereisen. Als we teruggaan naar wat ik eerder zei, komen we uit bij de motivatie van wat mensen graag doen. Een schrijver die aan een verhaal werkt, zal de strijd om van een slechte versie naar een echt goede versie te komen waarschijnlijk waarderen.

Dat proces maakt het verhaal niet alleen beter, maar zorgt er ook voor dat de schrijver plezier in het werk heeft. Ik denk daarom dat leiders moeten uitzoeken welke onderdelen van het werk die moeite en dat creatieve denkwerk bevatten die je wilt behouden, en waar je juist niet de kortere weg wilt nemen.

Er is een bekende studie die het IKEA-effect wordt genoemd. Die gaat erover dat we dingen die we zelf bouwen meestal veel meer waarderen. Je kunt het IKEA-effect dus gebruiken om naar je werkplek te kijken en te vragen: wat bouwen mensen hier zelf en zullen ze daardoor echt waarderen, zodat we daar niet per se een kortere weg voor willen nemen?

Dat kan de ontwerper zijn die graag in een ruimte met een whiteboard werkt en nadenkt over hoe de gebruikerservaring kan worden verbeterd, of de verkoper die graag met mensen praat en één-op-één gesprekken voert. Het is een fascinerende vraag die het stellen waard is.

Een manier om dit aan te pakken is simpelweg die vraag te stellen wanneer je automatisering en nieuwe hulpmiddelen tegenkomt die een proces mogelijk kunnen inkorten.

David Rice: Tijdens het innoveren en samenwerken in een creatief proces dat je volgt, creëer je uiteindelijk wat jij processchuld noemt.

Ik vind die term goed. Het gaat in wezen om tijd die wordt besteed aan procesgerichte taken en die anders voor innovatie had kunnen worden gebruikt. Hoe kunnen we deze schuld beter beheren en voorkomen dat ze zich zo opstapelt dat ze onze creativiteit uiteindelijk verlamt?

Eric Athas: Processchuld is onvermijdelijk. Dat is volgens mij het eerste wat mensen moeten beseffen: je kunt haar niet volledig vermijden. De strategie is niet proberen processchuld te voorkomen, maar haar onder ogen zien en beheren. Niemand zal beweren dat elk proces dat wordt ingevoerd correct is.

Er zullen fouten zitten in workflows die we invoeren, in stappen die we vastleggen en in beleid dat we mensen laten volgen. We moeten dus eerst accepteren dat we processen zullen invoeren die niet ideaal zijn en tijd van mensen verspillen. Soms ontdek je dat pas nadat je het hebt gedaan.

Dan kun je kijken en zeggen: dit is misschien niet de beste manier om het te doen. Ten tweede kan een proces zijn doel voorbijstreven. The New York Times bestaat al meer dan 170 jaar. Er zijn veel tradities, beleidsregels en processen die op een bepaald moment zijn verdwenen omdat ze hun doel hadden verloren.

We moeten dus beseffen dat iets wat iemand een paar jaar geleden heeft ingevoerd nu wel of niet nuttig kan zijn en mogelijk waardevolle tijd en aandacht wegneemt die mensen voor innovatie, creativiteit en uitvinding zouden kunnen gebruiken. Ik vind het interessant hoe enkele organisaties hiermee omgaan. Roblox heeft iets dat "bureaucratiebestrijders" heet. Het is een intern hulpmiddel waarmee iedereen in de organisatie een proces kan indienen dat volgens hem niet werkt.

Andere werknemers kunnen dat vervolgens omhoogstemmen, net zoals op Reddit. De inzendingen met de meeste stemmen komen onder de aandacht van het management. Dat kijkt er kritisch naar en zegt dan bijvoorbeeld: misschien moeten we dit niet op deze manier doen. Misschien verspilt een goedkeuringsproces waarbij iemand naar vijf verschillende mensen moet gaan om iets goedgekeurd te krijgen wel tijd.

Capital One heeft een vergelijkbaar hulpmiddel dat 'Clearing the Way' heet. Ook daar kunnen mensen voorstellen indienen en erop stemmen.

Ik vind deze aanpak geweldig omdat hij het proces openbreekt. Bovendien laat hij aan de werkplek zien dat we niet willen dat je tijd verspilt, maar dat we niet alles kunnen zien wat je doet en ook niet alle onderdelen kunnen herkennen die niet werken. Daarom willen we van je horen.

De hulpmiddelen die Roblox en Capital One hebben gemaakt klinken interessant, maar je kunt hetzelfde doen met een eenvoudige enquête die je elke maand of elk kwartaal verstuurt, of met een e-mail waarin je vraagt: is er een proces dat je wilt afschaffen? Ik heb dit hier zelf toegepast. Er zijn dus allerlei laagdrempelige manieren om zoiets heel snel op te zetten.

David Rice: Bureaucratiebestrijders. Die vind ik leuk. Ik werkte vroeger in het hoger onderwijs. Ik had er alles voor over gehad.

Je schreef een stuk voor de Harvard Business Review dat ik interessant vond. Een van de dingen die je daarin bespreekt, is het scheiden van uitvinden en optimaliseren. Begrijpen dat het uitvindingswerk van nul naar één losstaat van de groei- en omzetambities van een bedrijf, en zoveel mogelijk ruimte laten voor het optimalisatiewerk van één naar tien.

Dat kan een uitdaging zijn. Wat zeg je tegen leiders die hun aandacht niet in balans hebben?

Eric Athas: Dit was een idee waar ik enthousiast over raakte nadat ik het hoorde van Marco Zappacosta, de CEO en medeoprichter van Thumbtack, een marktplaats voor woningreparaties. Marco had het over deze twee soorten werk, die op verschillende manieren naast elkaar moeten bestaan op de werkvloer.

Hij gaf een goed voorbeeld. Tegenwoordig hebben we het grote voordeel dat we gegevens hebben over vrijwel alles. Dat is een echte zegen. We kunnen onze organisatie en ons bedrijf op gegevens baseren, doelen stellen en onze voortgang naar die doelen volgen. Dat is heel nuttig, maar in sommige gevallen kan het ook een vloek zijn.

Het wordt een vloek wanneer je eigenlijk niet wilt dat mensen zich vastklampen aan metingen. Je wilt dat ze loskomen van de gegevens en de doelen, zodat ze creatief kunnen zijn en iets nieuws kunnen creëren en uitvinden. Marco vertelde over zijn bedrijf, waar ze probeerden opnieuw uit te vinden hoe hun onderneming werd geleid.

Hun eerste poging was sterk datagedreven en operationeel: het team probeerde bepaalde doelen te halen. Marco zei dat het werk niet onsuccesvol was, maar dat het niet zo fantasierijk en vernieuwend buiten de gebaande paden was als hij had gehoopt. Daarna zei hij tegen het team: vergeet de gegevens, de operatie en de doelen even.

We geven jullie alleen een hypothese en een mijlpaal. Ga met die hypothese apart aan de slag en bouw daar naartoe. Denk daaraan terwijl je dit nieuwe product ontwikkelt. Volgens Marco gaf dit het team echt de vrijheid om creatief te denken. Ze konden iets bouwen dat werkelijk anders was en volledig in dienst stond van de klanten.

Dat is enigszins tegenintuïtief. We hebben toegang tot al die gegevens en worden zo vaak operationeel gestuurd dat het gemakkelijk is daarin mee te gaan en ons erop vast te pinnen. Het idee achter deze twee soorten werk is dat je, wanneer je iets nieuws uitvindt, probeert iets nieuws te creëren. Dat kan een moment zijn om afstand te nemen van het operationele werk. Bij de dagelijkse taken wil je juist dat mensen nadenken over de doelen en de gegevens.

Mijn team denkt hier veel over na met betrekking tot onze journalisten en timing. Er zijn bepaalde momenten op een nieuwsredactie waarop mensen simpelweg niet in staat zijn iets nieuws te leren. Hun hersenen zijn gericht op het verslaan van verkiezingen of groot breaking news. Dat zijn niet de momenten waarop ze een stap terug kunnen doen en anders over hun werk kunnen nadenken.

We proberen daar dus rekening mee te houden en momenten te vinden waarop het relatief rustig is, zodat we kunnen praten over een nieuw hulpmiddel of een nieuwe manier van werken.

David Rice: We naderen het einde van onze tijd. Ik wil je de kans geven om mensen te vertellen waar ze contact met je kunnen opnemen en meer kunnen lezen over wat je doet wanneer het boek verschijnt, en alles daaromheen.

Eric Athas: Ik heb een Substack. Als je je daarvoor inschrijft, krijg je wekelijks tips en essays over de stortvloed aan nieuwe dingen, hoe je nieuwe dingen in je leven en op je werk kunt beheren.

Welke psychologische krachten spelen een rol wanneer we nieuwe dingen tegenkomen? En hoe kun je af en toe pauze nemen en de verbinding verbreken? Veel van wat je daar vindt, komt voort uit de verslaggeving en het onderzoek dat ik voor het boek doe, evenals updates over het boek en toekomstig nieuws daarover.

Het is gewoon mijn naam: EricAthas.substack.com. Iedereen die geïnteresseerd is, is van harte welkom om aan het gesprek deel te nemen.

David Rice: Geweldig. Ik vind dit onderwerp fantastisch. Ik denk dat het op dit moment niet belangrijker kan zijn. Er is zoveel vermoeidheid. Ik heb met veel mensen gesproken die proberen te minderen met de hoeveelheid van dit soort nieuwe dingen die ze invoeren, omdat het tot vermoeidheid leidt.

We kennen app-vermoeidheid, maar ik denk dat er een algemene vermoeidheid bestaat door alle verschillende hulpmiddelen en zaken die we voortdurend moeten gebruiken. Ik vind dit dus geweldig. Een heel goed onderwerp.

Het laatste onderdeel is een kleine traditie in deze podcast: jij mag mij een vraag stellen. Ik geef het woord aan jou. Vraag me wat je wilt. Het mag hiermee te maken hebben, maar dat hoeft niet.

Eric Athas: We hebben het vandaag gehad over nieuwe dingen die ontwrichtend kunnen zijn en moeilijk te beheren. Ik ben benieuwd en wil het omdraaien: welke nieuwe technologie, nieuwe workflow of nieuwe manier van werken is echt nuttig en waardevol geweest voor het werk dat jij doet?

David Rice: Er zijn veel eenvoudige automatiseringen, zoals iemand laten weten dat er een volgende stap in het proces is. Vroeger dacht ik: oké, ik ben hiermee klaar, en dan moest je die persoon taggen of markeren. Nu druk je in feite op één knop en vertelt het systeem iedereen wat er in de volgende stap van het proces moet gebeuren.

Dat is prettig. Ik doe dit omdat ik een vreselijk geheugen heb en altijd vergat iemand te taggen of vergat dat ik die stap in het proces moest zetten. Nu is veel daarvan voor je geautomatiseerd. We gebruiken Airtable bijvoorbeeld als een van onze hulpmiddelen voor contentbeheer om content door het proces te krijgen.

Ik hoef een ontwerper nooit meer te taggen. Het gaat rechtstreeks naar die persoon en staat vervolgens in diens workflow. Die persoon doet wat nodig is en wanneer het klaar is, gaat het naar de volgende persoon. Die volgende persoon tagt mij voor de laatste stap, of hoeft me daar zelfs niet voor te taggen. Het verschijnt gewoon in mijn overzicht met de melding: je moet dit nu doen.

Dat is wel prettig. Ik vind zulke hulpmiddelen altijd erg nuttig, juist omdat ik dingen moet opschrijven of ze anders vergeet.

Eric Athas: Dat is zo'n goed voorbeeld, want alle tijd en energie die je kwijt bent aan het opvolgen van mensen, proberen dingen te onthouden, je aantekeningen terugvinden en berichten sturen, krijg je terug. Vervolgens kun je nadenken over de podcast en de verhalen die je schrijft.

David Rice: Ja, absoluut. In die zin is het een heel nuttig en waardevol hulpmiddel geweest.

Eric, bedankt dat je vandaag te gast wilde zijn. Dit was geweldig. Ik waardeer het echt.

Eric Athas: Ja David, fijn om hier te zijn. Heel erg bedankt voor de uitnodiging.

David Rice: Goed, luisteraars, tot de volgende keer. Als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief. En tot de volgende keer: blijf genieten van die pumpkin spice lattes.