De ware rol van HR-leiders & hoe je een grotere impact kunt maken

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Becca Banyard: Er bestaan veel misvattingen over HR. Ik wed dat je er nu al twee of drie kunt bedenken. Maar de realiteit is dat HR wordt onderschat en onderbenut voor de impact die het zou kunnen hebben. Dus wat is de werkelijke rol van HR? Welke misvattingen bestaan er over de functie van HR en hoe kun je die overwinnen om een grotere impact te maken binnen je organisatie?

Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, Becca Banyard.

Vandaag praat ik met Dr. Keri Ohlrich, een HR-veteraan met meer dan 20 jaar ervaring en CEO van Abbracci Group, een HR-adviesbureau. Ze vertelt ons wat de rol van HR werkelijk is, hoe leiders HR-managers meer mogelijkheden kunnen geven en ondersteunen, en hoe HR-professionals het zogenaamde CHARGE-model kunnen gebruiken om zakelijke impact te creëren. Blijf dus luisteren!

Keri, welkom bij de show. Fijn dat je er vandaag bij bent.

Dr. Keri Ohlrich: Heel erg bedankt dat je me hebt uitgenodigd, Becca. Ik voel me vereerd dat ik hier mag zijn.

Becca Banyard: Natuurlijk. We gaan bespreken wat ervoor nodig is om als HR-manager impact te maken binnen je organisatie. Maar ik zou eerst graag wat meer over jou willen weten. Kun je iets vertellen over je achtergrond en over wat je doet?

Dr. Keri Ohlrich: Dat is de moeilijkste vraag die je me de hele tijd zult stellen, Becca, want ik weet niet hoe ik mijn honderd jaar—zo voelt het tenminste—werken en leven in drie zinnen moet samenvatten. Maar ik ga het proberen. Dus: a) ik had nooit gedacht dat ik in HR terecht zou komen. Grappig genoeg heb ik nu een boek. Ik ben dus niet op die manier begonnen.

Ik begon in de psychologie, omdat ik mensen wilde helpen. Je ziet dus al een rode draad ontstaan: impact maken. Daarna studeerde ik Global HR en Bedrijfskunde in de psychologie, en uiteindelijk deed ik een PhD in Human Development en daarna in organisatiesystemen. Als je aan HR denkt, wat is het dan?

Het gaat allemaal om systemen en het individu. Dus alles kwam samen. Ik kom oorspronkelijk uit het Midwesten en woon nu in Zuid-Californië. Mijn loopbaan begon bij echt grote HR-organisaties. Ik zag hoe HR werd uitgevoerd in organisaties met 300 medewerkers, en omdat ik niet beter wist, dacht ik dat ze allemaal zo groot waren.

Het was van: ah, wauw, we hebben geld en mensen, geweldig. En toen besefte ik: o nee, dat is niet alles. Dat is niet overal zo. Ik deed veel strategisch werk rond prestatiemanagement, was HR-generalist en leidde een centrum voor arbeidsrelaties. Ik had dus enkele HR-functies in grote organisaties op het hoofdkantoor en werkte ook bij een start-up.

In 2016 verhuisde ik naar Zuid-Californië. Mijn toenmalige zakelijke partner en vriendin—toen nog alleen vriendin en nog geen zakelijke partner—verhuisde ook voor een andere baan. Dat was niet gepland. We hadden dit niet gepland. En plots zeiden we: weet je wat? We moeten waarschijnlijk samen een bedrijf beginnen. Rond diezelfde tijd schreven Monica en ik het boek, dus alles kwam samen en nu zijn we, wat, zes jaar verder?

We gaan ons zevende jaar als zakelijke partners in en het is geweldig. We mogen HR-mensen helpen, bedrijven helpen met HR, en teams helpen en coachen. Het is prachtig.

Becca Banyard: Geweldig. Ik ben zo blij dat je er vandaag bent. Je bent zo'n expert op het gebied van HR en ik weet zeker dat je zoveel geweldige inzichten te delen hebt. Laten we vandaag dus in alles rond HR duiken. Wat zie jij als de rol van HR binnen een organisatie?

Dr. Keri Ohlrich: Ik zie het als—en ik weet dat we het zullen hebben over hoe anderen het misschien zien—een van de belangrijkste afdelingen. Ik hoor jullie, salesmensen, al zeggen: natuurlijk zijn wij het belangrijkst, want wij brengen omzet binnen. Dat begrijp ik volledig en jullie zijn mijn favorieten.

Maar zodra je de omzet binnenbrengt, wat ga je ermee doen en hoe ga je die beheren? En hoe wordt het product gemaakt of worden de diensten geleverd, wat het ook is? Ik denk dat HR deze geweldige kracht heeft om te helpen de omgeving en de cultuur te creëren. De leiders zijn eigenaar daarvan, maar HR helpt en creëert mee.

Tegelijkertijd mag je ook een geweldige belangenbehartiger voor medewerkers zijn. Je doet dus geweldig werk voor het bedrijf en zorgt ervoor dat de doelen op elkaar zijn afgestemd en resultaten worden behaald. Maar je kunt ook echt tussenbeide komen om medewerkers te helpen, hun kijk op zaken te veranderen en hun een geweldige plek om te werken te geven.

Uiteindelijk zeg ik altijd dat ik begon als een echte hippie die gewoon wilde dat iedereen van elkaar hield en een prettig leven had. Waarom kun je geen enorme impact op de wereld maken en waarom kun je niet het juiste doen? HR geeft me daar eigenlijk de mogelijkheid toe. Je kunt echt invloed hebben op het leven van mensen, want als je een goede omgeving creëert, gaat die persoon naar huis in een beter humeur en is die aardiger voor zijn of haar gezin.

Ik zeg niet dat iedereen gemeen is. Als dat bij jou wel zo is, probeer ik niet te zeggen dat—ik bedoel, maar wanneer je op je werk op een betere plek bent, werkt dat door naar je gezin en naar je thuiskomst. Je hebt meer energie om te doen wat je thuis moet doen en je bent niet overstuur of bezorgd over wat er op je werk gebeurt.

Het is prachtig en je kunt de wereld op die manier veranderen. En als we meer vreugde en gelukkigere mensen in de wereld hadden, zouden we misschien niet zoveel negativiteit en problemen hebben met sommige dingen die momenteel gebeuren.

Becca Banyard: Absoluut. Het heeft zo'n grote impact. Nu we jouw perspectief kennen, wat denk je dat het algemene publiek ziet als de functie van HR binnen een organisatie? Welke misvattingen bestaan er misschien over de HR-functie?

Dr. Keri Ohlrich: Ik weet het, dit is het punt waarop ik zei dat ik zou sterven voordat ik dat deed. Ik laat het klinken alsof ik nu superoud ben, Becca. Dat ben ik niet. Het kan nog wel even duren. Ik zou het geweldig vinden als mensen zouden zeggen: oh mijn god, HR, dat is die verdomd goede afdeling. Dat is geweldig. Daar wil ik heen, in plaats van: oh, het is HR. Ik wil echt een draai van 180 graden in wat mensen denken.

Ik zou graag een film, een televisieserie, wat dan ook zien waarin HR de hoofdrol speelt en niet Toby uit The Office. Voor degenen die The Office ooit hebben gekeken...

Becca Banyard: O mijn god, ja.

Dr. Keri Ohlrich: Er zijn nog zoveel meer voorbeelden. Unbreakable Kimmy Schmidt heeft een geweldig voorbeeld. Ik moet even afdwalen. Volgens mij kan ik me de naam van zijn vriendin niet herinneren, maar hij had een relatie met iemand. En hij noemde zijn dochter Linda. En zij zei: je kunt haar geen Linda noemen, dat is een HR-naam. Hij zei: ik zal het bewijzen. Ze gingen naar een groot bedrijfs kantoor in New York en zeiden: ik wil graag met Linda van HR praten.

En zij vroegen: welke Linda? Linda R, Linda S of Linda V? En ik dacht: oh mijn god. Wat ik geweldig zou vinden, is dat het niet langer de grap is, toch? Ik zou graag willen dat ze het gewoon aan iemand anders overlaten: alsjeblieft, even geen HR. Dus ik denk dat de perceptie sterk is dat we mensen aannemen en ontslaan. Laten we dat dus eerst bespreken: wij faciliteren dat, maar nemen die beslissing niet.

Veel mensen denken dat HR die beslissing neemt. Alsof we rondlopen en zeggen: die persoon gaan we aannemen, of die persoon gaan we ontslaan. Dat is absoluut niet waar. Wij faciliteren het en soms weten mensen niet dat we het sterk oneens kunnen zijn met de bedrijfsleiders.

Maar uiteindelijk is het de bedrijfsleider die de beslissing neemt. Ik wil die persoon misschien niet aannemen of ontslaan, maar uiteindelijk geven we advies en begeleiding en neemt de bedrijfsleider de beslissing. Sommige mensen geven ons dus veel te veel macht en denken dat wij dat doen en dat de manager niets doet.

Dat klopt niet. En sommige mensen denken volgens mij dat we feestplanners zijn en er alleen zijn om ervoor te zorgen dat je gelukkig bent omdat je water hebt. In plaats van ervoor te zorgen dat je gelukkig bent omdat je zinvol werk hebt en doelen hebt en heel duidelijk is wat we van je verwachten. Dat is iets heel anders dan: hier is wat kombucha.

Ik zou dus graag willen dat mensen beseffen dat we dingen faciliteren, dat we niet alleen feestplanners zijn en dat we heel strategisch kunnen zijn. Wij zijn het smeermiddel dat ervoor zorgt dat het hele bedrijf goed draait.

Becca Banyard: Met die misvattingen in gedachten: met welke uitdagingen ziet HR zich momenteel geconfronteerd? Houdt er iets hen tegen vanwege deze misvattingen, waardoor ze niet zo veel impact kunnen maken als ze zouden moeten?

Dr. Keri Ohlrich: Ja, ik denk dat dit aansluit bij wat ik zei over faciliteren. Soms is HR maar zo goed als het leiderschap. Laat me een voorbeeld geven. Je kunt een HR-strijder zijn, de beste HR-persoon ter wereld, en allerlei ideeën hebben over hoe Becca behandeld moet worden en hoe ik beoordeeld moet worden en loonsverhogingen moet krijgen.

Maar als het leiderschap zegt: nee, dat gaan we niet doen, dan houdt het op. Als ik zeg: Becca moet opslag krijgen omdat ze minder verdient dan haar mannelijke collega, kan ik je niet zomaar geld geven. Ik heb het leiderschap nodig om iets te doen. HR wordt dus volgens mij meer dan andere afdelingen beperkt door het leiderschap, omdat we niet echt een product hebben dat we gewoon kunnen leveren.

Leiderschap is altijd onze medecreator. We kunnen geweldige strijders zijn, maar als de cultuur echt slecht is, als je een leider hebt—neem een leider uit de actualiteit, misschien met een klein blauw vogeltje, maar ik bedoel: als je weet welke leider ik bedoel—dan maakt het niet uit welke HR-afdeling je hebt. Als de leider mensen ontslaat en allerlei dingen doet, kun je een strijder zijn, maar het blijft heel moeilijk. We zijn dus erg afhankelijk van het leiderschap.

Becca Banyard: Dit is een mooie overgang, want je noemde in je antwoord een HR-strijder. Je hebt samen het boek The Way of the HR Warrior geschreven. Wat is een HR-strijder?

Dr. Keri Ohlrich: Kort gezegd is het iemand die verdomd goed is in zijn of haar werk, toch? Laat me het wat uitgebreider proberen te maken.

Het is iemand die gepassioneerd is over het maken van impact op organisatieniveau én op medewerkerniveau. Je maakt impact op een manier waarop het bedrijf je als gelijke ziet. Niet: o ja, ik moet HR daar eens naar vragen. Ze willen je erbij hebben. Ze nodigen je uit en je bent gewoon een gelijkwaardige speler.

Het is iemand die die passie gebruikt en een verschil en impact wil maken. Dat is wat een HR-strijder is. Het klinkt heel eenvoudig, maar het is moeilijk.

Becca Banyard: Dat geloof ik meteen.

Dr. Keri Ohlrich: Ja.

Becca Banyard: Hoe kan iemand dan een HR-strijder worden?

Dr. Keri Ohlrich: Becca, bedankt dat je dat vraagt. Het is bijna alsof we het zo gepland hadden, Becca.

In het boek hebben we een model. Monica en ik wilden dit boek schrijven omdat we gefrustreerd waren over de perceptie van HR en over sommige van onze collega's. We vroegen ons af waarom sommigen het zo goed deden en anderen niet. We vroegen bedrijfsleiders daarom: waarom vinden jullie dit goed?

Waarom vinden jullie Monica goed? Waarom vinden jullie Keri goed? En waarom vinden jullie Jim bijvoorbeeld niet goed? Wat maakt dat je ons bij de vergadering wilt hebben en anderen niet? En dan hoor je dingen die ik te vaak heb gehoord en die ik wil uitroeien: oh mijn god, ik kan niet geloven dat je in HR werkt. Je bent zo anders.

Ik houd meestal niet van HR. Ik wil dat dat verandert. In HR wordt veel gesproken over een plek aan tafel hebben en een strategische partner zijn. Als je in HR werkt, zeggen ze gewoon: je moet een strategische partner zijn. Maar ze vertellen niet hoe. Hoe word je een strategische partner?

Dat is zo'n groot begrip, maar ik weet niet zeker hoe ik dat moet doen. Monica en ik wilden het dus opsplitsen en zeggen: dit zijn de onderdelen die je nodig hebt om die strijder te zijn. Dat klinkt een stuk spannender dan strategische partner. Sorry, strijder klinkt gewoon veel leuker en actiever. We noemden het daarom het CHARGE-model. Warrior CHARGE.

Het is volledig gericht op actie en beweging. Zo werkt het: de C staat voor Courage, oftewel moed. Heb je de moed om je stem te gebruiken voor medewerkers wanneer dat nodig is? In het voorbeeld dat ik aan Becca gaf: je wordt niet gelijk betaald als je mannelijke collega's. Heb ik de moed om dat aan te kaarten? Heb ik vervolgens de moed om misschien tegen een medewerker te zeggen: eigenlijk heb je het mis. Het bedrijf is niet om een reden tegen je waarvan je dat misschien denkt, maar dat klopt niet.

Heb je de moed voor beide kanten en om beide kanten te helpen? Ik zeg graag: als je niet het gevoel hebt dat je bijna ontslagen wordt, heb je waarschijnlijk niet altijd je moed gebruikt tijdens leiderschapsvergaderingen.

Als je denkt: als ik dit zeg, kan ik dan mijn baan verliezen? Ik wil niet dat je dat elke dag doet, maar af en toe moet je echt opstaan en zoiets doen. De H staat voor Humility, oftewel nederigheid. In HR denken mensen vooral dat we alles moeten weten. We moeten elke wet, elke arbeidsvoorwaarde en al het andere kennen. Maar dat hoeft niet.

“Ik weet het niet” zeggen is voor HR-mensen heel moeilijk. We worden geacht alles te weten en zijn vaak geneigd mensen tevreden te willen stellen. We willen dus echt een antwoord geven. Een andere belangrijke vorm van nederigheid die HR moet hebben, gaat over het feit dat we het bedrijf niet leiden.

Zoals ik zei: we faciliteren. Soms kun je dus heel verontwaardigd en boos worden omdat ze je advies niet opvolgen. Dan wordt HR soms behoorlijk cynisch. O, leiders gaan het toch niet doen, dus waarom zou ik het proberen? Je moet de nederigheid hebben om te beseffen dat we het bedrijf niet leiden.

Als je het bedrijf wilt leiden, kun je dat gaan doen in de operatie of in een meer uitvoerende functie. Maar HR is een facilitator, en je moet dat bij jezelf beheersen. Dan hebben we Accuracy, oftewel nauwkeurigheid, mijn favoriet. Eigenlijk zijn ze allemaal favoriet, maar nauwkeurigheid vind ik erg belangrijk omdat het betekent dat je waarom vraagt en de grondoorzaak achterhaalt.

Voor degenen die het boek hebben gelezen of de methode van de vijf keer waarom kennen: die is geweldig, want het is simpelweg: waarom? In HR zitten we soms aan het einde van een probleem. Mensen komen dan binnen en zeggen: Keri, ik moet deze persoon ontslaan. Of: Keri, we hebben onmiddellijk training nodig. Waarom? Zonder mensen ontzettend te irriteren.

Maar waarom is dit zo? Je probeert de grondoorzaak te achterhalen en heel nauwkeurig te zijn met je oplossing, in plaats van alleen een pleister te plakken. De G staat voor Goal orientation, oftewel doelgerichtheid. In HR worden we soms gestimuleerd om permanente-educatiepunten te behalen, best-practicebijeenkomsten bij te wonen en te leren over betrokkenheid, nieuwe hulpmiddelen en mooie producten.

Maar misschien passen die niet bij ons bedrijf. We komen terug met allerlei plannen, zoals een retentieprogramma, terwijl het bedrijf misschien zegt: daar staan we nu niet. We redden het nauwelijks. We kunnen niet eens meer geld uitgeven of dit soort dingen doen. Doelgerichtheid betekent voor HR dus dat HR-doelen gekoppeld moeten zijn aan bedrijfsdoelen.

HR moet begrijpen hoe het antwoord luidt als iemand me staande houdt voor een elevator pitch. Ik sta in de lift en iemand vraagt: waar werk je aan? Dan moet ik kunnen zeggen: ik werk hieraan omdat we, als we leiders van wereldklasse hebben, meer omzet zullen hebben en onze aanwezigheid in Zuid-Amerika kunnen uitbreiden.

Daarom werk ik hieraan. O, oké, begrepen. En de E staat voor Exemplary, oftewel voorbeeldgedrag. Of HR dat nu leuk vindt of niet, we staan op een podium. Mensen zien ons. Mensen kennen ons meestal omdat wij hun aanname hebben gefaciliteerd. Soms horen ze ook van ons: doe dit alsjeblieft, voltooi je nalevingstraining.

Ze zien ons en we moeten doen wat we zeggen. Monica en ik vonden voorbeeldgedrag belangrijk omdat het jammer genoeg vaak voorkomt dat HR-mensen iedereen vertellen dat ze iets moeten doen, maar het zelf niet doen. Dat kan iets eenvoudigs zijn, zoals: ik heb mijn beoordelingsgesprekken niet gedaan terwijl ik tegen iedereen zeg dat ze hun beoordelingsgesprekken moeten doen. Of het kan om grotere dingen gaan.

Mensen zien dat. Monica en ik gebruikten altijd het voorbeeld van een leider die tegen een andere leider zei: weet je wat? Jouw team is niet het beste. Je moet je talent verbeteren. Je moet een hechter team hebben. We kunnen je daarbij helpen, maar je moet het wel doen.

De leider zei tegen een van onze collega's: dat is interessant dat hij dat zegt, want hij heeft zelf niet het beste team. Twee mensen in zijn team zou hij moeten ontslaan, want ze zijn een schande. Ik ga dus niet naar hem luisteren. Als je vicepresident HR bent en mensen vertelt dat ze een goed presterend team en het beste talent moeten hebben, maar je doet dat zelf niet, ziet iedereen dat.

Iedereen ziet dat en denkt dan: waarom zou ik je vertrouwen? Waarom zou ik met je samenwerken? Je weet niet eens waar je het over hebt. Je eet niet eens je eigen hondenvoer, om het zo maar te zeggen. Je begrijpt wat ik bedoel.

Becca Banyard: Ja, dat begrijp ik. Geweldig dat je zo uitgebreid op dat model bent ingegaan. Heel interessant. Als een HR-manager dit model in de eigen praktijk wil toepassen, waar moet die dan beginnen?

Dr. Keri Ohlrich: Ik vind het leuk om HR-managers te vragen: welk onderdeel beheers je het beste?

Meestal kiezen ze moed en veerkracht. HR-mensen herkennen dat vaak meteen: dit is waar ik echt goed in ben. Daarna vragen we: bij welke onderdelen heb je hulp nodig? Dat zijn meestal nauwkeurigheid en voorbeeldgedrag. Voor mij, en ook in het boek, hebben we oefeningen opgenomen omdat ik wilde dat het echt actiegericht zou zijn.

Kies er één. Kies iets waarvan je weet dat je het goed doet en maak dat tot je superkracht. Ik ben hier echt goed in, ik ben bijvoorbeeld heel veerkrachtig, dus ik zorg ervoor dat ik dat altijd blijf ontwikkelen. Zoek vervolgens uit aan welk onderdeel je misschien moet werken.

Misschien ben je niet zo doelgericht. Dan moet je uitzoeken hoe je je doelen aan het bedrijf koppelt. Maak vervolgens één klein doel voor de komende maand: ik kijk naar één doel en zorg ervoor dat het aan het bedrijf gekoppeld is. Neem kleine stappen, want ik wil niet dat mensen overweldigd raken door het CHARGE-model en denken: ik ben niet goed in vier dingen.

Begin dus met één ding, één ding per week, en voeg de week erna nog iets toe. Probeer het stap voor stap op te bouwen.

Becca Banyard: Ik zet je hiermee een beetje voor het blok, maar heb je succesverhalen van HR-managers of HR-leiders die deze CHARGE-praktijk of dit CHARGE-model in hun werk hebben toegepast en hun rol ten goede hebben zien veranderen?

Dr. Keri Ohlrich: Ja. Ik denk aan een team waarmee we hebben gewerkt, en daarna zal ik ook aan een individueel voorbeeld denken. We werkten eens met een team dat moeite had. Het was geen goed presterend team en we werden ingeschakeld om beoordelingen te doen en uit te zoeken wat we konden doen.

Door het model te gebruiken, dachten ze: we moeten moediger zijn; als team zijn we niet moedig. Ze beseften als team wat ze moesten doen en welke plannen ze moesten maken. Daarna presteerden ze als team veel beter. Sommige teamleden vertrokken. Het waren dus niet alleen maar rozengeur en maneschijn waarbij iedereen juichte.

De leider moest keuzes maken die sommige mensen niet binnen dat model konden maken. Maar de mensen die overbleven, deden dat wel. Ze richtten zich op moed en op wat ze als team konden doen.

Als individu denk ik aan een van mijn favoriete mensen die feedback gaf op het boek. Ik had nooit gedacht dat het boek op deze manier zou worden gebruikt. Ik dacht dat het over ontwikkeling zou gaan en dat je veerkracht of doelgerichtheid zou ontwikkelen.

Wat zij me vertelde, had te maken met vragen in het boek over hoe je weet of je bedrijf eigenlijk wel een strijder wil. Dat is belangrijk. Een van de dingen die Monica en ik wilden, was dat HR-mensen begrepen dat het bedrijf ook een groot deel van je succes bepaalt.

We wilden geen boek schrijven waarin staat: je kunt een strijder zijn, waarna HR-mensen zeggen: maar ik krijg niets gedaan. Soms ligt het aan jou en soms ligt het aan het bedrijf. Daarom hebben we een heel hoofdstuk over het bedrijf en over de mogelijkheid dat het bedrijf op dit moment geen strijders wil.

We hebben een lijst met vragen die je jezelf moet stellen: passen jij en het bedrijf bij elkaar? Misschien is dat niet zo. Deze vrouw vertelde me dat ze het boek gebruikte toen ze bij bedrijven solliciteerde.

Ze zei: laat me vertellen wat ik doe. Ik heb het in mijn handschoenenkastje liggen. Wanneer ze onderweg was naar een sollicitatiegesprek, haalde ze het boek tevoorschijn en keek ze naar de vragen. Ze zei: zo wist ik dat ik voor dit bedrijf wilde werken, omdat ze die vragen konden beantwoorden.

Ik dacht: dat is het beste wat er is. Ik had nooit bedacht dat iemand het op die manier zou gebruiken, maar zij gebruikte het als sollicitatieboek en als verzameling sollicitatievragen om te controleren of ze de juiste match vond, zodat ze niet zou lijden als een strijder die niemand wil.

Becca Banyard: Het is echt geweldig dat ze het op die manier kon gebruiken. Ik had eerder een podcast met een andere gast waarin ik vroeg hoe iemand kan bepalen of een bedrijf bij zijn waarden en verwachtingen past. Ik onthoud deze dus.

Dr. Keri Ohlrich: Ja, die culturele match is erg belangrijk, vooral voor HR-mensen, omdat je zo afhankelijk bent van het leiderschap.

Als ze geen vragen kunnen beantwoorden over iets simpels als het budget of hoe ze HR zien, leer je veel door te vragen: hoe ziet een succesvolle HR-persoon eruit? Als ze zeggen: ik heb er nog nooit een gehad, weet je wat je te wachten staat. Het is belangrijk.

Becca Banyard: Voor bedrijven die wel een HR-strijder willen: hoe kunnen leiders hun HR-managers meer mogelijkheden geven en ondersteunen, zodat zij een grotere impact kunnen maken?

Dr. Keri Ohlrich: Ten eerste moeten leiders zelfbewust genoeg zijn om te weten: wat wil ik eigenlijk van HR en welke bagage draag ik mee? Volgens mij hebben we die allemaal, omdat de maatschappij ons via The Office en andere tekenfilms heeft verteld hoe HR is.

Kijk naar je eigen bagage. Sommige leiders met wie ik heb gewerkt en die niet van HR hielden, waren ten minste heel zelfbewust. Ze zeiden: ik houd niet van HR. Ik heb nooit een indrukwekkende HR-afdeling gehad. Hoe ga jij dat veranderen, Keri? Dat vind ik geweldig, omdat je dan precies weet waar je aan toe bent.

Het leiderschap moet dus eerst bepalen hoe het tegenover HR staat. Als ik bagage heb, moet ik die misschien een beetje opruimen voordat ik iemand aanneem of HR bij het bedrijf betrek. Kijk dus eerst naar jezelf. Vervolgens moet je HR behandelen als elke andere afdeling, niet als een bijzaak.

HR moet worden uitgenodigd voor teamvergaderingen en aan tafel zitten. HR is er niet alleen wanneer je iemand wilt ontslaan. HR helpt je echt nadenken over alle problemen op het werk: van betrokkenheid tot het vinden van het juiste talent en ervoor zorgen dat je op lange en korte termijn het juiste talent hebt.

Leiders moeten dus een omgeving creëren waarin HR erbij hoort. En wat leiders in het bijzijn van anderen over HR zeggen, heeft ook betekenis. Als je altijd zegt: HR, jij kunt de dia's wel doen, of HR organiseert het feest, of o nee, HR is er, dan beseffen mensen: o, dus dat wordt hier van HR verwacht.

Het leiderschap zet de toon en creëert het podium, maar uiteindelijk gaat het erom HR erbij te betrekken en te behandelen als elke andere zakelijke partner, net zoals je marketing erbij zou betrekken vanwege hun expertise. Mijn laatste advies aan leiders is: HR is een beroep. Neem dus professionals aan.

In Zuid-Californië gebeurt het vaak dat ze de officemanager of receptionist tot HR-persoon maken omdat ze zeggen: zij houdt van mensen, dus ze kan vast HR doen. Dat is verschrikkelijk voor iedereen, vooral in een staat als Californië, waar de regels zeer complex zijn en één verkeerde stap tot een boete kan leiden. Dat is niet eerlijk.

De persoon raakt overweldigd en medewerkers denken: deze persoon kent HR niet eens, maar werkt wel bij HR. Neem dus alsjeblieft een professional aan.

Becca Banyard: Ja, dat is een lastige. Ik wilde dit eigenlijk niet vragen, maar hoe onderscheid je de rol van HR van people and culture? De afgelopen jaren lijken we steeds meer richting de rol van people and culture te bewegen. Ik ben benieuwd naar jouw perspectief op het verschil.

Dr. Keri Ohlrich: Ze verschillen eigenlijk niet echt. Het is meer een naamswijziging en een verandering in focus. Oorspronkelijk heette het vroeger personeel, en dat ging vooral over papierwerk. Daarna werd het human resources, omdat we mensen gingen beheren en probeerden te bepalen wat onze middelen waren.

Mensen wilden het geen human resources meer noemen. Volgens mij vonden ze dat afstandelijke taal. Hoe kunnen we het noemen naar waar de focus werkelijk ligt: mensen, individuen, en wij zijn de facilitators van de cultuur?

Je hoort daarom soms people and culture, people development of people engagement. Het is een evolutie van de focus, maar het is dezelfde rol.

Becca Banyard: Bedankt dat je dat hebt gedeeld. Welk advies zou je willen meegeven aan HR-managers die luisteren en willen uitblinken in hun loopbaan, maar onder een plafond van verwachtingen of juist een gebrek aan verwachtingen worden geplaatst, waardoor ze worden tegengehouden?

Dr. Keri Ohlrich: Natuurlijk: koop het boek. Maar het echte advies is dat HR-managers volgens mij wat zelfonderzoek moeten doen. Dat is moeilijk, want in HR en medewerkersbetrokkenheid zet je jezelf vaak op de laatste plaats, omdat we meestal helpers zijn.

Kan het bedrijf echt bieden wat jij nodig hebt? Is het bedrijf daar echt klaar voor? Ik heb te veel HR-mensen bij een bedrijf zien blijven dat geen HR wil. Dan ga je niet succesvol zijn. Laat het los en zoek een nieuwe rol.

Er is dus zelfonderzoek nodig aan de kant van het bedrijf. En als individu moet je ontdekken waarom je in HR werkt. Het is een zwaar beroep en niet voor iedereen. Je moet veel zaken verwerken.

Als je cynisch wordt, je afvraagt waarom je er bent en denkt dat al die mensen verschrikkelijk lastig zijn, wil je misschien niet in HR werken. Begin daarom met zelfonderzoek: waarom ben je daar precies?

Wanneer je weet waarom je daar bent, heb je die langetermijnreden die je helpt alle slechte dagen te verdragen. Je weet dat je impact maakt of een verschil maakt. Vind opnieuw je waarom. Als je dat helder hebt, kun je lange tijd in HR overleven.

Als je niet in overeenstemming bent met je waarom, word je misschien die cynische Toby uit The Office. Dat willen we niet. Ik wil dat ook niet voor jou. Hij ziet er niet gelukkig uit en is dat ook niet.

Becca Banyard: We willen niet meer Toby's.

Nee. Goed, we ronden bijna af, maar ik heb nog een paar vragen die ik aan al mijn gasten stel en ik ben benieuwd naar jouw antwoorden. De eerste vraag: wat is volgens jou het belangrijkste dat medewerkers gelukkig houdt op de werkplek?

Dr. Keri Ohlrich: Voor mij is dit de makkelijkere van de twee vragen die je altijd stelt. Ze willen een manager die om hen geeft. Dat is alles. Hoe dat eruitziet, verschilt voor jou en mij, Becca.

Wat een zorgzame manager voor jou is, kan anders zijn dan wat een zorgzame manager voor mij is en wat ik van die manager nodig heb. Maar ik wil iemand die om me geeft. Iemand die me ziet. Iemand die waardeert dat ik als geheel naar mijn werk kom. Ik wil gewoon iemand die me helpt en om me geeft. Heel eenvoudig, moeilijk om te doen, maar dat is alles wat ze echt willen.

Becca Banyard: Mijn vorige manager is eigenlijk de enige manager die me dit ooit heeft gevraagd, maar hij vroeg me al vroeg in onze werkrelatie hoe ik graag waardering ontvang. Omdat ik goed gedij bij bevestigende woorden en feedback, kon ik dat met hem delen en het betekende veel voor me. Het was een heel betekenisvol en memorabel moment.

Dr. Keri Ohlrich: Hij zag jou als individu en als persoon, niet als een radertje of als iemand tegen wie je zegt: ik behandel iedereen hetzelfde. Ik zeg tegen iedereen: goed gedaan, of ze dat nu willen of niet. Het betekent veel wanneer je wordt gezien.

Becca Banyard: Absoluut. De volgende vraag is de moeilijkere van de twee, zoals je zei.

Dr. Keri Ohlrich: O, de moeilijke.

Becca Banyard: Wat heb jij persoonlijk nodig om een succesvolle leider te zijn?

Dr. Keri Ohlrich: Wat ik persoonlijk nodig heb om succesvol te zijn in mijn rol, is een team om me heen. Daarmee bedoel ik leiders die geweldig zijn, het goed bedoelen en goede dingen willen doen. En ik heb een goede manager nodig.

Ook goede collega's en een goed team. Ik vraag dus gewoon om de hele wereld, Becca. Maar om de beste versie van mezelf te kunnen zijn, heb ik ondersteuning nodig. Dat is het eigenlijk. Om een goede leider te zijn, heb ik ondersteuning nodig. Ik heb ook zelfbewustzijn nodig. Ik moet zeker aan mezelf werken, maar als ik dat doe, heb ik vooral ondersteuning nodig en goede leiders en een goed team om me heen.

Daarmee kun je alles bereiken. Het is geweldig.

Becca Banyard: Keri, het was een genoegen om je vandaag in de show te hebben. Waar kunnen mensen contact met je opnemen, je werk volgen of contact zoeken voor advies?

Dr. Keri Ohlrich: Op LinkedIn. Ik heb geen erg veel voorkomende naam, dus als je Keri Ohlrich invoert, vind je me. Je kunt ook naar onze website van Abbracci Group gaan en daar contact met ons opnemen.

Becca Banyard: Geweldig. Nogmaals bedankt dat je bij ons was.

Dr. Keri Ohlrich: Bedankt. Ik waardeer het. Het was leuk. Heel erg bedankt.

Becca Banyard: Aan iedereen die luistert: heel erg bedankt voor het luisteren. Als je op de hoogte wilt blijven van alles rond HR en leiderschap, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe om lid te worden van onze nieuwsbriefgemeenschap.

Tot de volgende keer.