HR heeft de vaardigheden om het AI-tijdperk te leiden—maar zal het dat ook doen?

David Rice: Er zijn twee richtingen waarin de werkplek zich zou kunnen ontwikkelen. Techno-optimisten nemen de controle over en zien AI als een kans om elke inefficiëntie uit te roeien, die grotendeels menselijk is, of de mensen die hun carrière hebben besteed aan het begrijpen waarom werk werkt, nemen het roer over en gebruiken deze technologie om het leven van mensen echt te verbeteren.

In de aflevering van vandaag bevindt HR zich precies op dat kruispunt. Ik praat met Jessica Zwaan, VP People Strategy and Operations bij Leapsome en auteur van twee boeken, "Built For People" en "Purpose In Work", over waarom dit het moment van HR is—als HR bereid is die rol op zich te nemen. De afdeling die menselijke motivatie, organisatieontwerp en de redenen waarom mensen daadwerkelijk komen opdagen begrijpt, beschikt over de grondstoffen om dit moment te leiden.

Finance heeft die grondstoffen niet, en engineering kan het misschien bouwen, maar zal waarschijnlijk niet de architect ervan zijn. HR heeft de filosofische basis om de juiste vragen te stellen over waar we naartoe bouwen. We bespreken ook de ontwikkeling van beginnende carrières en wat ervoor nodig is om die eerste jaren opnieuw vorm te geven, zodat we nog steeds de langzame opeenstapeling van ervaring behouden die niet via kortere routes kan worden verkregen.

Vandaag bespreken we dus waarom HR de grondstoffen heeft om de AI-transformatie te leiden en wat er nog ontbreekt, hoe organisatieontwerp verandert wanneer agents leden van je team worden, de transformatie-economie tegenover de ervaringseconomie, en hoe de ontwikkeling van beginnende carrières eruitziet wanneer we die daadwerkelijk opnieuw ontwerpen.

Ik ben David Rice. Dit is People Managing People. En als je je hebt afgevraagd wie dit moment zou moeten aansturen, dan maakt dit gesprek een overtuigende zaak dat jij dat misschien wel bent. Laten we beginnen.

Jessie, welkom bij de show. Fijn dat je er bent.

Jessica Zwaan: Hé, fijn om hier te zijn. Hoe gaat het daar?

David Rice: Ja. Atlanta is in deze tijd van het jaar warm. Heel warm.

Jessica Zwaan: Ik ben in Berlijn en iedereen heeft het steeds over deze hittegolf, maar ik denk dat het hier nogal ongebruikelijk is vergeleken met Atlanta, toch?

David Rice: De eerste vraag die ik altijd al dacht te moeten stellen is: HR zou door AI een van de grootste veranderingen van alle afdelingen kunnen doormaken, maar alleen als het de rol op zich neemt die ervoor beschikbaar is.

Ik ben benieuwd: waarom denk je dat dit moment HR weer naar het centrum trekt van de manier waarop werk wordt ontworpen?

Jessica Zwaan: Ja. We bevinden ons in een periode van de geschiedenis waarin dit niet gewoon zoals het internet is. We weten allemaal wat het is. Het is het internet, maar het kan dingen doen die een mens kan doen, namelijk autonoom handelen. Het is een compleet andere manier om na te denken over hoe we met technologie omgaan.

Het gaat niet meer alleen om interactie tussen onszelf, toch? Wanneer we op internet met elkaar communiceren, communiceren we met andere mensen. Nu communiceren we met andere stukken technologie, en die reageren op ons, voeren dingen uit en informeren ons. Het is bijna alsof we nieuwe leden in ons organisatieontwerp hebben, wat misschien wat overdreven klinkt als je erover nadenkt, maar uiteindelijk is dat eigenlijk wel zo.

En ik denk dat hier grofweg twee werkelijkheden kunnen ontstaan, misschien meer, maar dit zijn de twee waar ik aan denk. De ene is dat de techno-optimisten, of de absolute efficiëntiejagers, dit overnemen en zeggen: "Dit is een kans voor ons om alle mogelijkheden voor inefficiëntie uit te roeien," waarbij die inefficiëntie grotendeels menselijk is.

De andere optie is dat de mensen die organisaties hebben gebouwd waarin mensen een vervullend leven kunnen leiden en die echt proberen te begrijpen waarom werk werkt en waarom we dit doen—wat volgens mij in brede zin teams voor people operations en zeer sterke managers zijn—het roer overnemen en zeggen: "Wacht even.

Laten we deze technologie gebruiken om de mensheid en menselijk werk te verbeteren." Natuurlijk denk ik niet dat die twee tegenstellingen zo duidelijk of zwart-wit bestaan als ik ze zojuist heb beschreven. Maar ik zou graag zien dat de wereld van werk opnieuw wordt ontworpen met behulp van deze nieuwe technologie die we hebben gebouwd, met de nadruk op wat we hiermee kunnen doen om werk en mensen te verbeteren, en minder op wat we ermee kunnen doen om zoveel mogelijk geld en efficiëntie te creëren.

David Rice: Ja. Het is inderdaad een interessante tijd, want wie zou het gesprek moeten leiden? Ik denk echt niet dat het finance moet zijn—je wilt niet dat finance dit gesprek leidt, toch? Of het denkproces en de filosofie bepaalt van hoe we... Je noemde daar het onderdeel organisatieontwikkeling, en ik hoor steeds meer mensen zeggen dat dit een steeds groter onderdeel van hun werk wordt.

Ja, ik denk dat HR tot op zekere hoogte aan het stuur zou moeten zitten.

Jessica Zwaan: Ja. Veel ervan draait echt om begrijpen welke vaardigheden nodig zijn in relatie tot het werk dat we allemaal doen. Lange tijd hoefden veel afdelingen bijna niets te begrijpen van engineering, code-implementatie of hoe je met technologie omgaat, afgezien van een goed ontworpen gebruikersinterface.

Nu is er volgens mij een steeds grotere beweging richting het idee dat iedereen bouwer moet zijn. Iedereen moet interne hulpmiddelen bouwen. Iedereen moet werkstromen bouwen. Iedereen moet de interoperabiliteit van meerdere systemen begrijpen. Voor veel mensen en afdelingen zijn dit nooit echt geteste vaardigheden geweest, of het waren uiterst prettige aanvullende vaardigheden om te hebben, die we nu proberen te identificeren en te ontwikkelen.

We proberen steeds beter te begrijpen hoe iemands carrière als individuele medewerker zich kan ontwikkelen. We zien complete bedrijven die worden gebouwd met één of twee medewerkers die meerdere rollen kunnen vervullen. Het heeft de manier waarop we denken over zowel de vaardigheden die mensen nodig hebben om succesvol te zijn als de manier waarop mensen samenwerken om dat succes te versterken volledig opnieuw gekalibreerd.

En ja, je hebt gelijk: ik denk niet dat finance de historische vaardigheden heeft om dat te doen. Ik denk dat HR-teams de grondstoffen hebben. Er ontbreken absoluut dingen, maar uiteindelijk denk ik dat die expertise de richting zal bepalen waarin dit zich filosofisch gezien ontwikkelt, wat mij betreft.

David Rice: Ja, er wordt momenteel veel gesproken over mensen aan het begin van hun carrière, en ik begon...

Ik verdiepte me hier laatst in en dacht: een deel ervan komt doordat ik je boek lees.

Jessica Zwaan: O, geweldig. Je hebt het dus.

David Rice: Ja. Terwijl ik het lees, denk ik na over het doel van die eerste lagen, over die eerste carrièrejaren en over wat ik er in mijn eigen leven echt uit heb gehaald. En wat zouden we daar nu in moeten proberen te ontwerpen, nu we opnieuw kunnen nadenken over wat erbij hoort?

Het hoeft niet per se vijf jaar lang saai en zwaar werk te zijn, toch? Het kan van alles zijn. Dus wat zou het ideale zijn en wat is de beste manier om die mensen uit te dagen? Dat is de vraag waar ik nu mee zit.

Jessica Zwaan: Ik ben afgestudeerd rond de tijd van de financiële crisis van 2009.

David Rice: Leuke tijden.

Jessica Zwaan: Leuke... Het is grappig, maar ik heb het gevoel dat het nu bijna meer voelt als rust in vrede, goede tijden, dan toen, weet je?

David Rice: Ja.

Jessica Zwaan: Ik voel mee met deze mensen die echt proberen de wereld binnen te stappen. Vergeet de arbeidsmarkt even. We hebben het over de wereld, toch? Over hoe je je als volwassene ontwikkelt, hoe je autonomie krijgt, hoe je met andere mensen omgaat en hoe je een gevoel van vervulling en waarde in de wereld krijgt.

Werk vormt de basis van veel van die dingen. Het vormt de basis van de relaties die je aangaat, de gemeenschappen waarin je gedijt, de vaardigheden die je ontwikkelt en de interesses die je hebt. En toch bevindt het zich momenteel in een toestand waarin we optimaliseren. Ik heb zoveel gelezen over het feit dat we geen junioren meer aannemen.

Niemand neemt junioren aan. Ten eerste vind ik dat eerlijk gezegd nogal een dom idee voor een bedrijf, en ik geef graag mijn mening over waarom. Maar ten tweede: is dat echt het enige wat we met onze junioren zouden moeten doen? Ik werk voor een bedrijf dat met investeringen werkt. Ik werk voor geld.

Ik kom naar mijn werk omdat ik mijn bonus wil krijgen. Maar ik ben geen kapitalist in de zin dat alles om groei draait, toch? Wat doen we hier eigenlijk als we de wereld zo ellendig en onleefbaar maken omdat we weigeren te erkennen dat dingen ook gewoon goed mogen zijn?

David Rice: Ja, ik vraag ook altijd: voortdurende groei, maar groei van wat en ten koste van wat?

Die dingen doen ertoe.

Jessica Zwaan: Ja, absoluut. Heb je het citaat van Bobby Kennedy over het bruto binnenlands product, het bbp van de Verenigde Staten, gelezen?

David Rice: Nee.

Jessica Zwaan: Het is een heel goed citaat. Ik stuur het naar je. Maar het komt ongeveer hierop neer: ja, het bbp van de VS is hoger dan ooit, maar het telt ook de verkoop van sigaretten en wapens mee, de kosten van het runnen van gevangenissen, de kosten om mensen naar rehabilitatieklinieken te brengen en ziekenhuizen voor ouderen die geen familie om zich heen hebben.

Hij noemt al die vreselijke dingen. Hij zegt: "Ja, dat is ons bruto binnenlands product." Ik denk dat we het verkeerde meten. Er is geen gemeten waarde voor een gedicht dat iemand raakt, of voor een inspirerend idee dat een bedrijf op gang brengt. Hij noemt allerlei andere dingen die niet door het bbp worden gemeten, maar die uiteindelijk wel op een positieve manier invloed hebben op de economie.

En ik denk inderdaad dat dit geen kader is, maar een ideologie waar we in tijden als deze waarschijnlijk veel van zouden kunnen leren.

David Rice: Daar ben ik het mee eens. We hebben meerdere artikelen geschreven en in deze show met mensen gesproken over het feit dat we voortdurend de verkeerde dingen meten. Er zijn veel dingen die een bedrijf definiëren en bepalen wat het aan de samenleving kan bijdragen, maar die niet op de winst-en-verliesrekening passen.

Een van de dingen in je boek over jonge mensen is... Ik vind deze vraag geweldig: wat doet je baan voor jou? Want volgens mij stellen zij die vraag vaak, toch? Veel vaker. We besteden zoveel tijd aan de vraag wat mensen aan werk bijdragen, maar veel minder tijd aan de vraag wat werk aan hen bijdraagt.

Ik ben benieuwd: hoe moet dat veranderen, en hoe verandert dat de manier waarop leiders moeten nadenken over het ontwerpen van banen zelf?

Jessica Zwaan: Ja. Wauw. Ik denk dat leiders die vraag zouden moeten stellen omdat niet alleen jonge mensen die vraag nu stellen. Volgens mij is het eigenlijk iedereen.

David Rice: Ja, dat klopt. Ik stel die vraag ook.

Jessica Zwaan: Ik sprak laatst met Daniel en Stephen Horwitz, die de podcast Modern People Leader presenteren. We zeiden dat vrijwel al onze vrienden de afgelopen achttien maanden serieus hebben nagedacht over de vraag: "Wat doe ik in vredesnaam met mijn leven en mijn baan?"

"Is dit een toekomst die ik voor mezelf zie? Haal ik hier voldoening uit? Voel ik me gelukkig? Doe ik de dingen die ik met mijn tijd wil doen?" En ik denk dat zulke gedachten natuurlijk massaal opkomen in tijden van grote verandering, vooral wanneer die grote verandering volgens mij onze menselijkheid ondermijnt en ter discussie stelt.

Ik ben optimistisch over AI. Ik denk echt dat AI over het algemeen iets buitengewoon positiefs voor ons is. Ik denk dat het enorme kansen biedt, en daarom wil ik dat HR-leiders een groot deel van dit gesprek vormen en het leiden. Maar het is ook een katalysator voor mensen om zich echt diepgaande vragen te stellen over wat ze met hun leven doen en of dit voor hen werkt.

Ik herinner me 2020 en COVID nog goed, en veel van ons waarschijnlijk ook, als we er echt over nadenken. We hadden plotseling zes maanden lang een zeer sterke bullmarkt. Iedereen vroeg: "Wacht even, kan ik meer geld verdienen? Kan ik op afstand werken?" Dat was voor veel leiders een beangstigende tijd, en ik denk dat we te snel zijn vergeten hoe het voelt wanneer iedereen in ons hele bedrijf tegelijkertijd een gevoel van ontevredenheid ervaart.

Maar ik denk dat we hebben onderschat dat dit niet alleen een gevoel van ontevredenheid is. Het is een gevoel van volledige dissonantie: mensen voelen zich volledig en compleet losgekoppeld van het werk dat ze doen. Ze zijn niet alleen op zoek naar meer geld of een betere deal, maar vragen zich fundamenteel af: "Werkt werk voor mij?"

David Rice: Daar ben ik het mee eens. De pandemie was zo'n periode, en afhankelijk van de sector waarin je werkt... We hebben het het afgelopen jaar zelfs gezien, niet alleen door AI. Misschien waren het tarieven, misschien iets anders. Maar er zijn voortdurend krachten geweest die ervoor zorgen dat alles zo drastisch lijkt te veranderen en dat het voortdurend instabiel voelt.

Hoe meer die gevoelens op je worden gelegd, hoe meer je geneigd bent te denken: "Waar doe ik dit eigenlijk voor? Waarom doe ik mezelf dit aan?"

Jessica Zwaan: Het is grappig. Dit is een enorme zijstap, maar ik denk dat we ons op een soort existentieel punt bevinden, David. Laten we gewoon gaan waar we nu zijn.

David Rice: Ja. Nee, precies. Ik zeg het voortdurend. In deze show zeg ik dat we hier een beetje filosofisch over moeten nadenken. Dit zijn existentiële vragen, weet je?

Jessica Zwaan: Ja, absoluut. Ik sprak onlangs met een vriendin. Haar aanpak is dat ze dezelfde interne monoloog heeft.

"Wat doe ik hier eigenlijk? Ben ik echt gelukkig?" En ze zei: "Weet je wat? Mijn beslissing is dat ik de komende twaalf maanden gewoon zoveel mogelijk ga verdienen en zoveel mogelijk carrière groei ga realiseren met behulp van AI. Ik ga alles leren, en als het me niet gelukkig maakt, heb ik er in ieder geval veel geld aan overgehouden. Dan kan ik vertrekken en een boerderij kopen."

Ik zei: "Geweldig. Je hebt een doel waar je naartoe werkt." Ze vertelde dat ze veel tijd besteedt aan het kijken naar YouTube-kanalen van vrouwen die een veld ploegen, tomaten planten of iets dergelijks. We kennen ze allemaal. En het is grappig: ik sprak een paar jaar geleden met mijn therapeut over tekenen van een burn-out, en zij zei dat het belangrijkste teken van een burn-out in haar ervaring het opzoeken van boerderijen op Zillow is—

en dwangmatig veel tijd besteden aan het kijken naar YouTube-video's over landbouw. Als je hiernaar luistert en dwangmatig naar boerderijen op Zillow kijkt terwijl je niet midden in een actieve brand zit, dan is dit voor jou.

David Rice: Geloof me, ik heb uren gekeken naar vrouwen die kimchi maken. Dat was een paar jaar geleden, tijdens de pandemie, en ik dacht: "Weet je, ik zou hier echt mee moeten beginnen."

Jessica Zwaan: Misschien is dit het moment om zuurdesembrood te gaan bakken.

David Rice: Ja, dat dacht iedereen. Dat is behoorlijk grappig, maar ik denk dat we dat allemaal wel herkennen. Je beschrijft dat mensen werk in brede zin zien als een baan, een carrière of een roeping. En een van de dingen die me zijn opgevallen, is dat organisaties vaak aannemen dat iedereen op dezelfde manier een doel wil hebben. Volgens mij klopt dat niet, toch?

Zoals je in het boek zegt, klopt dat niet. Ik ben dus benieuwd: welke problemen veroorzaakt dat voor de leider en de organisatie?

Jessica Zwaan: Ja, absoluut. Voor beide boeken die ik heb geschreven, heb ik enorm veel tijd besteed aan het echt begrijpen van de geschiedenis van... Ten eerste richtte ik me in Built For People op de geschiedenis van HR.

Waar komen we vandaan? Wat is onze achtergrond? Waarom zijn we geworden wat we zijn? Wat heeft ons gevormd tot de afdeling die we vandaag zijn? Ik denk dat het begrijpen van je geschiedenis je veel beter maakt in het bekritiseren van de richting die we op moeten en in het opstellen van een plan. Voor Purpose At Work deed ik precies hetzelfde. Ik keek terug naar de relatie die de mensheid door de geschiedenis heen heeft gehad met doel op de werkplek en met het doel dat mensen uit hun baan halen.

En het zal je waarschijnlijk niet verbazen: duizenden jaren lang waren doel en werk niet verbonden met het doel van het bedrijf. Op een bepaald moment moest je het land bewerken om eten op tafel te krijgen. Het was een directe relatie: ik moet dit doen om dat te krijgen, zodat ik in leven blijf. Daarna kregen we bijvoorbeeld de Enclosure Act en begonnen we mensen verder weg te brengen van de productiemiddelen. Plotseling hadden we geld nodig.

We werden iets abstracter. Het doel werd: ik moet dit doen om dat te krijgen, waardoor ik kan leven. Vervolgens begonnen we te zeggen: "Laten we bedrijven oprichten en mensen een identiteitsgevoel rond dat bedrijf geven. Laten we de bedrijfsman creëren, zoals bij Ford. We geven hem een huis.

We geven hem een gemeenschap." Plotseling werd het: "Ik moet voor dit bedrijf werken om mijn huis, mijn gemeenschap en mijn zekerheid te hebben." Daarna werden we creatiever en vroegen we: "Hoe doet marketing dit?" Als we mensen gaan vertellen dat het werk dat ze doen de wereld verandert en dat ze deze ongelooflijke ervaringen kunnen hebben, plaatsen we zitzakken en stapelwanden in elk bedrijf en zijn we allemaal een familie. Plotseling vertellen we mensen dat het doel van hun hele leven het werk is waarvoor ze samenkomen.

We maken die abstractie steeds groter: om volledig gelukkig en vervuld te zijn, moet het werk dat je doet vervullend en betekenisvol zijn in relatie tot een bedrijfsdoel dat groter is dan jijzelf. En na verloop van tijd is volgens mij duidelijk geworden dat dit eigenlijk helemaal niet vervullend is. Er is een onderzoeker, Amy Wrzesniewski, en haar onderzoek is werkelijk indrukwekkend.

Ze doet dit al tientallen jaren en zegt dat mensen grofweg in drie oriëntaties op werk vallen. Sommigen zien hun baan als een baan. Ik doe dit in ruil voor geld, zodat ik buiten mijn werk een gevoel van doel kan hebben. Misschien gaat het om studeren, mijn gezin of reizen.

Het maakt niet uit wat het is. Mijn baan geeft me middelen die ik kan besteden aan wat me buiten het werk geluk en voldoening geeft. Dan zijn er mensen die hun baan als een carrière zien. Mijn baan is een middel tot een doel. Het brengt me van punt A naar punt B. Het is een vaartuig. Het biedt mogelijkheden om te reizen.

Het betekent geweldige mensen ontmoeten. Het is een visum. Het is leren en ontwikkelen dat ik anders niet zou krijgen. Het zijn interessante problemen die me intellectueel nieuwsgierig maken. En dan is er een ander deel van de mensen dat hun baan als hun roeping ziet. Het is hun roeping.

Ze staan 's ochtends op omdat het belangrijkste waar ze om geven in de wereld het maken van kunst is, en ze willen voor een specifieke kunstenaar werken. Of misschien werken ze echt bij een start-up voor klimaattechnologie en zijn ze ingenieur en zeggen ze: "Ik wil de wereld veranderen. Dit is mijn roeping."

Of ze willen zelf worden getransformeerd door het werk dat ze doen. "Ik wil alles leren wat ik kan van deze geweldige leider, omdat ik de beste versie van mezelf wil worden, en mijn werk kan me daarbij helpen." Het cruciale punt is dat geen van deze verschillende mensen betere of slechtere prestaties levert dan de anderen.

Er is geen bewijs dat iemand in het bovenste kwadrant van roeping als accountant automatisch beter voor het bedrijfsresultaat presteert dan iemand onderaan. Mijn volgende punt gaat over de geschiedenis. We zijn op een grappige plek beland waar veel bedrijven dat start-with-why-kader hebben ontdekt: "We geven je een gevoel van doel. We motiveren je met onze bedrijfsmissie." Dat drijft mensen ertoe iets te doen, en plotseling zou iedereen werknemer worden die zijn baan als zijn roeping ziet.

Maar dat klopt gewoon niet. Wat er werkelijk is gebeurd, is dat we een cultuur van purpose-washing hebben gecreëerd. We vertellen iedereen dat ze gemotiveerd moeten worden door onze bedrijfsmissie. Dat is wat hen drijft. Hun baan is hun roeping. En na verloop van tijd hebben mensen die boodschap echt geloofd. Ik deed het ook. Ik was een van de mensen die deze boodschappen verspreidde. En wat er vervolgens gebeurde, is dat mensen na een decennium waarin dit voor hen niet echt uitpakte, gingen proberen en vervolgens zeiden: "Dit heeft me eigenlijk geen voldoening gegeven."

Grote veranderingen, zoals de pandemie en politieke en economische onrust, hebben ertoe geleid dat mensen zeiden: "Wacht even. Jullie zeiden dat we de wereld veranderden, maar zo voelt het niet. En ik voel me ook niet gelukkiger. Ik was net zo gelukkig in mijn oude baan bij de bank als nu." Wat we nu zien, is volgens mij een grote dissonantie: mensen geloven de marketing niet meer waarvan we dachten dat die werkte.

We deden dit met goede bedoelingen. Ik denk dat HR-teams echt dachten dat ze het juiste deden, en leiders dachten dat ook. Maar het was niet het juiste draaiboek. En dat is oké. We hebben fouten gemaakt. Laten we iets anders doen. Dat is waar ik nu over probeer te praten: laat het los.

David Rice: Daar ben ik het mee eens. Je punt over de boodschap dat we de wereld zouden helpen en zo: vooral in de technologie was daar veel van. Vervolgens hielp het de wereld niet en dachten mensen: "Ik heb niet het gevoel dat dit enig verschil maakt."

Het is interessant. In leiderschapsgesprekken die ik in het verleden heb gevoerd, merk ik een vreemde reactie op het toegeven dat niet iedereen op zoek is naar een diepgaand doel op het werk. Het is bijna alsof mensen zeggen: "O, nee." Of ze zeggen: "Niet iedereen doet dat, en dat is prima, maar voor degenen die dat wel doen..." en richten zich dan volledig op die groep.

Dan denk ik: betekent dat dat de andere persoon zijn werk niet doet of er niet goed in is? Niet noodzakelijk. Iedereen wordt door iets anders gemotiveerd, toch? Dat hoeft niet per se doel te zijn. Het kan stabiliteit zijn, of: "Ik denk dat dit me helpt een vak te beheersen of een grote impact te hebben."

Volgens mij zit de fout erin dat we praten over de waardepropositie voor medewerkers, maar er vervolgens maar één maken. Er zouden er misschien veertig moeten zijn. Een hele reeks verschillende versies, omdat niet iedereen hetzelfde wil of het op dezelfde manier ziet. Die personalisering bespreken we voortdurend met onze klanten. Hier geldt precies hetzelfde.

Jessica Zwaan: Ja, absoluut. Uiteindelijk draait het allemaal om de kracht van de motivatie van een medewerker en het vermogen om de kans te zien om die motivatie te realiseren. Dat is letterlijk alles wat je hoeft te doen. En je hebt gelijk. Ik denk dat het belangrijk is voor leiders die precies doen wat jij beschrijft—wat ik miljoenen keren heb gezien—namelijk: "Iedereen moet in de bedrijfsdoelstelling geloven. Dit is waar we ons op moeten richten." We moeten ons realiseren dat veel van hen zijn opgevoed, zogezegd, in precies de omgeving die ik beschreef, waarin iedereen zei dat dit de beste en enige manier was om je team te motiveren. Er is dus veel sprake van de nieuwe kleren van de keizer.

Hoe vaak ben je met een collega iets gaan drinken en zei je: "Die presentatie over de missie was eigenlijk nogal onzin, hè?" En die ander antwoordde: "Godzijdank dat je het zegt. Nee, het ligt niet daaraan. Het is Deborah van marketing. Zij doet gewoon..." Uiteindelijk, wanneer de sluiers een beetje worden weggetrokken, denk je: "Wacht even. Misschien doen we allemaal alsof we volledig van de bedrijfsdoelstelling houden en daardoor elke dag worden gedreven." Maar als je mensen echt vraagt waarom ze er zijn, zeggen ze: "Nee, het is eigenlijk omdat ik wil dat mijn kind naar een geweldige universiteit kan, en deze plek maakt dat absoluut mogelijk.

Dat is mijn motivatie. Ik zie hier de kans om die motivatie te realiseren. Dat is wat mij drijft. Ik zeg gewoon al die andere dingen zodat de leiding me met rust laat." Bah.

David Rice: Het is grappig dat je dat zegt, want er is iets aan het moment waarop je buiten bent en iemand zegt: "Ik ben zo blij dat je dat zei."

In mijn carrière waren er momenten waarop de mensen misschien nieuw waren in de organisatie en ik er al langer werkte. Het doet me denken aan het concept kayfabe: je weet dat iets niet echt is, maar je praat er nooit over. Dat is bijvoorbeeld wat er bij professioneel worstelen gebeurt, toch?

We weten het allemaal, maar fans zullen het nooit zeggen. Als je naar iemand toe gaat en zegt: "Je weet dat dit niet echt is," zeggen ze: "Ja, daar wil ik het niet over hebben." Zo denk ik erover wanneer iemand die nieuw is of iemand die er echt in geloofde, andere mensen zo ziet reageren. Dan denk ik: dit is het einde van hun kayfabe.

Diep vanbinnen wisten ze volgens mij allemaal dat het niet waar was. We voldeden niet aan die idealen. Ze hadden het gezien. Het zijn slimme mensen, maar ze willen in het ideaal geloven en geloven dat we ergens naartoe werken. Zeker wanneer mensen een moreel of hoger doel aan hun werk toeschrijven.

Maar het blijft verbonden met rendement, investeerders en al die andere dingen, toch? Volgens mij komt dat moment ergens. Het gaat gebeuren.

Jessica Zwaan: Absoluut. Weet je wat eigenlijk grappig is? Dit is iets waar ik het niet vaak over heb in de podcast, omdat het kader rond doel, motivatie en afstemming zo inhoudelijk is. Maar ik denk dat je hier nog iets anders aanraakt.

Ons is al heel lang verteld dat het meest deugdzame wat je kunt doen, is een sterk gevoel van doel hebben in je dagelijkse baan. Ik denk aan de keren dat ik met vrienden was, vooral nu ik dit boek heb geschreven, en iemand zei: "Hoe gaat het op je werk?" Dan zeg ik: "Goed. Ik vind het echt leuk om met het team te werken. Ik denk dat we aan heel spannende dingen werken." Maar mijn grootste motivatie is momenteel dat ik het mis om uit te kijken naar reizen of naar mijn dansstudio, of wat het ook is. Dan zeggen zij: "Misschien heb je een nieuwe baan nodig."

En dan denk ik: "Wat? Ik zei toch dat ik gelukkig was? Ik zei alleen dat dit niet mijn belangrijkste drijfveer was." Als je hen vraagt of hun baan hun belangrijkste motivatie is, zeggen ze natuurlijk nee. Maar we zijn allemaal zo geconditioneerd dat we denken dat het meest deugdzame wat je in je leven kunt hebben en nastreven, is dat werk en doel zo nauw met elkaar verbonden zijn.

Ik sprak met Ben Gallacher, de oprichter van In Rehearsal in het Verenigd Koninkrijk. Hij was vroeger professioneel acteur en had zijn hele leven besteed aan het worden van professioneel acteur. Hij had zijn familie ervan overtuigd dat dit was wat hij zou doen. Niemand in zijn familie werkte echt in de kunsten, dus hij moest ervoor vechten dat dit een echte carrière was.

Hij ging naar Londen, naar de toneelschool. Hij was arm. Hij werd professioneel acteur. Hij kreeg betaald als acteur, wat al moeilijk genoeg is. Op een dag zat hij bij een auditie voor een toneelstuk waarin hij een hardloper moest spelen. Hij rende rondjes met andere acteurs en dacht: "Ik haat hardlopen. Waarom doe ik dit?" Toen dacht hij: "Misschien haat ik acteren." Hij besefte: "Ik wil geen acteur zijn. Wat ben ik aan het doen?"

Hij dacht: "Maar wacht, ik heb mijn hele leven iedereen verteld dat dit mijn doel is en het enige wat ik meer dan wat dan ook wil doen. Faal ik nu?" Dat is een verdrietige situatie. Ik denk niet dat het deugd zamer is om een werkende moeder te zijn die haar baan doet omdat het haar baan is, omdat ze van haar kinderen houdt, hen naar school wil laten gaan en tijd met hen wil doorbrengen, en omdat de baan haar flexibiliteit biedt. Wie ben ik, of wie is wie dan ook, om te zeggen dat dit minder deugdzaam is dan iemand die als kunstenaar werkt omdat die persoon daardoor het ding kan doen waar hij of zij het meest van houdt?

Geen van beiden verdient meer respect dan de ander. Toch hebben we een systeem opgebouwd waarin dat wel de manier is waarop we handelen, en ik vind dat echt lelijk.

David Rice: Het heeft ook een prijs, toch? Er gebeuren uiteindelijk twee dingen. Ten eerste nemen mensen een tweede baan omdat het de mentaliteit van de hustle-cultuur is.

Als iets je geen geld oplevert, heeft het blijkbaar geen waarde, dus moet je voortdurend blijven zwoegen. Dat put je volledig uit. Daarnaast proberen mensen hun echte passies, de dingen waar ze echt van houden en waardoor ze 's ochtends enthousiast opstaan, om te zetten in een manier om geld te verdienen.

Ik zeg altijd tegen mensen: je hebt iets nodig waar je echt verbinding mee voelt, iets waar je je goed bij voelt en waardoor je 's ochtends wilt opstaan, maar dat je geen geld oplevert en niet aan je levensonderhoud verbonden is. Volgens mij heeft iedereen dat nodig. Ik ben altijd voorstander geweest van veel hobby's.

Maak er niet allemaal banen van, want niet alles hoeft een baan te zijn. Sommige dingen doe je gewoon graag. Als ik aan doel denk, denk ik: als je het aan werk kunt koppelen, geweldig. Maar dat hoeft niet per se. Het doel dat je in je werk hebt, kan heel anders zijn.

Ik denk aan de generatie van mijn grootouders en hoeveel mensen gewoon dit werk deden om de rekeningen te kunnen betalen. Het was niet hun doel. Ze vonden dat prima. Het mag gewoon zo zijn.

Jessica Zwaan: Ik denk absoluut dat er emotioneel waarschijnlijk veel minder onrust was rond de vraag: "Wat doe ik eigenlijk?"

Ze wisten: "Ik wil reizen, kinderen opvoeden of een taal leren." Volgens mij worden we nu overspoeld door deze soort spookachtige boodschappen over doel, die eerlijk gezegd van HR- en leiderschapsteams afkomstig zijn, opnieuw met goede bedoelingen. Daardoor worstelen we nu om de lagen af te pellen en uit te zoeken wat voor onszelf werkelijk waar is, maar ook voor bedrijven.

We moeten heel eerlijke gesprekken voeren die onze medewerkers en elkaar niet schaden, maar die werk wel vervullender maken en ervoor zorgen dat wat we als groep doen meer betekenis krijgt—eerlijker en transparanter. Een groot deel daarvan zal volgens mij ontstaan doordat HR-teams een beetje hun verlies moeten nemen en zeggen: "Oké, misschien hebben we dit verkeerd gedaan en moeten we het anders en beter aanpakken."

Misschien komt het doordat leiders het voortouw nemen en open zeggen: "Kijk, ik ben hier wanneer we elkaar nodig hebben en ik hou van mijn werk, maar dit is niet mijn allesbepalende doel. Mijn doel ligt buiten dit werk, en dat is prima. Voor jou geldt hetzelfde. Laten we daar eerlijk over zijn."

David Rice: Als we hierover opnieuw nadenken, is er een centraal uitgangspunt in je boek: people-teams zouden meer als productteams moeten denken, toch? Productmanagers zijn geobsedeerd door de behoeften van gebruikers. Ze testen aannames en blijven voortdurend itereren. Als we die manier van denken op werk zelf zouden toepassen, wil ik je dit vragen.

Wat zou HR als gevolg daarvan vooral niet meer doen?

Jessica Zwaan: Ik denk dat we zouden stoppen met proberen ons team rond een bedrijfsdoel te verzamelen. Ik denk zelfs dat we misschien zouden stoppen met het voortdurend bespreken van wat we voor onze klanten proberen te doen, in ieder geval in relatie tot hun geluk.

Ik zou zeker stoppen met mensen interviewen op basis van hun motivatie door de missie. Dat vind ik vreselijk. Zet in je sollicitatiegesprek niet: "Vertel ons waarom je van onze bedrijfsmissie houdt en waarom je die steunt." Ik ben veel meer geïnteresseerd in wat jou als persoon motiveert. En ik zou stoppen met de nieuwe kleren van de keizer.

Je moet het voortouw nemen. Je moet degene zijn die naar voren stapt en zegt: "Iedereen wordt door andere dingen gemotiveerd. We willen begrijpen welke dingen dat zijn en je ondersteunen door duidelijker te maken hoe we je toegang kunnen geven tot die motivaties—of niet."

Dat is alles. We moeten vooral stoppen met elkaar en onszelf voor de gek houden en beginnen met echt nadenken over wat je klanten enthousiast maakt.

David Rice: Ja. Het minder nadruk leggen op boodschappen over de bedrijfsmissie is interessant, want het is zo diep verankerd in de manier waarop het bedrijfsleven zich de afgelopen veertig jaar heeft ontwikkeld.

Ik kan het bijna niet voorstellen. Mijn hele carrière lang heb ik een soort tromgeroffel daarover gehoord. Dus...

Jessica Zwaan: Er staan een paar dingen in het boek waarvan ik niet denk dat elk bedrijf ze allemaal moet doen. Ik heb gewoon persoonlijke opvattingen over een wereld die volgens mij eerlijker zou zijn.

Een van de dingen die ik bijvoorbeeld bepleit, is een stap weg van bedrijfswaarden en een stap in de richting van werkingsprincipes of iets dat veel tastbaarder is. Een vriend, een van mijn voormalige managers en mentoren, Hugh Slater, zegt dit ook. Hij is CEO van een bedrijf genaamd Oli.

Hij vertelde dat hij in zijn missiegedreven bedrijf rond geestelijke gezondheid besloot waarden te verwijderen en met werkingsprincipes te gaan werken, omdat hij merkte dat mensen die persoonlijk zeer sterk door de bedrijfs missie werden gemotiveerd, diep worstelden met de commerciële realiteit van het bedrijf in moeilijke tijden.

Als je waarde bijvoorbeeld "Zet de klant altijd op de eerste plaats" is, wat doe je dan wanneer je klant zegt: "We kunnen niet betalen, maar onze medewerkers hebben echt ondersteuning op het gebied van geestelijke gezondheid nodig"? Beëindig je de ondersteuning ten koste van het bedrijf en word je een bedrijf dat gratis geestelijke gezondheidszorg biedt? Of zeg je: "Helaas kunnen we je alleen korting geven"?

In plaats daarvan begon hij te zeggen: "We moeten heel duidelijk maken dat we in omstandigheden als deze dit doen en niet dat." Het is niet gekoppeld aan een emotionele waarde. Het is niet gekoppeld aan je gevoel voor prioriteiten of aan je oordeel over hoe mensen in het leven zouden moeten handelen. Het gaat erom hoe wij als bedrijf als eenheid moeten handelen om commercieel succesvol te zijn.

Dat klinkt misschien wat bureaucratischer of kouder, maar ik denk dat het ons kan helpen een duidelijker beeld te krijgen van wat we op het werk werkelijk zijn: mensen die er absoluut zijn om contact met elkaar en met klanten te maken, betekenisvol werk te doen, onze gezinnen te onderhouden en te leren.

Maar we ruilen uiteindelijk ook onze arbeid in voor geld binnen een systeem dat vereist dat we een beter rendement opleveren dan onze kosten. Soms raken die werkelijkheden een beetje vertroebeld door zulke boodschappen uit de afgelopen vijftien of twintig jaar.

David Rice: Ja, absoluut. En ik vind het ook goed dat je zei dat we het niet meer tijdens sollicitatiegesprekken moeten opbrengen. Ik heb me altijd afgevraagd waarom ze daar überhaupt tijd aan verspillen.

Ik herinner me dat ik bij een groot technologiebedrijf solliciteerde en een vraag kreeg over mijn overeenstemming met de bedrijfs missie. Ik gaf een antwoord waarvan ik denk dat het een van de beste antwoorden was die ik ooit in mijn leven op een vraag heb gegeven.

Toen ik klaar was, dacht ik: "Wauw. Dat kwam er geweldig uit."

Jessica Zwaan: Je dacht: "Eigenlijk zou ik podcastpresentator moeten worden."

David Rice: Precies. Ik kreeg de baan niet vanwege één fout in een technisch onderdeel van het gesprek. Dus het maakte eigenlijk niet zoveel uit. Het beste antwoord van mijn leven was verspild.

Jessica Zwaan: Ja. Verdorie, ik wou dat ik het had opgenomen. Kun je me een opname sturen?

David Rice: Ja, kan ik het aan mezelf laten terugluisteren? Maar ik wilde vragen: nu AI steeds meer uitvoerend werk overneemt, daagt het ook iets diepers uit. Velen van ons hebben onze identiteit en waarde verbonden aan de taken die we uitvoeren. Ik heb met verschillende mensen in deze show gesproken over het opnieuw nadenken over onze waarde buiten taken.

Maar is het groter dan het herdefiniëren van waarde? Ik begin me af te vragen of AI ons dwingt om opnieuw te definiëren wat doel eigenlijk betekent in relatie tot werk.

Jessica Zwaan: Ik koppel dit een beetje aan Leapsome, mijn werkgever. Als je een zeer onderzoeksintensief boek over doel schrijft, begin je jezelf vanzelf een aantal vragen te stellen. Ben ik gelukkig? Ben ik vervuld? Wat doe ik? Is dit iets wat ik op lange termijn wil doen?

Ik hield van mijn vorige baan, begrijp me niet verkeerd. Ik zat daar sterk op een ervaringsgericht carrièrepad en dacht: "Dit is voor mij een carrièrekeuze. Ik hou echt van de kansen die het biedt." Maar waar ik op het werk zoveel voldoening uit haal, is praten met mensen zoals jij die gepassioneerd zijn over de toekomst van werk, over wat we hier doen en over het bouwen van werkplekken.

Ik heb een enorme passie. Die komt voort uit het feit dat mijn vader als kind een arbeidsongeval kreeg. Ik zag hoe zijn relatie met werk tegen hem werd gekeerd, en daardoor begon ik me af te vragen hoe verwoestend dit voor een gezin kan zijn als iemands werk zijn identiteit ondersteunt of ondermijnt, of als iemand een zeer moeilijke relatie heeft met zijn werkgever.

Als iemand naar de rechter moet stappen tegen zijn werkgever, of gewoon een verschrikkelijke baas heeft, kan dat allesomvattend worden. Het heeft me als kind altijd geïnteresseerd. Ik schrijf dus dit boek over doel en werk en vraag me af: "Doe ik eigenlijk de dingen waardoor ik het gevoel heb dat ik vooroploop in de toekomst van werk, op de manier waar ik zo nieuwsgierig en gepassioneerd over ben?"

Leapsome bouwt natuurlijk AI-hulpmiddelen voor HR. De reden dat ik dit noem, is dat ik denk dat de vraag of AI het hele gesprek over het doel van werk zal veranderen net zo belangrijk is als de waarde van de taak die we uitvoeren. Ook dat zal volgens mij afhangen van de mensen die deze technologie bouwen.

Wordt het gebouwd met menselijke vervulling in gedachten, om ons te helpen elkaar te helpen? Of wordt het gebouwd om te optimaliseren, dingen efficiënter te maken, door processen heen te snijden en kosten te verlagen? We bevinden ons nu op een interessante plek waarin leiders binnen verschillende categorieën van AI-hulpmiddelen opkomen. Ik kijk daar met plezier kritisch en voorzichtig naar.

Maken we keuzes die ons naar een groter gevoel van doel leiden? Of maken we keuzes die ons naar de toekomst brengen waar we aan het begin van het gesprek over spraken: minder menselijkheid, maar meer efficiëntie—tegen welke prijs?

Maken we werk beter, of maken we onszelf minder gelukkig maar efficiënter?

David Rice: Dat is absoluut de kern van de vraag, want zo richten we het werk op dit moment in. We veranderen de werkplek en het personeelsbestand om efficiënter te worden. We moeten allemaal een kleine psychologische verschuiving maken in hoe we over werk denken.

We motiveren onszelf vaak met: "Ik kan veel geld verdienen als ik deze route volg." Dat is waar, en dat zal altijd zo blijven zolang geld deel uitmaakt van de samenleving. Maar we hebben ook de mogelijkheid om te zeggen: toen ik jonger was, was ik trots op het feit dat ik een goede schrijver was.

Tegenwoordig heeft het op papier technisch gezien niet veel zin om mezelf als schrijver te blijven verbeteren, want er zijn miljoenen bots die zichzelf proberen te verbeteren in een tempo dat ik nooit kan bijhouden. Betekent dat dat beter worden als schrijver een nutteloze bezigheid is?

Nee. Dat weten we. Iedereen heeft iets soortgelijks, en je moet dat onderzoeken en uit elkaar halen. Je moet vragen: "Hoe kan ik mezelf..." Als het mijn doel is om de beste versie daarvan te worden, dan moet het goed zijn dat ik het anders en op mijn manier doe.

Je moet je eigen weg vinden. Misschien speelt AI daarin een rol, misschien niet. Iedereen is anders. Maar je moet een manier vinden om dat doel te behouden. Je kunt het niet gewoon uit je leven schrappen en achter geld aangaan. Dat kan wel, maar dan zul je waarschijnlijk sneller opbranden en wakker worden met existentiële vragen, omdat je volgens mij de verbinding bent verloren met wat je oorspronkelijk dreef.

Volgens mij bevinden we ons in een periode met een groot risico dat dit op grote schaal gebeurt.

Jessica Zwaan: Ja, absoluut. Voor mij is mijn motivatie op het werk meestal niet hetzelfde als mijn levensmotivatie. Mijn levensmotivatie is natuurlijk totaal anders. Ik zie mijn werk als een middel om interessante dingen te doen en interessante problemen op te lossen.

Maar mijn doel en motivatie op het werk draaien sterk om de vraag hoe ik werk vervullender kan maken voor mensen. Hoe bouw ik iets dat oprecht een buitenproportionele invloed heeft op hoe mensen zullen leven dankzij het werk dat ze elke dag doen? Als ik hier niet aan hoef mee te doen, heeft iedereen een betere ervaring.

Volgens mij is de manier om dat te doen—en het onderzoek in mijn boek zegt hetzelfde—allereerst mensen een betere verbinding geven met de gemeenschap en klanten, met de mensen op wie ze invloed hebben en met de mensen om hen heen die dat werk doen. Ten tweede moet je mensen autonomie geven: laat ze volledig volwassen zijn, beslissingen nemen en dingen doen zonder micromanagement.

Ten derde moet je ze een gevoel van creativiteit geven, zodat ze echt nieuwe dingen in de wereld maken. Ik produceer daadwerkelijk iets in plaats van iets anders te herhalen. En ten vierde moet ik daadwerkelijk iets goeds voor de wereld doen. De meeste mensen willen dat wel, maar zien het niet als een van de drie belangrijkste zaken.

Zolang je bedrijf niets kwaadaardigs doet, wegen de eerste drie dingen veel zwaarder dan wat het bedrijf zelf doet. Voor mij betekent dat: "Geweldig, dat weet ik nu. Hoe kan ik mensen helpen zich beter te verbinden met de gemeenschap en hun klanten, een diep gevoel van autonomie te ervaren, nieuwe dingen te creëren, te spelen en zich te ontwikkelen, en er ook voor zorgen dat het bedrijf niet kwaadaardig is en iets betekenisvols doet dat de wereld een beetje beter maakt?"

Als ik dat allemaal kan doen met behulp van AI die volgens dezelfde fundamentele principes is ontwikkeld—ik wil geen repetitieve e-mails sturen en niet dat mijn team documenten heen en weer sleept—dan klinkt dat geweldig. Laten we al die dingen samen doen.

Dat voelt voor mij als een optimistische toekomst waarin deze technologie me enthousiast maakt. Ik denk echt: geweldig, dat is een toekomst die ik me kan voorstellen. Het maakt niet uit hoe goed AI kan schrijven als iemand in mijn team op een veel betere manier schrijft waarmee mensen verbinding voelen en AI kan gebruiken voor spreadsheets.

Wie maakt zich daar druk om? Geweldig. Ze hebben het opgelost.

David Rice: Ik denk er hetzelfde over. Je noemde het proberen de wereld een beetje beter te maken. Ik praat nu al een jaar onafgebroken over AI. Iemand vroeg me: "Hoe voel je je daarbij? Het kan de wereld vernietigen." Ik zei: het zou kunnen, maar waarschijnlijk alleen als we het aan de verkeerde mensen overlaten.

Als we het overlaten aan de slechtste mensen om het te leiden en te bouwen, dan zal het misschien inderdaad de wereld vernietigen. Maar als genoeg mensen met goede bedoelingen, die in elkaar geloven en hun menselijke doel willen dienen, erbij betrokken zijn, zullen er ook veel goede dingen uit voortkomen. Misschien veranderen die dingen de manier waarop we leven op manieren die we ons nog niet eens kunnen voorstellen.

Dat vind ik het waard om te benadrukken. Sommige mensen zeggen dat het slecht is voor het milieu. Dat is vandaag misschien zo, maar ik denk niet dat dit altijd zo zal blijven. Ik zeg ook niet dat je het lukraak moet gebruiken. Als je echt luistert naar wat ik zeg, is het belangrijk dat je het intelligent gebruikt, heel bewust nadenkt over waarvoor je het gebruikt en je afvraagt hoeveel waarde het heeft.

Je moet een grens stellen: dit is iets waarvoor ik AI moet gebruiken, niet voor alles. Sommige mensen zeggen: "Ik plan mijn avondeten ermee." Dan denk ik: ik kan zelf beslissen wat ik eet. Daar heb ik het niet voor nodig. Ik vind dat geen zinvol gebruik, maar ik veroordeel niemand.

Jessica Zwaan: Daar ben ik het mee eens.

Onlangs vertelde iemand me dat de meest gebruikte prompt in ChatGPT is: "Hoe laat is het?"

David Rice: Kijk op een klok. Wat?

Jessica Zwaan: Dat werd me verteld met bijna minachting voor AI, alsof we deze technologie niet zouden mogen laten voortbestaan.

Het is duur en belastend voor het milieu. Ik zeg: laten we dit even parkeren. Stel dat "Hoe laat is het?" OpenAI twintig cent kost. Denk je echt niet dat een ingenieur bij OpenAI niet te horen heeft gekregen: "Dit is de meest gebruikte prompt. Kun je dit zo aanpassen dat er gewoon elke keer een antwoord wordt teruggestuurd wanneer iemand dat vraagt?"

Laat het niet eens door het taalmodel lopen.

David Rice: Ja.

Jessica Zwaan: Een bedrijf dat dagelijks miljoenen en miljoenen dollars verbrandt, heeft ongetwijfeld een heel team dat probeert uit te zoeken hoe al die onzin minder impact heeft op de winst-en-verliesrekening.

David Rice: Ik zag onlangs de video waarin Sam Altman keek naar een video van iemand die ChatGPT vroeg om de tijd bij te houden terwijl hij een mijl rende.

De man zei tegen ChatGPT: "Ik wil dat je een timer start terwijl ik een mijl ren." ChatGPT antwoordde: "Oké, ik ben er klaar voor." De man zei: "Start." ChatGPT zei: "Ik begin." Toen zei hij: "Stop." ChatGPT zei: "Oké. Hoe lang duurde dat?" En het antwoord was: "Je hebt een goede tijd van twaalf minuten gelopen."

Het waren vijf seconden. Toen ze Altman ernaar vroegen, zei hij: "Dat is een oplossing van één jaar." Dat model kan geen timer aanzetten. Het zou een jaar duren om dat te bouwen. Het neemt gewoon het gemiddelde van alle mijlen die mensen rennen of lopen en geeft een getal terug.

Als je daarover nadenkt, zie je dat dit voor een groot deel niet echt ingewikkeld werk uitvoert. Het zegt eigenlijk: ik weet het antwoord niet, maar hier is iets dat overtuigend klinkt. Daarom kun je het niet vertrouwen. Tegelijkertijd denk ik niet dat daarvoor enorm veel rekenkracht nodig is.

Je hoeft je geen zorgen te maken dat je een dorp in de derde wereld vernietigt omdat je het iets vraagt.

Jessica Zwaan: Ik denk dat het heel goed is om te experimenteren, uit te zoeken hoe je dit ding gebruikt en enthousiast te zijn. Spelen is belangrijk. Een van de dingen die mensen motiveert, is een gevoel van creativiteit en spel, en het gevoel dat ze dingen in de wereld produceren.

Voor veel mensen is AI een middel om dat te doen: dingen bouwen die ze eerder niet hadden kunnen bouwen en concepten begrijpen die moeilijk voor hen waren. Ik heb dingen gemaakt waar ik ontzettend enthousiast van word en die ik echt met plezier in de wereld zet.

Het heeft het leven van mijn team verbeterd. Het heeft ons laten lachen. Het heeft ons productiever gemaakt. Maar ik heb ook dingen gedaan zoals... Dit is inmiddels bijna gênant. Een jaar geleden had ik een groepsfoto van mijn hele bedrijf bij Talentful. Ik wilde weten hoeveel mensen bij een evenement aanwezig waren omdat we ergens naar aftelden.

Ik sleepte de foto naar ChatGPT en vroeg: "Kun je tellen hoeveel mensen er op deze foto staan?" Het maakte vervolgens een nieuwe foto van drie mensen en zei: "Er zijn er drie." Ik dacht: weet je wat, eigen schuld.

David Rice: Oef.

Jessica Zwaan: Eigen schuld.

David Rice: Iets vergelijkbaars gebeurde ongeveer een jaar geleden. Een paar collega's en ik maakten grapjes. Ik denk dat het tijdens het conclaaf was. We experimenteerden met een nieuwe AI-afbeeldingengenerator en ik zei: "Maak me de paus." Vervolgens zei ik: "Maak jullie allemaal mijn kardinalen." Het systeem maakte twee of drie versies van elk van hen, zodat het leek alsof ik een heleboel kolonels had.

Het was het belachelijkste wat je ooit had gezien. Maar we probeerden gewoon kleine aanpassingen en nuances in de taal van de prompts uit. Wat begrijpt het systeem en waarop reageert het echt? Het was een leuke test. Ik heb die afbeelding nog steeds als achtergrond op mijn computer.

Jessica Zwaan: O mijn god, geweldig. Dit bestaat al heel lang in HR, people operations en leren en ontwikkelen: geef mensen ruimte om te spelen en ze leren vanzelf. Het verhaal dat je net vertelde is grappig en onzinnig, en je hebt een leuke tijd gehad en een mooie herinnering gemaakt. Maar je leerde ook: oké, het begrijpt dit wel en dat niet.

Als ik dit doe, kan het nuttig zijn. Later, wanneer er een echt productieve toepassing is, kun je zeggen: "Eigenlijk denk ik dat ik dit kan oplossen met wat ik toen heb geleerd." Dit is een geweldige kans om plezier te maken en te spelen. En terugkomend op je punt: geef je verantwoordelijkheid om de wereld beter te maken niet uit handen en neem deel aan dit proces.

Ik ben echt enthousiast over de mogelijkheid om degene te zijn die zegt: "Ik denk dat we dingen beter kunnen doen. Ik denk dat we onze teams beter kunnen toerusten. Ik denk dat we betere vragen kunnen stellen. Ik denk dat we meer ontvankelijkheid voor vooroordelen moeten eisen." Ik wil deel uitmaken van dat gesprek.

Ik denk niet dat we die gesprekken moeten overlaten aan mensen die eerlijk gezegd niets geven om de mensen aan het einde van het proces. Als je sceptisch bent en denkt: "Ik voel in deze tijd een gebrek aan doel. Waar vind ik dat?" dan ga ik je niet vertellen dat het honderd procent hierin zit.

Maar misschien kun je overwegen dat deze periode van enorme verandering vervreemdend voelt. Je denkt: "Ik weet niet waar ik hierin besta." Vraag jezelf dan af: "Kan ik een doel of waarde zien in een van de mensen zijn die helpt dit in een interessantere richting te bewegen, een richting waarop ik echt trots kan zijn?"

En kan ik iets doen dat gewoon leuk is? Is dit gewoon een nieuw, leuk ding dat ik nog nooit eerder heb gezien en waarmee ik kan leren, bouwen en creëren? Als je beide opties onderzoekt, zijn veel mensen uit mijn ervaring uiteindelijk vertrokken met de gedachte: "Dit heeft me eigenlijk veel motivatie gegeven om naar een leiderschapsvergadering te gaan en te zeggen: volgens mij moeten we dit verantwoordelijker gebruiken."

Of om naar een teamvergadering te gaan en te zeggen: "Laten we allemaal een leuke hackathon houden en spelen."

David Rice: Er is een tijd, een plaats en een context voor alles. Soms is spelen de beste manier voor iedereen om te leren. En soms is het: "Hé, het doel is afgedwaald en we doen dingen waarvan ik eerlijk gezegd niet weet waarom we ze doen."

Dat is een ander gesprek. Maar ik denk dat people-leaders nu in een goede positie zitten om, als ze dit kunnen sturen, hun effectiviteit enorm te vergroten. Je maakte een heel eerlijke observatie: HR zegt vaak dat het een plek aan tafel wil, maar houdt tegelijkertijd vast aan operationele modellen die het gemakkelijker maken om HR buiten te sluiten.

Dat is een moeilijke maar zeer waarheidsgetrouwe boodschap. Daarom wil ik vragen: waar moet HR volgens jou op inzetten en wat moet HR loslaten als het het volgende hoofdstuk van werk wil leiden?

Jessica Zwaan: Ik heb de reputatie iemand te zijn die negatief of te kritisch over HR is. Ik hoop dat mensen begrijpen dat dit voortkomt uit diep respect.

Ik doe dit werk al heel lang. Ja, ik had een COO-rol, maar dat was bij een wervingsbedrijf, waar ik ook het hele people-team aanstuurde. Nu ben ik weer terug in een people-rol, omdat ik echt geloof dat dit werk belangrijk is. Wanneer ik kritisch ben, komt dat voort uit de oprechte wens dat we beter werk leveren en uit diepe zorg dat we binnen een bedrijf waardigheid en respect ervaren.

We hebben lange tijd volgens het Ulrich-model gewerkt, en ik denk dat het model goed was voor zijn tijd. Het was noodzakelijk toen we desktopcomputers en telefoons op onze bureaus hadden en printers en scanners waar we kilometers naartoe moesten lopen. We leven niet meer in die wereld. We leven nu in een wereld waarin computers ons vertellen wat we moeten doen en wij onze teams moeten laten bepalen of de computers gelijk hebben of niet.

Dat is een compleet nieuwe vaardigheid. We moeten kleine economen zijn wanneer we beloningskaders ontwerpen. We moeten voorspellende analisten zijn op het gebied van organisatieontwerp en menselijke capaciteiten. Dat zijn volledig andere vaardigheden dan waarvoor het Ulrich-model is gebouwd.

We moeten dus een deel van de basisprincipes van organisatieontwerp en de manieren waarop we onze teams hebben opgebouwd loslaten. Die hebben ons gebracht van waar we waren naar waar we nu zijn in onze carrières en geschiedenis. We moeten fundamenteel opnieuw nadenken over de manier waarop we onze teams structureren. Dat kan betekenen dat we moeten zeggen dat we onlangs ongelijk hadden, of dat iets wat we vorig kwartaal deden niet erg effectief was. Dat vereist nederigheid, en dat is moeilijk wanneer je je misschien al niet gerespecteerd voelt of wanneer mensen je niet echt vertrouwen.

Het andere wat we moeten doen, is meer van onszelf en van onze leiders eisen. Er is volgens mij een negatieve symbiose ontstaan. Niet iedereen, maar in grote lijnen hebben HR-professionals zichzelf ervan overtuigd dat ze niet goed zijn met cijfers, geen commerciële mensen zijn en niets van cijfers weten.

Ik spreek zoveel HR-leiders die ik vraag: "Wat is de EBITDA van je bedrijf?" Vaak zeggen ze: "Dat weet ik niet." Nu is het moment om te zeggen: "Dat is niet langer acceptabel. Ik moet deze persoon zijn. Ik moet dit begrijpen om goede beslissingen te kunnen nemen." Het moet aansluiten op de commerciële realiteit van het bedrijf, omdat wat een persoon—een investering—voor je bedrijf kan bereiken nu zo sterk verbonden is met de vaardigheden en het organisatieontwerp waaraan je probeert te werken.

Dit zal veel bijscholing vereisen. We zullen misschien wat agressiever en assertiever moeten zijn over de vaardigheden die we moeten ontwikkelen, de manier waarop we gehoord willen worden en waarop we aandacht willen krijgen. We moeten nieuwe dingen proberen.

Anders eindigen we volgens mij met... Dit is momenteel een gevoelig onderwerp voor een paar vrienden van mij. Je hebt waarschijnlijk gehoord dat Ryan Breslow zijn volledige HR-team heeft ontslagen. Als je het hele interview bekijkt, zie je dat hij zijn HR-team verving door een iets ander soort team. Hij deed in feite wat ik bepleit: "Het oude model werkte niet echt voor mij. Het werkte niet voor ons. We leven nu in een andere tijd."

Ben ik het eens met zijn methode en manier van communiceren? Nee. Maar uiteindelijk zei hij: "Ik had dit anders nodig. Het werkte niet meer voor mij." In plaats van dat mensen zeggen: "Oké, misschien zit daar enige waarheid in," zeiden veel mensen: "Dit is rage bait." Ik weet het niet.

David Rice: Dat is nu inderdaad het nieuwe. Bij HumanX zag ik een advertentiecampagne met de tekst: "Stop met mensen aannemen." De campagne was van een bedrijf dat workflowautomatisering levert. Eerst dacht ik: wat? Een paar dagen later zag ik een vliegtuig boven San Francisco vliegen met dezelfde tekst. Mensen werden er online woedend over. Toen besefte ik: dit is rage bait.

Ze willen hierdoor bekend worden. Het maakt ze niet uit tegen welke prijs. Dat is wat jouw verhaal me deed denken: hij wil bekendstaan als de man die zijn HR-team heeft ontslagen, maar het maakt hem eigenlijk niet uit...

Jessica Zwaan: Ja, en waarschijnlijk trekt hij hiermee een groep mensen naar zijn team die echt...

Ik denk dat er bij het onderscheid tussen mensen en een productmodel ook iets anders speelt. Je hoeft niet voor Bob te werken. Je hoeft zelfs geen aandacht te besteden aan de EVP of aan de manier waarop zij hun bedrijf bouwen. Het is volkomen acceptabel dat hij luid en trots zegt: "Dit is het soort bedrijf dat ik wil bouwen. Het maakt me niet uit als je het niet leuk vindt."

Ja, mensen verloren hun baan en dat is uiteraard pijnlijk. Maar tegelijkertijd is dat zijn voorrecht als leider. Hopelijk heeft hij ze goede ontslagvergoedingen betaald. Hopelijk zijn ze goed behandeld en gerespecteerd. Later gaf hij nog een interview en ik hoopte dat ze goed waren behandeld.

Uiteindelijk zou elk bedrijf een cultuur moeten bouwen die zich op de arbeidsmarkt onderscheidt, om mensen aan te trekken die echt gemotiveerd worden door wat je probeert te doen. Mensen moeten kunnen begrijpen wat hun motivatie is en vervolgens kunnen bepalen of die motivatie op jouw werkplek beschikbaar is. Dat is precies wat je met een EVP probeert te doen.

Als hij naar buiten is gegaan en tegen iedereen heeft gezegd: "Ik ontsla mijn HR-team omdat we sneller moeten bewegen en grote doelen willen bereiken. Dit is mijn werkwijze voor de rest van ons bedrijf," en iemand zegt: "Dat is niets voor mij," terwijl iemand anders zegt: "Ja, ik wil erbij zijn," dan is dat goed.

Dat betekent dat mensen die de boodschap waar hij van probeert weg te bewegen echt geweldig vinden, daar niet gaan werken om vervolgens ongelukkig te worden.

David Rice: Je moet er op de een of andere manier komen. Er zijn gewoon verschillende manieren om dat te doen. Je gebruikt het idee van de transformatie-economie: mensen kopen steeds vaker niet alleen producten of ervaringen, maar persoonlijke transformatie. Dat raakt aan een deel van dit onderwerp.

Als dat klopt, ben ik benieuwd hoe we dat de komende tien jaar kunnen verwerken in de manier waarop organisaties werk ontwerpen. We kunnen ons nauwelijks voorstellen wat we het komende decennium zullen zien.

Jessica Zwaan: Joe Pine is de econoom die over deze transformatie-economie spreekt. Hij zegt dat er een spectrum aan producten bestaat.

In principe geldt: hoe verder je van een grondstof af beweegt, hoe hoger je marge en hoe waardevoller je product voor klanten is. Ik sla de eerste twee over—grondstof en goed—en ga rechtstreeks naar dienstverlening. In de context van een werkgever betekent dat: ik geef jou mijn werk in ruil voor stabiliteit, kansen en misschien bepaalde voordelen.

Het is grotendeels een transactie. Als we teruggaan naar het werkmodel van Amy Wrzesniewski, begin je bij de diensteneconomie. Daarna ga je naar de ervaringseconomie: onze werkplek biedt een ervaring. We bieden je kansen om te reizen, visa te krijgen en alles wat bij dat carrièrekader hoort.

De laatste is dat we je transformatie aanbieden. Dat is waar je naar verwees: de mogelijkheid om als individu daadwerkelijk te worden getransformeerd, te groeien, te veranderen, iets goeds te doen in de wereld en jezelf te veranderen op een manier die veel betekenisvoller is dan alleen een visum hebben waarmee je jezelf kunt veranderen door de plek waar je woont.

Je werk doet dat voor je. Ik denk eerlijk gezegd dat te veel bedrijven de afgelopen jaren op die boodschap van de transformatie-economie hebben geleund. Het zou nuttig zijn als meer bedrijven zich prettig voelen bij dat middendeel: de ervaringseconomie. Volgens mij proberen de meeste bedrijven hun teams daar daadwerkelijk op te optimaliseren.

Onze bedrijfs missie is bijvoorbeeld om boekhouding gemakkelijker te maken voor middelgrote financiële bedrijven. We begrijpen dat dit niet de reden is waarom je elke ochtend opstaat. Dat is prima. Dat is wat we hier samen doen. Dat is onze bedrijfs missie. Wat wij je willen bieden, zijn kansen om geweldige mensen te ontmoeten, visa te krijgen, te verhuizen en op afstand te werken, als dat interessant voor je is.

Wees heel duidelijk over de ervaring die we bieden, en laat steeds minder bedrijven leunen op transformatie tenzij ze die ook daadwerkelijk leveren. Zo kunnen wij als consumenten ons gemakkelijker onderscheiden op deze markt. We kunnen beter bepalen: "Ik zoek echt een roeping op mijn werkplek," of: "Ik zoek eigenlijk iets anders." Dan ontstaat er geen dissonantie omdat het ene wordt verkocht en iets anders wordt geleverd.

Er is ruimte in de wereldeconomie voor al die soorten werkplekken. Over tien jaar zullen we waarschijnlijk een betere verdeling zien van eerlijke werkplekken die oprecht vertellen wat banen voor hun medewerkers doen.

En hopelijk, als de juiste mensen ze bouwen, zullen veel meer mensen een gevoel van motivatie, voldoening en vrede ervaren.

David Rice: Ik zou het prima vinden als er veel meer organisaties waren die zeiden: "Je hoeft niet met ons te transformeren, maar wij faciliteren wel een leven waarin je kunt uitzoeken welke transformatie je zelf wilt ondergaan."

Ik vind het prima als het opnieuw vormgeven van werk meer betekent: "Dit is iets wat je als functie voor de samenleving doet, en de rest zoek je zelf uit." Daar kan ik mee leven.

Jessica Zwaan: Veel plezier. Zoek het uit. Daar draait het leven om.

David Rice: Of doe dat niet en worstel er gewoon doorheen, maar kom daarna bij iets geweldigs uit. Ik zeg altijd tegen mijn zoon: als je ergens goed in wilt worden, komen daar moeilijke momenten bij kijken.

Het zal moeilijk zijn. Geweldig worden in iets vereist veel werk, en een deel daarvan is waardeloos. Maar dat is nu eenmaal de prijs van ergens geweldig in worden. Je ontkomt er niet aan. Deze technologie zal je die ervaring niet besparen. Op een bepaald moment moet je het doen.

Uitzoeken waar je door die eindfase van hard werken heen wilt, is misschien al transformerend. Veel mensen weten het namelijk niet echt. Ze hebben een idee. Maar de acteur die je noemde geloofde waarschijnlijk echt dat dit zijn doel was en wat hij wilde doen. Toen hij echter voor dat toneelstuk moest rennen, werkte het niet.

Jessica Zwaan: Het leven is dynamisch, toch? Misschien schrijf je op een dag een boek over doel en ontdek je dat je alles moet omgooien. Daar draait het om. Misschien kijk je op een dag eindelijk naar boerderijen op Zillow en denk je: "Misschien wil ik deze keer echt boer worden."

Daar is het voor. Ik denk dat we enthousiast moeten zijn over die entropie. Ik ben geen pessimist. Het is grappig: we begonnen deze podcast op een existentieel punt en ik heb het gevoel dat we nu vertrekken met het oprechte gevoel dat het allemaal niet zo slecht is.

Het is niet zo somber.

David Rice: Nee.

Jessica Zwaan: Het is eigenlijk behoorlijk goed.

David Rice: Ik merk dat je er komt naarmate je meer met mensen praat. We hebben allemaal existentiële zorgen. We hebben allemaal dingen die ons stress bezorgen over hoe werk verandert, hoe onze carrières verschuiven en hoe alles wat we lange tijd over werk begrepen uit elkaar wordt gehaald.

Maar dat betekent niet noodzakelijk dat het slecht is, want het was ook niet altijd een plezierige rit.

Jessica Zwaan: Ja, het was ook niet geweldig toen ik cv's moest printen en scannen en ze vervolgens uploaden. Je hebt gelijk. Wat waren we aan het doen?

David Rice: Ja, ik herinner me dat ik me afvroeg wat ik die dag zou eten, omdat ik nog 18 dollar had voor de komende vier dagen.

Aan het begin van mijn carrière als journalist waren het moeilijke tijden. Bedankt dat je vandaag in de show was. Ik waardeer je aanwezigheid, je openheid en dit gesprek enorm.

Jessica Zwaan: Nee, ik waardeer het ook. Het was erg leuk, en bedankt dat je het uiteindelijk een andere wending hebt gegeven.

We zijn er gekomen. We zijn geëindigd op een plek van geluk en optimisme. Het is erger wanneer het de andere kant op gaat, David, wanneer je-

David Rice: Ja...

Jessica Zwaan: je vrolijk binnenkomt en somber eindigt. Dus goed gedaan door ons allebei dat we de goede richting op gingen.

David Rice: Dit is een format dat ik perfectioneer: mensen eerst de put in trekken en ze er daarna weer uit leiden.

Ik maak maar een grapje. Dit is nu ook in drie of vier afleveringen gebeurd. En bij een paar gastoptredens die ik heb gedaan.

Jessica Zwaan: Geweldig. Ik vind het fantastisch dat dit je reputatie is.

David Rice: Daar zal ik om bekendstaan: "Ja, hij maakt je een tijdje ellendig, maar uiteindelijk komt het goed."

Jessica Zwaan: Het wordt tussendoor zwaar, maar het einde wordt geweldig.

David Rice: Goed. Bedankt dat je vandaag bij ons was. Luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe. Schrijf je in voor de nieuwsbrief. Je ontvangt deze podcast en alles wat we verder maken. We hebben het komende jaar veel leuke virtuele evenementen gepland, dus je krijgt dat allemaal rechtstreeks in je inbox.

Tot de volgende keer. Hé, we zijn in ieder geval op een positieve noot geëindigd.