Het belang van interculturele vaardigheden & hoe je ze als leider ontwikkelt
Een paar dingen staan vast wanneer we ons personeelsbestand globaliseren: we moeten onze interculturele vaardigheden als leiders ontwikkelen. In deze aflevering bespreken Tim Reitsma en Dr. Rajesh Kumar—expert op het gebied van intercultureel zakendoen, internationaal zakendoen en leiderschap—de belangrijkste vaardigheden die leiders moeten ontwikkelen om goed presterende mondiale teams te creëren.
Hoogtepunten uit het interview
- Dr. Rajesh Kumar is een gepensioneerde academische bedrijfsadviseur die gespecialiseerd is in internationaal zakendoen. Hij komt oorspronkelijk uit India, heeft ruim 20 jaar in de Verenigde Staten gewoond en 15 jaar in Europa. [3:06]
- Dr. Kumar adviseert bedrijven op het gebied van onderhandelingen, training, coaching en ook partnerschappen en allianties. [4:56]
- Als leider moet je training bieden. Je moet bewustwording creëren en enkele mogelijke obstakels bij de aanpassing identificeren. En bovenal moet je een gevoel van psychologische veiligheid creëren. [10:11]
Wanneer je culturen doorkruist, verlaat je je comfortzone.
Dr. Rajesh Kumar
- Een van de redenen waarom interculturele aanpassing moeilijk wordt, is dat mensen voortdurend worden getest met betrekking tot hun comfortzone. [10:34]
- Dr. Kumar deelt enkele van de belangrijkste vaardigheden op het gebied van algemene interculturele vaardigheden als leider. [14:33]
Er moet een openheid zijn om te leren, respect te tonen en te erkennen wat de andere partij ter tafel brengt.
DR. Rajesh Kumar
- Nederigheid is belangrijk, omdat je daardoor meer leert over de cultuur. Het zorgt voor een positieve indruk bij de gastheer. En het helpt bij het opbouwen van een langdurige relatie. Geduld is ook heel belangrijk, omdat verschillende culturen verschillende opvattingen over tijd hebben. [15:02]
- Je hebt bewustzijn nodig en je moet bereid zijn het feit te accepteren dat je dingen misschien anders moet doen dan je gewend bent. [16:19]
- Aanvaarding is ook belangrijk, want als je negatieve oordelen over de andere cultuur hebt, komt je interactie niet verder. [16:48]
- Dr. Kumar spreekt ook over respect tonen en niet veroordelend zijn. [17:53]
- Als leider moet je de juiste mensen kiezen. En je moet hen daadwerkelijk begeleiden, of hen echt laten kennismaken met de bedrijfscultuur wat betreft je verwachtingen en de manier waarop je wilt dat de dochteronderneming functioneert. [20:01]
- Als leider moet je ook naar de lokale mensen luisteren. Je kunt niet zomaar een top-downbenadering hanteren. [20:34]
- Aanpassing betekent niet dat je je aan alles moet aanpassen. [20:51]
Er is geen zakendoen zonder relatie.
DR. Rajesh Kumar
- Veel mondiale bedrijven zijn overal actief, maar besteden in werkelijkheid niet veel aandacht aan lokale inbreng. [24:24]
Voorbereiding gaat niet alleen over het begrijpen van de markt en al die kenmerken, maar ook over het begrijpen van de lokale culturele en politieke bijzonderheden die in verschillende situaties relevant kunnen zijn.
Dr. Rajesh Kumar
- Dr. Kumar bespreekt de uitdaging dat elk land denkt dat zijn manier van werken de beste is. [32:11]
- Dr. Kumar geeft advies aan mensen die nadenken over globalisering of over hun mondiale personeelsbestand. [34:10]
Ontmoet onze gast
Dr. Kumar is consultant en voormalig hoogleraar bedrijfskunde, gespecialiseerd in internationaal ondernemen. Hij heeft een bachelor- en masterdiploma in economie van de Universiteit van Delhi, een MBA van Rutgers University en een Ph.D. in internationaal ondernemen van de Stern School of Business aan New York University. Hij is ook een gecertificeerd trainer in Global Dexterity.
Dr. Kumar komt oorspronkelijk uit India en heeft gewoond en gewerkt in de Verenigde Staten, Frankrijk, Finland, Nederland, Nieuw-Zeeland, Denemarken en het Verenigd Koninkrijk. Hij heeft lesgegeven aan Penn State, Ohio State, Babson College en Menlo College in de Verenigde Staten, de University of Nottingham in het Verenigd Koninkrijk en de University of Aarhus in Denemarken, naast andere instellingen.
Dr. Kumar is gespecialiseerd in de kunst van zakendoen over culturele grenzen heen. Naarmate bedrijven internationaal actief worden, moeten ze omgaan met leveranciers, klanten en zelfs werknemers met verschillende culturele achtergronden. Dit heeft invloed op alle aspecten van de bedrijfsvoering, van de manier waarop je zakelijke deals onderhandelt tot de manier waarop je werknemers motiveert en aanstuurt.
Dr. Kumar heeft trainingsprogramma’s geleid voor internationale bedrijven over zakendoen in India, intercultureel onderhandelen en het beheren van strategische partnerschappen. Global Strategic Advisory, waarvan Dr. Kumar de directeur is, biedt trainingsprogramma’s aan bedrijven die hun internationale aanwezigheid willen versterken. Dr. Kumar maakt ook deel uit van de Partner-Alliances Collective, een groep professionals die betrokken zijn bij het beheren van allianties.
Dr. Kumar heeft een passie voor lezen, spiritualiteit en wijnproeven. Zijn internationale ervaring draagt bij aan zijn uitgebreide kennis, waaruit hij veel fascinerende verhalen te vertellen heeft.
Een van de belangrijkste aspecten van zakendoen is het vermogen om te onderhandelen. En zeker wanneer je internationale grenzen overschrijdt, worden internationale onderhandelingen heel, heel belangrijk.
Rajesh Kumar
Gerelateerde links:
- Schrijf je in voor de kennisbibliotheek van People Managing People
- Word lid van de community van People Managing People
- Schrijf je in voor de nieuwsbrief om onze nieuwste artikelen en podcasts te ontvangen
- Volg Dr. Kumar op LinkedIn
- Bekijk de website van Dr. Kumar
- Het boek van Erin Meyer: De cultuurkaart
Gerelateerde artikelen en podcasts:
Lees het transcript:
We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd 100% bij het rechte eind.
Dr. Rajesh Kumar: Er moet sprake zijn van openheid om te leren, respect te tonen en te erkennen wat de andere partij bijdraagt, in plaats van alleen maar iets op te leggen. Ik denk dus dat nederigheid belangrijk is, omdat je daardoor meer leert over de cultuur. Het creëert een positieve indruk bij de gastheer. En ik denk dat dit helpt bij het opbouwen van een langdurige relatie.
Tim Reitsma: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om een betere wereld van werk te creëren en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken op te bouwen. Ik ben je gastheer, Tim Reitsma. En zoals gewoonlijk ben ik benieuwd: heb je je personeelsbestand wereldwijd uitgebreid? Geweldige mensen met verschillende culturele achtergronden aangenomen? Of misschien complete teams in andere landen opgebouwd om de groei van je bedrijf te ondersteunen?
Er zijn een paar dingen zeker wanneer we ons personeelsbestand globaliseren: als leiders moeten we onze interculturele vaardigheden ontwikkelen. Dr. Kumar is deskundig op het gebied van intercultureel zakendoen, internationaal ondernemen en leiderschap. We bespreken de belangrijkste vaardigheden die wij als leiders moeten ontwikkelen om goed presterende mondiale teams samen te stellen.
Als je moeite hebt om contact te maken met je team op afstand, of niet de bedrijfsresultaten ziet waarop je had gehoopt bij internationale uitbreiding, dan is deze aflevering iets voor jou. Blijf dus luisteren!
Ik kijk echt uit naar het gesprek van vandaag, maar voordat we eraan beginnen: bedankt dat je bij me bent in de People Managing People-podcast, Dr. Rajesh Kumar.
Dr. Rajesh Kumar: Dank je, Tim, dat je me hebt uitgenodigd. Het is geweldig om als gast aan deze podcast deel te nemen.
Tim Reitsma: Ja. We gaan het hebben over interculturele vaardigheden als leider, en het is zo'n geweldig onderwerp. Ik bedoel, het was jaren geleden al een geweldig onderwerp. Het is nog steeds relevant, maar nu we hebben gezien hoe de wereld van werk verandert en hoe we op afstand werken en talent op afstand aannemen, eigenlijk overal waar we dat talent kunnen vinden, ziet het managen van dat talent er naar mijn mening heel anders uit dan vroeger.
Dr. Rajesh Kumar: Klopt. Ja, absoluut. Maar sommige onderliggende culturele aspecten bij het samenbrengen van teams blijven volgens mij constant. Ik heb hierover ook met andere mensen gesproken, vooral in Azië en elders. Zoom is nuttig geweest, maar het is geen vervanging voor directe interactie van persoon tot persoon.
Tim Reitsma: Ik wil daar graag wat dieper op ingaan, want hierover bestaat een enorme hoeveelheid theorie en veel verschillende meningen: het gebruik van Zoom tegenover face-to-facecontact, en hoe dat eruitziet.
Maar voordat we daarop ingaan, wil je even iets vertellen over wie je bent en waar je mee bezig bent?
Dr. Rajesh Kumar: Natuurlijk, Tim. Dat doe ik graag.
Ik ben een gepensioneerde academische bedrijfsadviseur, gespecialiseerd in internationaal ondernemen. In de loop der jaren heb ik ruim twintig jaar in de Verenigde Staten en vijftien jaar in Europa gewoond. Daardoor heb ik de betekenis van cultuur echt leren begrijpen, want de manier waarop dingen in Noord-Amerika worden gedaan verschilt sterk van die in Europa.
Oorspronkelijk kom ik uit India, wat natuurlijk een heel andere omgeving is om zaken te doen. Mijn eigen persoonlijke reis bracht me dus in verschillende culturen en wekte mijn interesse in het begrijpen van cultuur.
Een van de belangrijkste aspecten van zakendoen is het vermogen om te onderhandelen. Wanneer je internationale grenzen overschrijdt, worden internationale onderhandelingen dan ook heel belangrijk. Dat was het onderwerp waarop mijn eerdere werk zich richtte. De Aziatische manier van zakendoen verschilt sterk, en dat heeft duidelijk invloed op wat onderhandelen inhoudt en hoe je het doet.
Later raakte ik ook steeds meer geïnteresseerd in het begrijpen van partnerschappen en allianties. Veel bedrijven gaan zulke allianties aan, maar veel daarvan lijken niet zo goed te werken als bedoeld. Daarbij spelen verschillende factoren een rol, en cultuur is daar een van.
Wat ik in feite doe, is bedrijven adviseren op het gebied van onderhandelen, training en coaching, maar ook op het gebied van partnerschappen en allianties. Dat is mijn achtergrond. Ik combineer dus praktijkervaring uit het leven met praktische en academische ervaring op dit gebied.
Tim Reitsma: Of het nu gaat om wereldwijd zakendoen, wereldwijd teams opbouwen of teams over de hele wereld aannemen: er zijn zoveel verschillen tussen culturen. Het begrijpen of zelfs erkennen dat de manier waarop zaken in verschillende landen worden gedaan verschilt, en het begrijpen van culturele normen, is ontzettend belangrijk.
Dat helpt bij het opbouwen van een gezonde werkplek.
Dr. Rajesh Kumar: Absoluut. Wat mij verbaast, is dat mensen toen ik halverwege de jaren tachtig in Noord-Amerika begon les te geven heel weinig kennis hadden van cultuur. Wat verrassend is, is dat je 40 of 45 jaar later nog steeds ongeveer hetzelfde niveau van culturele ongeletterdheid ziet.
Dat is enigszins verrassend, want als je naar een warenhuis gaat, zijn de meeste producten niet in Amerika of Noord-Amerika gemaakt. Er vindt dus veel interactie plaats tussen bedrijven over de hele wereld. Je zou verwachten dat dit ook naar de praktijk zou zijn doorgedrongen.
Begrijp me niet verkeerd: er zijn bedrijven en individuen die uitzonderlijk vaardig zijn. En dit is volgens mij niet alleen een probleem in Noord-Amerika; het speelt in vrijwel ieder land. Er is weerstand tegen het leren over en aanpassen aan andere culturen, of misschien is weerstand een te sterk woord, maar er is zeker sprake van moeite daarmee.
Tim Reitsma: Het is één ding om verschillen tussen culturen te erkennen, maar het is iets anders om die verschillen te willen begrijpen en een brug ertussen te willen slaan.
Dr. Rajesh Kumar: Inderdaad. Ik denk dat erkennen moeilijk wordt omdat het je eigen identiteit uitdaagt.
Vooral wanneer je als expat langere tijd in een ander land woont, wordt dat veel duidelijker. Wanneer je alleen op zakenreis bent, is het waarschijnlijk minder relevant. Maar als je voor een opdracht als expat in China, India of Japan woont, krijg je met veel aanpassingsproblemen te maken.
Het interessante is dat het uitvalpercentage onder expats zelfs nu nog ongeveer 40% bedraagt. Dat betekent dat vier op de tien opdrachten in feite mislukken.
Tim Reitsma: Dat is inderdaad een aanzienlijk aantal.
Dr. Rajesh Kumar: Ja. Twintig of dertig jaar geleden was het 60%.
Het is dus iets gedaald, maar het blijft een factor. Een ander punt is dat cultuur bij de meeste bedrijven en individuen soms pas achteraf aandacht krijgt. Wanneer er iets misgaat, schakelen ze consultants in of doen ze iets anders. Slechts weinig bedrijven investeren vooraf in gerichte training om zich echt op zulke situaties voor te bereiden.
Tim Reitsma: Het doet me denken aan een organisatie waarbij ik betrokken was. We namen mensen aan uit de hele wereld. Tijdens de pandemie realiseerde de organisatie zich dat we overal talent konden aannemen. Dat deden we op een legale manier via een werkgever van registratie, maar een van de gevolgen was: we namen mensen aan uit culturen die heel anders waren dan die in Noord-Amerika.
Ik werd erbij gehaald en deed advieswerk rond het boek The Culture Map van Erin Meyer, om sommige verschillen beter te begrijpen. Leiders zeiden bijvoorbeeld: “Mijn team spreekt zich niet uit.” Mensen zeggen alleen ja en vervolgens nooit nee, omdat daar een cultureel verschil achter zit.
Misschien gaat het om een hiërarchische cultuur tegenover een vlakke cultuur, of om een cultuur waarin mensen leiders rechtstreeks tegenspreken. Als je leider bent of in HR werkt en hiernaar luistert, is het ontzettend belangrijk om naar de diversiteit van je teams te kijken en je leiders daarin te trainen.
Dr. Rajesh Kumar: Absoluut. Je moet training en bewustwording bieden en mogelijke obstakels voor aanpassing identificeren. En bovenal moet je echt een gevoel van psychologische veiligheid creëren.
Wanneer je culturen overbrugt, verlaat je je comfortzone. Een van de redenen waarom interculturele aanpassing moeilijk wordt, is dat mensen voortdurend op het gebied van hun comfortzone worden getest. Voor velen kan dat een nieuwe ervaring zijn.
Wanneer je aan iets nieuws wordt blootgesteld, ontstaat aanvankelijk vaak een bepaald niveau van spanning, dat na verloop van tijd natuurlijk afneemt. Maar hoe groter het culturele verschil, hoe groter de mogelijke spanning. Zodra die spanning ontstaat, staat ze effectieve interactie met iemand uit die cultuur in de weg.
Tim Reitsma: Dat is een goede overgang naar het onderwerp van vandaag: hoe ontwikkel je als leider interculturele vaardigheden? Het is één ding om te zeggen dat we diverse teams hebben en wereldwijd zakendoen, maar hoe doen we dat? Welke vaardigheden moeten we ontwikkelen en hoe doen we dat?
Dat zijn volgens mij de fundamenten.
Dr. Rajesh Kumar: Zeker. Ik zal een verhaal delen over iemand die ik ken. Het laat zien wat er gebeurt wanneer je een situatie cultureel niet kunt ontcijferen. Deze man werkte voor een Japans bedrijf. Een Amerikaans bedrijf kwam bepaalde producten verkopen. Ze hielden hun presentatie en noemden vervolgens de prijs, waarna er geen reactie kwam vanuit Japan. Er viel volledige stilte.
De Amerikaanse verkoopmanager begreep de situatie volledig verkeerd. Omdat hij zich ongemakkelijk voelde bij de stilte en niet begreep wat er gebeurde, concludeerde hij dat de genoemde prijs misschien te hoog was. Hij verlaagde de prijs. Vanuit cultureel perspectief kun je begrijpen waarom hij dat deed: hij gebruikte zijn eigen referentiekader om de situatie te interpreteren. Hij besefte niet dat stilte in Japan niet noodzakelijk betekent dat er geen overeenstemming is. Ze namen simpelweg de tijd om na te denken en tot een soort groepsconsensus te komen.
Dit is een eenvoudig voorbeeld van hoe je fouten kunt maken wanneer je culturele nuances niet begrijpt.
Tim Reitsma: Absoluut. En in dat geval laat je winst op tafel liggen. Ik heb zelf in Japan gewerkt, meer aan de teamkant en bij het opbouwen van een team. De culturele verschillen waren enorm. Ik kreeg de kans om me verder onder te dompelen in de zakelijke cultuur. Het maakt niet uit of het buiten 38 graden is: je draagt je zomerpak en drinkt thee.
Dat verschilt sterk van Noord-Amerika, waar ik in mijn thuiskantoor in een trui en korte broek zit.
Dr. Rajesh Kumar: Noord-Amerikanen zijn zo gericht op tijd en voelen zich zo ongemakkelijk bij stilte dat ze niet het geduld hebben om eerst echt op te nemen wat er gebeurt voordat ze actie ondernemen.
Tim Reitsma: Als je nadenkt over algemene interculturele vaardigheden voor leiders, wat zijn dan volgens jou de belangrijkste vaardigheden?
Dr. Rajesh Kumar: Een daarvan is duidelijk nederigheid. Dat betekent dat je je eigen referentiekader niet aan de ander oplegt.
Er moet openheid zijn om te leren, respect te tonen en te erkennen wat de andere partij bijdraagt, in plaats van alles op te leggen. Nederigheid is belangrijk omdat je daardoor over de cultuur kunt leren. Het creëert een positieve indruk bij de gastheer en helpt bij het opbouwen van een langdurige relatie.
Geduld is ook heel belangrijk, want verschillende culturen hebben verschillende opvattingen over tijd. In Noord-Amerika of Europa begint een vergadering die om 8.00 uur gepland staat ook om 8.00 uur. In andere culturen, zoals India, is tijd veel flexibeler. Acht uur kan 8.30 of 9.00 uur betekenen.
Je moet je daarvan bewust zijn en erover kunnen onderhandelen. Anders raak je perplex en verward en vel je misschien verkeerde oordelen over de ander. Veel van deze zaken zijn onderhandelbaar. Je hebt in elk geval bewustzijn nodig en moet bereid zijn te accepteren dat je dingen anders moet doen dan je gewend bent.
Tim Reitsma: Dat bewustzijn is zo belangrijk. Voor mij begint het daar: nederigheid, geduld, bewustzijn en acceptatie.
Dr. Rajesh Kumar: Acceptatie is heel belangrijk. Als je negatieve oordelen over een andere cultuur vormt, zal je interactie nergens toe leiden.
Er is een beroemde uitspraak van een Finse-Franse schrijver: "We zien de wereld niet zoals die is. We zien de wereld zoals wij zijn." We beoordelen anderen dus door ons eigen perspectief en onze eigen bril. Dat kan problemen veroorzaken.
Tim Reitsma: Je slaat de spijker op zijn kop. Je kunt niet verwachten dat iedere cultuur zich aanpast aan jouw stijl. Als leider begin je vergaderingen op tijd, vier je bepaalde feestdagen en doe je dingen op een bepaalde manier. Maar je moet ook begrijpen hoe dat anderen beïnvloedt, een gemeenschappelijke basis vinden en een gemeenschappelijke taal creëren voor de manier waarop jullie werken.
Dr. Rajesh Kumar: Dat vereist respect en, denk ik, ook een niet-veroordelende houding. Het menselijk brein wil instinctief controle hebben. We handelen meestal op basis van onze gedachten, en controle geeft voorspelbaarheid.
In een nieuwe situatie probeer je misschien iets te voorspellen, maar je beschikt niet over alle informatie. Daardoor kun je verkeerde oordelen vellen, zoals deze man deed over de Japanse stilte. Je moet meer ruimte laten. In je eigen cultuur begrijp je waarschijnlijk beter wat iemand zegt of doet op basis van diens reacties.
In een nieuwe cultuur ben je daar niet zo vertrouwd mee. Totdat je deskundig en goed geïnformeerd bent, is het verstandig je oordeel op te schorten totdat je zoveel mogelijk informatie hebt.
Tim Reitsma: Waar begint iemand die naar dit gesprek luistert, bijvoorbeeld een HR-professional of leider die wereldwijd mensen heeft aangenomen en nu een zeer divers team leidt?
Dr. Rajesh Kumar: Stel dat je in vijf, zes, zeven of acht landen werkt en daar kantoren hebt. Dan is het eerste wat je moet doen de juiste mensen kiezen. Je moet hen vervolgens vertrouwd maken met de bedrijfscultuur: wat je verwachtingen zijn en hoe je wilt dat de dochteronderneming functioneert.
Je moet natuurlijk ook naar de lokale mensen luisteren. Je kunt geen uitsluitend top-downbenadering hanteren. Lokale inbreng is noodzakelijk, terwijl je tegelijkertijd een bepaalde stempel op de cultuur kunt drukken. Aanpassing betekent niet dat je je aan alles aanpast. Het gaat om het ontwikkelen van de juiste cultuur binnen de organisatie.
Na verloop van tijd kun je mensen tussen dochterondernemingen laten rouleren, naar verschillende plaatsen laten reizen en verbindingen en relaties laten opbouwen. Zo ontstaat een team. Je geeft richting, maar luistert ook naar lokale inbreng en creëert verschillende situaties in verschillende landen op basis van de unieke context en uitdagingen, binnen het kader van een bredere bedrijfscultuur.
Tim Reitsma: De bedrijfscultuur is inderdaad essentieel. Welk type cultuur wil je creëren? Het gaat om de doelgerichtheid achter die cultuur, of mensen nu in dochterondernemingen werken of vanuit thuiskantoren of flexplekken over de hele wereld.
Dr. Rajesh Kumar: Je moet reizen, en dat consequent doen, omdat mensen op verschillende plaatsen je willen zien en contact met je willen maken. Vooral in Azië en Latijns-Amerika spelen relaties een zeer belangrijke rol. Mensen leren kennen is belangrijk en wordt steeds crucialer.
Tim Reitsma: Bij People Managing People maken we deel uit van een grotere organisatie genaamd Black and White Zebra of BWZ.com. We komen allemaal samen, misschien hebben we tegen de tijd dat deze aflevering verschijnt al onze eerste wereldwijde top gehouden.
Mensen uit de hele wereld op één plek samenbrengen lijkt me geweldig, omdat we contact kunnen maken met mensen die we tot dan toe alleen via Zoom of Google Meet hadden gezien.
Dr. Rajesh Kumar: Dat is absoluut cruciaal. Je hebt een tijd in Japan gewoond. Het draait daar om relaties, toch? Er is geen zaken doen zonder relaties.
Tim Reitsma: De constante die ik in verschillende delen van de wereld heb gezien, is precies wat je zegt: relaties. We moeten werk gedaan krijgen, winstgevende bedrijven en goed presterende teams bouwen, maar het opbouwen van relaties is absoluut essentieel.
Dr. Rajesh Kumar: Dat kost veel tijd en moeite. Het is niet gemakkelijk, maar het is absoluut noodzakelijk als iets succesvol moet worden.
Veel mondiale bedrijven hebben overal activiteiten, maar besteden weinig aandacht aan lokale inbreng. Dat is soms begrijpelijk, maar het kan ook een probleem vormen.
Tim Reitsma: Heb je een voorbeeld van een bedrijf dat wilde veranderen of transformeren, maar geen rekening hield met lokale inbreng?
Dr. Rajesh Kumar: Volgens mij trok Amazon zich terug uit China. Een van de problemen was een disfunctie tussen het topmanagement en de lokale inbreng. Er was blijkbaar een gebrek aan vertrouwen en het werkte niet goed.
General Motors trok zich na 21 jaar terug uit India. In die periode waren er negen managers, wat neerkomt op een gemiddelde ambtstermijn van drie jaar. Dat is te kort om de cultuur echt te leren kennen. Ze vertrokken uit India omdat ze geen winst konden maken.
Tim Reitsma: Het is dus niet simpelweg een kwestie van een bedrijf naar een nieuw land brengen of daar een team opbouwen en zeggen: “Je doet het op mijn manier.”
Dr. Rajesh Kumar: Je moet de lokale context echt begrijpen. Walmart trok zich bijvoorbeeld terug uit Duitsland omdat het de lokale context niet goed begreep. Tesco ging naar de Verenigde Staten en slaagde daar, voor zover ik weet, niet in.
Dit komt allemaal neer op voorbereiding. Voorbereiden, voorbereiden, voorbereiden. Dat betekent niet alleen de markt en haar kenmerken begrijpen, maar ook de lokale culturele en politieke bijzonderheden die in verschillende situaties relevant kunnen zijn.
Tim Reitsma: Dat is essentieel.
Dr. Rajesh Kumar: Daar wordt soms niet genoeg aandacht aan besteed.
Tim Reitsma: Ik hielp eens een organisatie die een zeer getalenteerd persoon in Europa had gevonden. Ze hadden moeite gehad om de functie te vervullen en zeiden: “We doen gewoon een aanbod.” De culturele en juridische verschillen bleken enorm. Het bedrijf moest stoppen en zich afvragen of het dit risico wilde nemen. Uiteindelijk deden ze het, maar internationaal talent aannemen is niet eenvoudig.
Er is ook het geopolitieke en juridische landschap dat je moet begrijpen. Of het nu gaat om talent aannemen, zakendoen of een nieuw kantoor openen: het is gemakkelijk om te zeggen dat je iemand als opdrachtnemer in een bepaald land aanneemt. Maar ook dat kan juridische problemen veroorzaken.
Dr. Rajesh Kumar: Als je naar de mondiale omgeving kijkt, is die momenteel zeer onzeker. Er zijn veel spanningen en landen trekken zich terug. In zekere zin zie je een fragmentatie van de mondiale orde.
Tim Reitsma: We hebben tijdens de pandemie een geglobaliseerd personeelsbestand opgebouwd, maar is dat duurzaam? Hebben we de systemen en praktijken om mensen samen te brengen? Sommige bedrijven realiseren zich bijvoorbeeld niet dat iemand uit een bepaald land een of twee jaar nodig kan hebben om een visum te krijgen.
Dr. Rajesh Kumar: Ik zal nog een voorbeeld delen. Iemand die ik ken heeft een softwarebedrijf in India en heeft moeite met werving. Er worden wel mensen aangenomen, maar het verloop is hoog. Een ander probleem is dat veel medewerkers naar de Verenigde Staten willen komen. Hoe kan dit bedrijf voor iedere werknemer een loopbaanpad naar de VS creëren? Dat is een uitdaging.
Tim Reitsma: Een zeer grote uitdaging.
Dr. Rajesh Kumar: Toch verwachten sommige medewerkers dat wanneer ze bij de lokale dochteronderneming beginnen.
Tim Reitsma: Die mogelijkheid is dus belangrijk.
Dr. Rajesh Kumar: Voor veel mensen is Amerika al lange tijd de plek waar ze hun dromen willen verwezenlijken. Iedereen wil hiernaartoe komen. Dat is een van de uitdagingen.
Tim Reitsma: Wanneer je wereldwijd mensen aanneemt, moet je duidelijk communiceren waar de functie over gaat en welke mogelijkheden er zijn. Daarnaast moet je de culturele nuances begrijpen van de plaats waar je iemand aanneemt. Alleen omdat jij iets zegt, betekent dat niet dat de ander het op dezelfde manier begrijpt of dat het bij die persoon aankomt.
Dr. Rajesh Kumar: Zelfs in een mondiaal bedrijf bestaan er verschillen. Google had bijvoorbeeld een diversiteitstrainer ingehuurd om over het kastensysteem in India te spreken. Er werken veel Indiase ingenieurs bij Google, en sommigen klaagden omdat ze vonden dat dit meer onenigheid zou veroorzaken.
Daarna besloot Google de samenwerking met deze vrouw te beëindigen. Dit werd openbaar gemaakt in The Washington Post. Goede bedoelingen kunnen dus toch verkeerd uitpakken.
Cultuur is ook moeilijk te vatten, omdat mensen erg defensief kunnen worden.
Tim Reitsma: Het kost tijd. De belangrijkste vaardigheden zijn nederigheid en geduld. We hebben allemaal onbewuste vooroordelen en moeten ons daarvan bewust worden en onze gedachten uitdagen, zeker als het om cultuur gaat.
Dr. Rajesh Kumar: Elk land denkt dat zijn manier van werken de beste is. In Amerika bestaat bijvoorbeeld het idee van Amerikaans uitzonderlijkheidsdenken, dat het buitenlands beleid lange tijd heeft gestuurd. Hoe zit dat in Canada?
Tim Reitsma: Ik denk dat wij dat ook hebben. Vanuit Vancouver kijken we naar nieuws uit de VS of andere delen van de wereld en denken we soms dat wij het beter doen. We hebben bijvoorbeeld universele gezondheidszorg, maar dat betekent niet automatisch dat die het beste is.
Dr. Rajesh Kumar: Mensen zijn van nature egocentrisch op landniveau. Ze denken dat hun manier van werken de beste is. Dan ontstaat de vraag: waarom zouden we ons aanpassen? Dat is de uitdaging.
Tim Reitsma: Als we wereldwijd zakendoen vanuit een gesloten mentaliteit — “mijn manier is de beste manier” — zullen we weerstand en problemen tegenkomen.
Dr. Rajesh Kumar: Dan kom je in de problemen, want de ander zal zich tegen je verzetten. Dat zal de crisis verder doen escaleren.
Tim Reitsma: Dr. Kumar, het was een bijzonder interessant gesprek. We zouden hier uren over kunnen praten. Wat is één ding dat iemand vandaag kan gaan doen wanneer diegene nadenkt over globalisering of een mondiaal personeelsbestand?
Dr. Rajesh Kumar: Het eerste wat je moet doen, is je behoeften beoordelen, vaststellen waar je momenteel staat en bepalen wat je moet doen. Kijk ook naar het huidige culturele vermogen van de organisatie en naar het niveau dat je op basis van je strategie en visie wilt bereiken. Je moet een culturele audit uitvoeren.
Tim Reitsma: Dat is een goed uitgangspunt. Begin met die beoordeling en spring niet meteen naar een oplossing.
Als iemand uit Noord-Amerika zegt dat het team in Europa niet bij de cultuur past, moet je eerst vragen of het team dat ook zo ervaart. Misschien is iedereen tevreden, maar werkt het team gewoon anders dan jij gewend bent. Het gaat dus om het begrijpen van culturele nuances.
Dr. Rajesh Kumar: Begrijp die verschillen en werk vervolgens met die verschillen.
Tim Reitsma: Dat gesprek beginnen is zo belangrijk. Vanuit cultureel of nationaal perspectief is onze manier niet per definitie de beste manier. Het maakt niet uit of je in Canada, Japan, Duitsland of ergens anders zit.
Dr. Rajesh Kumar: Precies. Dat is wat het probleem veroorzaakt.
Tim Reitsma: Begin dat gesprek en maak het normaal. Je doet coaching en advieswerk op dit gebied. Hoe kunnen mensen contact met je opnemen?
Dr. Rajesh Kumar: Via mijn website of mijn LinkedIn-profiel.
Tim Reitsma: Die links nemen we ook op in de shownotes. Als je je interculturele vaardigheden vanuit leiderschapsperspectief wilt ontwikkelen, bezoek dan de websites van Dr. Kumar en bekijk zijn LinkedIn-profiel.
Ook raad ik het boek The Culture Map van Erin Meyer aan, dat ik erg goed vind. Daar zetten we ook een link naar.
Dr. Kumar, bedankt dat je vandaag in de aflevering was en met ons sprak over geglobaliseerde personeelsbestanden.
Dr. Rajesh Kumar: Dank je, Tim. Bedankt voor de uitnodiging.
Tim Reitsma: En voor iedereen die luistert: zoals altijd hoor ik graag jullie feedback. Stuur me een e-mail via Tim@peoplemanagingpeople.com of ga naar LinkedIn, waar je contact met me kunt opnemen.
Nogmaals bedankt voor het luisteren. Voor iedereen die aan zijn werkdag begint: ik wens je een fijne dag.
