Hoe kom je uit het moeras van micromanagement en bouw je vertrouwen binnen je team op

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Becca Banyard: Micromanagement kan de stille moordenaar zijn van creativiteit, innovatie en werktevredenheid. En deze managementneiging belemmert niet alleen de autonomie van medewerkers, maar dompelt managers ook onnodig onder in operationele details. Dus hoe kunnen managers voorkomen dat ze in de micromanagementval trappen?

Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om een betere werkomgeving te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te ontwikkelen. Ik ben jullie host, Becca Banyard.

De gast van vandaag is Lia Garvin, oprichter en CEO van The Workplace Reframe. Zij gaat vertellen over micromanagement, waarom het voorkomt en hoe je jezelf uit de greep ervan kunt bevrijden. Blijf dus luisteren!

Lia, welkom bij de show. Wat fijn dat je er vandaag bent.

Lia Garvin: Heel erg bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Ik heb er ontzettend veel zin in.

Becca Banyard: We gaan ons verdiepen in micromanagement. Ik denk dat velen van ons, zo niet de meesten, in onze loopbaan wel eens zijn gemicromanaged. Maar voordat we erin duiken, zou ik graag wat meer over jou willen weten.

Kun je met ons delen waar je enthousiast van wordt en hoe je je werkdagen doorbrengt?

Lia Garvin: Ik ben consultant op het gebied van organisatie-effectiviteit en bedrijfsvoering. Ik ondersteun teams in zowel grote als kleine bedrijven bij de vraag hoe ze beter kunnen samenwerken, effectiever kunnen werken en meer gemotiveerde en winstgevende teams kunnen vormen.

Bij grotere bedrijven betekent dat vaak het geven van workshops voor de ontwikkeling van managers, trainingen in feedback en werk rond medewerkersbetrokkenheid. Voor kleine bedrijven en ondernemers help ik hen hun teamactiviteiten uit te zoeken, zodat ze uit het moeras kunnen komen, hun teams echt kunnen opschalen en hun teams kunnen helpen groeien.

Dat is wat ik graag doe. Wat mij echt motiveert, is mensen helpen om iets meer plezier in hun werk te hebben. De hulpmiddelen die ik gebruik zijn bijvoorbeeld workshops en het opstellen van draaiboeken en standaardwerkinstructies. Maar mijn echte passie — en ik denk mijn echte superkrachten — ligt in het herkennen van waar mensen vastlopen.

Wat belemmert mensen om optimaal te functioneren? Waar raken mensen gefrustreerd of gedemoraliseerd, en hoe kunnen we heel subtiele veranderingen aanbrengen om mensen beter te laten werken? Ik noem dit graag verstoring zonder vernietiging, omdat er meestal geen grote veranderingen nodig zijn om een team beter te laten functioneren.

Vaak zijn het heel kleine, gerichte veranderingen die teams helpen om van een situatie waarin mensen zich misschien buitengesloten, niet gewaardeerd of niet erkend voelen, of waarin onduidelijkheid bestaat over prioriteiten, naar een veel betere situatie te gaan. Een paar subtiele veranderingen kunnen het geheel heel snel omdraaien.

Becca Banyard: Laten we ons richten op micromanagement. Ik wil beginnen met de vraag waarom we dit gesprek überhaupt voeren. Wat zijn volgens jou, vanuit je ervaring, enkele negatieve gevolgen van micromanagement — niet alleen voor de medewerker en diens prestaties, maar ook voor de organisatie als geheel?

Lia Garvin: Je noemde de reden achter micromanagement. Ik denk dat managers of teamleiders — of dat nu in een klein bedrijf of in een zakelijke omgeving is — vaak micromanagen omdat ze ergens veel druk ervaren.

Misschien voelen ze druk door deadlines, budgetten of hun eigen management. Dat leidt er vaak toe dat mensen naar controle gaan grijpen. Ik denk dus dat we zelden micromanagen omdat we denken: o, ik wil me hiermee bemoeien. Vaker denken we: ik moet hier meer grip op krijgen.

Dat wijst al op een situatie waarin die manager zich niet erg zeker voelt. Misschien maakt diegene zelf een leerproces door in de eigen functie. Toen ik in de bedrijfswereld in teamactiviteiten en programmamanagement werkte, merkte ik bijvoorbeeld dat sommige managers insprongen en mij begonnen te micromanagen omdat teamgerelateerd werk voor hen vertrouwder was.

Ze vonden dat leuk om te doen en dachten daarom: ik bemoei me hier gewoon mee. Dat was soms een reden. Soms kwam het doordat ze, zoals ik al zei, druk ervoeren van een belanghebbende of klant met wie ze werkten. Ze wilden zichzelf indekken.

Het eerste punt is dus dat micromanagement een symptoom is van onrust die ergens anders ontstaat. Om het op te lossen, moet de manager er zelf over nadenken, maar moeten we ook uitzoeken hoe we de oorzaak van het micromanagement kunnen wegnemen.

Een andere reden waarom mensen micromanagen, is dat er misschien weinig vertrouwen binnen het team is. Dat is moeilijk om toe te geven. We willen niet zeggen: ik vertrouw mijn teamlid niet. Dat klinkt nogal hard en is iets wat we vaak niet echt willen erkennen.

Maar als we voortdurend de voortgang van iets moeten controleren, zegt dat dat we hen niet vertrouwen, of we dat nu willen toegeven of niet. Dat speelt momenteel veel, vooral bij externe en hybride teams. Ik wil op de hoogte blijven van alles, maar ik zie iemand niet elke dag, dus voel ik me onzeker en moet ik steeds contact opnemen.

We weten dus wat de oorzaken zijn. De kosten van micromanagement zijn waarschijnlijk een van de grootste aanjagers van de lage betrokkenheid die we op de werkvloer zien. Dat komt niet alleen voort uit mijn eigen observaties bij het werken met teams. Het blijkt ook uit alle gegevens die de Gallup-organisatie door de jaren heen over medewerkersbetrokkenheid heeft verzameld. McKinsey heeft veel gegevens over medewerkersbetrokkenheid en ook de Harvard Business Review schrijft er veel over. We zien dat betrokkenheid afneemt en managers staan daar echt centraal in.

Door hybride werken en minder contact met teamleden zien we momenteel minder feedback. Daardoor grijpen mensen meer naar controle. De kosten daarvan zijn dat mensen zich minder betrokken voelen. Dat betekent dat ik niet erg enthousiast ben over mijn werk.

Ik voel me er niet mee verbonden. Misschien ervaar ik geen gevoel van zingeving. Ik voel me niet erg gemotiveerd en doe gewoon mijn werk. We hebben het over het grote vertrek gehad, maar veel mensen blijven nu vanwege alle economische onzekerheid. Dat betekent niet dat ze van hun baan houden of erg betrokken zijn.

Daar komt het fenomeen stilletjes stoppen nog bij. Mensen zijn er nog steeds en werken hard. Ze zeggen: hé, ik stop niet echt stilletjes, ik werk hard. Ik wil niet de indruk wekken dat ik niet genoeg doe. Er gebeurt dus veel op de werkvloer.

Voor een team is de grootste kostenpost van micromanagement dat teamleden zich gedemoraliseerd gaan voelen. Ze denken misschien: ik neem geen verantwoordelijkheid voor dit werk, want mijn manager doet het toch zelf. Je ziet dan minder eigenaarschap en minder verantwoordelijkheid.

Je ziet zelfs dat er meer dingen misgaan, omdat mensen erop vertrouwen dat hun manager toch wel inspringt en het doet. Voor organisaties en bedrijven ontstaat daardoor een rimpeleffect. Mensen voelen zich neerslachtig. Er is waarschijnlijk minder effectiviteit omdat ze zaken niet echt afronden.

Ze wachten op de volgende opdrachten van hun managers. Over de hele linie begint dat dus zowel de betrokkenheid als de effectiviteit van de organisatie aan te tasten.

Becca Banyard: Denk je dat micromanagement in sommige situaties toeneemt in de relatie tussen medewerker en manager door zaken als stilletjes stoppen en het grote vertrek? Hebben managers moeite om erop te vertrouwen dat hun medewerkers daadwerkelijk betrokken zijn en zullen uitvoeren wat er van hen wordt gevraagd?

Lia Garvin: Ik vind het een geweldige vraag en ben het er absoluut mee eens. Ik zeg dit vaker. Ik heb het er ook over gehad in mijn podcast, Managing Made Simple. Praten over stilletjes stoppen, alleen het absolute minimum doen of alleen je werk doen tot je iets anders hebt gevonden, is volgens mij schadelijk.

Voor een deel is er te veel gedeeld en zijn er te veel TikTok-trends. Daardoor ontstaat nu onbedoeld het beeld dat medewerkers bijna niets doen. Dat klopt niet.

Dat is helemaal niet wat ik heb gezien of waargenomen toen ik in de bedrijfswereld en in de technologiesector werkte tijdens de hele pandemie, of toen ik met teams in allerlei sectoren werkte. Mensen werken echt hard. Mensen raken opgebrand. Ze werken harder dan ooit.

Deze concepten werden populair en gingen viraal. Daardoor ontstond het idee dat niemand iets doet en dat medewerkers daarom extra gecontroleerd moeten worden. In plaats van te micromanagen of controlehulpmiddelen op toetsenborden en oogbewegingen te installeren, moeten we meer gesprekken voeren over het vaststellen van verwachtingen.

We moeten meer vertrouwen opbouwen met onze medewerkers. We moeten feedbackgesprekken voeren. Dat zijn geen gesprekken die eenmalig plaatsvinden. Je zegt: laten we de verwachtingen voor deze week bespreken. Halverwege de week bespreken we hoe het gaat. Aan het einde van de week bespreken we het opnieuw. Daarna doe je een stap terug en laat je mensen ermee aan de slag gaan.

Je kunt regelmatig gesprekken voeren om verwachtingen vast te stellen en bij te stellen. Je kunt regelmatig feedback geven op basis van die verwachtingen. Maar ik denk dat we momenteel inderdaad wat wantrouwen zien, zoals je aangaf, vanwege sommige trends en zaken die rondzingen.

Daarnaast worden verwachtingen niet vaak genoeg vastgesteld, omdat dat tijd zou kosten — of omdat mensen denken dat het tijd kost. Ik geloof niet dat het veel tijd kost, maar mensen denken: ik heb het druk, ga er maar mee aan de slag. Vervolgens krijgen we weinig feedback en willen we het werk van mensen volgen en controleren, omdat we niet zagen wat we wilden zien.

Er is dus een echte verstoring die kan worden opgelost door minder aandacht te besteden aan virale trends en weer te praten over het feit dat mensen hard werken. Daarna moeten we vertrouwen opbouwen, duidelijke verwachtingen scheppen en een open feedbackcyclus onderhouden.

Becca Banyard: Wat kan een manager doen om vertrouwen tussen zichzelf en medewerkers op te bouwen of te herstellen?

Lia Garvin: Als je merkt dat je in deze val bent gelopen — en denkt: ik realiseer me dat ik inderdaad aan het micromanagen ben — dan kun je er altijd iets aan doen. Het is nooit te laat. Het eerste wat je doet, is het erkennen. Je zegt: hé, ik realiseer me dat ik de laatste tijd te veel in de details zit.

Een manager heeft dat ooit tegen mij gezegd en dat werkte echt goed. Ze zei: hé, ik heb feedback gekregen uit onze managerenquête. Ik realiseer me dat ik dit inderdaad een beetje heb gedaan. Ik zat te veel in de details. Kun je me helpen om wat meer afstand te bewaren? Kun je het aangeven wanneer je denkt: nee, ik kan dit zelf aan?

Kun je me feedback geven? Toen ze dit erkende, begon de situatie echt te herstellen. Ik dacht: wauw, ze deed het niet expres. Het kwam niet doordat ze me niet vertrouwde, maar doordat ze veel druk ervoer en dit haar manier was om ermee om te gaan.

Alleen al door dat te horen, werd de relatie sterk hersteld. Omdat zij de deur opende voor feedback, kon ik zeggen wanneer ze insprong: hé, ik denk dat ik dit zelf kan oppakken. Ik geef je graag feedback zodra ik een bepaald punt heb bereikt. Daardoor ontstond een gemakkelijke manier om feedback te geven.

Het is dus absoluut niet te laat om dit te herstellen. Je zult aangenaam verrast zijn hoe snel de relatie kan veranderen wanneer je verantwoordelijkheid neemt. Als je verantwoordelijkheid neemt, kom je veel dichter bij iemand te staan.

Als je zegt: hé, ik merk dat ik dit doe. Zo wil ik niet overkomen, dan sta je ook open voor feedback. Je wordt niet defensief, maar zegt: bedankt dat je dit benoemt. Dat verandert de relatie en vergroot de betrokkenheid, omdat iemand denkt: wauw, ik heb een manager die mijn perspectief echt waardeert.

Becca Banyard: In jouw situatie zei je dat je manager niet micromanagede door een gebrek aan vertrouwen. Maar wat als er als manager wel een gebrek aan vertrouwen is in een specifieke medewerker? Wat raad je dan aan om die medewerker aan te moedigen een hoger niveau te bereiken en hem of haar een tweede kans te geven om aan die norm te voldoen?

Lia Garvin: In elke relatie moeten we vertrouwen opbouwen door communicatie en voorspelbaarheid. Communicatie is daarbij heel belangrijk. Begin dus met het leren kennen van je teamleden. Zelfs als iemand tijdelijk als opdrachtnemer werkt, is het belangrijk tijd te nemen om die persoon te leren kennen.

Wat is hun werkstijl? Wat zijn hun voorkeuren? Hoe ontvangen ze feedback, opbouwende kritiek en waardering? Als we iemand leren kennen, kunnen we onze eigen aannames en vooroordelen ter discussie stellen. Mensen werken niet allemaal op dezelfde manier als wij. Sterker nog, mensen werken zelden precies zoals wij.

We verwachten vaak dat dingen gaan zoals wij ze doen, omdat we denken dat iedereen hetzelfde denkt. Het eerste punt is daarom: leer je teamleden kennen, voer gesprekken en investeer vooraf in het begrijpen van hun manier van werken.

Wanneer er vervolgens iets gebeurt, heb je een basis waarop je kunt terugvallen in plaats van te denken: ze geven er niet om, ze hebben dit niet gedaan omdat ze onverschillig zijn, of ze hebben zich er niet voor ingezet. Dat is essentieel voor de volgende stap: iemand het voordeel van de twijfel geven.

Je moet herkennen of iets niet gebeurde zoals je wilde omdat er sprake was van een verwachtingskloof, een vaardigheidskloof of een communicatiekloof. Een verwachtingskloof los je op door duidelijke verwachtingen te scheppen.

Zeg niet alleen: hé, dit is wat ik verwacht. Wees concreter: ik wil dat je dit project zelfstandig uitvoert. Laten we halverwege elke week even contact hebben. Tijdens dat gesprek wil ik dit en dit zien. Wees duidelijk over alle onderdelen en ga er niet vanuit dat iemand precies weet wat je bedoelt.

Onderdeel van het vaststellen van verwachtingen is bespreken hoe succes eruitziet. Zeg: dit is wat ‘af’ betekent. Deze drie zaken moeten in het eindproject zitten. We hebben met deze mensen gesproken en overeenstemming bereikt met de belanghebbenden. De klant heeft dit soort feedback gegeven.

Zo weten mensen dat het niet alleen gaat om wat in mijn hoofd zit. Ik heb een duidelijk doel gesteld en we kunnen op basis daarvan feedback geven. Dat gesprek geeft je een fundament waarop je vertrouwen kunt bouwen. Als je geen verwachtingen hebt vastgesteld, hoop je alleen maar dat beide mensen elkaars gedachten kunnen lezen. Zo werkt het nooit.

Dat is dus hoe je een verwachtingskloof aanpakt. Soms hebben we de verwachtingen en het succes wel duidelijk vastgesteld en zitten we op één lijn, maar voldoet de persoon nog steeds niet aan de norm. Door opnieuw met iemand te praten, regelmatig feedback te geven en open vragen te stellen, kun je ontdekken wat er aan de hand is.

Je kunt vragen: hé, we hebben dit besproken en ik zie het niet terug. Wat stond je in de weg? Wat ontbreekt er volgens jou? Wat wil je de volgende keer proberen? Dan ontdek je misschien dat het om een vaardigheidskloof gaat.

Misschien vroeg je iemand om een klantgesprek op een bepaalde manier te leiden of een groot project met belanghebbenden uit verschillende teams te coördineren. Misschien was die persoon daar nog niet klaar voor. Nu weten we dat het om een vaardigheidskloof gaat en kunnen we ondersteuning bieden.

Misschien kan de medewerker met iemand meekijken, voorbeelden bekijken of beginnen met een kleiner, verwant project om de vaardigheden op te bouwen. Dat is volgens mij de belangrijkste manier om vertrouwen op te bouwen: niet aannemen dat iemand iets niet kan of er niet geschikt voor is, maar als manager zeggen: ik ben hier om deze persoon te ondersteunen. Ik moet zorgen dat ik de verwachtingen heel duidelijk heb gemaakt en ondersteuning heb geboden op het gebied van vaardigheden. Wat blijft er dan nog over?

Er is misschien nog een derde categorie: overige communicatie. Als we de verwachtingen hebben besproken en er geen vaardigheidskloof is, maar we nog steeds niet zien wat nodig is, kan er sprake zijn van een verantwoordelijkheidskloof. Die wordt vaak opgelost door verwachtingen goed vast te stellen.

Wanneer iemand echt geen verantwoordelijkheid neemt, is dat een moment voor een moeilijker, maar constructief feedbackgesprek over wat het betekent om teamlid te zijn binnen jouw team, organisatie of bedrijf.

Becca Banyard: Ik ben benieuwd naar kleinere teams of ondernemers die misschien maar één of twee medewerkers hebben en nog geen feedbackcycli hebben ingericht. Als medewerker kan het best intimiderend zijn om tegen de CEO van het bedrijf te zeggen dat je je gemicromanaged voelt.

Wat kan een medewerker doen om dit probleem aan te kaarten bij de manager of bedrijfsleider? En omgekeerd: welke vragen moet een manager of CEO zichzelf stellen om te bepalen of diegene aan het micromanagen is?

Lia Garvin: Vanuit het perspectief van een manager, CEO of bedrijfseigenaar zijn er een paar signalen die erop wijzen dat je aan het micromanagen bent en een stap terug zou kunnen doen.

Beide problemen kunnen op een vergelijkbare manier worden opgelost. Het eerste signaal is wanneer je voortdurend in vergaderingen zit, van zonsopgang tot zonsondergang, en in elke vergadering degene bent die het meeste praat.

Als je in elk gesprek aanwezig bent, geef je teamleden geen ruimte om op te staan en leiding te nemen. Je laat hen geen relaties opbouwen met klanten of belanghebbenden. Je runt alles zelf. Wanneer je jezelf in elke vergadering aantreft, is dat een kans om te onderzoeken hoe je je week besteedt.

Vraag jezelf af: op welke momenten kan ik een teamlid iets laten leiden? Als je niet delegeert omdat je bang bent dat het misgaat, geef dan vooraf coaching. Zeg: bij dit soort vergaderingen pakken we het zo aan. Misschien kijkt het teamlid een tijdje mee, waarna je het loslaat. Het gaat erom echt een stap terug te doen.

Een ander signaal is dat je alle beslissingen neemt. Als je elke beslissing in je bedrijf neemt — van de bedrijfsstrategie tot hashtags en teksten voor sociale media — laat je teamleden niet autonoom werken en kunnen ze niet optreden als eigenaar.

Het uiteindelijke doel van elk team is dat teamleden eigenaarschap tonen, proactief handelen en problemen oplossen voordat ze problemen worden. Ze moeten kunnen zeggen: hé, ik heb dit kleine probleem opgemerkt, maar deze grotere oplossing zou het beter en langduriger oplossen. Dat is het doel. We moeten mensen de ruimte geven om op te staan.

Je kunt dus niet elke beslissing zelf nemen. Net zoals je je vergaderingen controleert, kun je de beslissingen die je in een normale week neemt, controleren. Vraag jezelf: welke beslissingen moet ik echt zelf nemen? Dat zijn er waarschijnlijk maar één of twee. Welke beslissingen kan ik lager in de organisatie leggen? Dat kan het micromanagement echt veranderen.

Becca Banyard: Je zei eerder dat micromanagement vaak ontstaat door druk die via de managementlijn bij een manager terechtkomt. Zijn er binnen organisaties of bedrijfsculturen zaken die specifiek bijdragen aan micromanagement door managers?

Lia Garvin: In bedrijven zijn dat volgens mij een paar dingen, waaronder communicatielacunes. Vaak is er geen duidelijke, lichte werkwijze voor hoe informatie door een team stroomt. Dan weten mensen het niet en zeggen ze: wacht even, wat is er met dat onderwerp gebeurd? Ik moet het nu weten. Vertel me wat er aan de hand is.

Een van de grootste lacunes die ik in vrijwel elk team in de bedrijfswereld zie, is een gebrek aan duidelijkheid over communicatienormen. Hoe communiceren we beslissingen? Hoe communiceren we de status? Hoe communiceren we risico’s en risicobeperkende maatregelen? Hoe bespreken we afwegingen?

Als we voor elk van die zaken geen kleine werkwijzen hebben, ontstaat onzekerheid. Met een werkwijze bedoel ik niet een document van dertig pagina’s. Het kunnen twee stappen zijn: dit zijn de mensen die bij de besluitvorming betrokken zijn, zo verzamelen we input en op dit moment delen we de beslissing.

We hebben eenvoud en duidelijkheid nodig rond deze zaken. Daar begint micromanagement vaak, omdat mensen angstig worden als ze niet weten wanneer ze iets moeten vastpakken.

Wanneer je merkt dat je naar controle wilt grijpen, stel jezelf dan de vraag: wat kan ik doen om meer informatiestroom en communicatie te creëren? Je zult merken dat iets heel eenvoudigs al kan helpen. Bijvoorbeeld: elke vrijdag stuurt elk teamlid een e-mail met één hoogtepunt en één dieptepunt.

Dat is een eenvoudig proces dat meer zichtbaarheid geeft op wat er gebeurt. Of je vat aan het einde van elke week samen welke belangrijke beslissingen zijn genomen. Of je bespreekt aan het einde van de week drie doelen voor de volgende week.

Dat bedoel ik met processen: heel eenvoudige communicatienormen die meer informatiestroom en communicatie creëren en de onzekerheid over wat er gebeurt verminderen.

Becca Banyard: Het kan dus ontbrekende communicatie zijn of een gebrek aan duidelijkheid. Is het ook mogelijk dat middenmanagers bepaalde vaardigheden missen om goed leiding te geven?

Lia Garvin: Veel managers krijgen de rol omdat ze een geweldige individuele medewerker waren of al lange tijd in het team zaten. Ze krijgen echter niet de ondersteuning die nodig is om effectief leiding te geven. Dat is niet hun schuld.

We kunnen er wel meer aan doen om ervoor te zorgen dat mensen goed worden voorbereid. Ik help managers daarom graag. Hoe meer ondersteuning managers krijgen, hoe beter iedereen binnen de organisatie — zowel boven als onder hen — ervoor staat.

Wanneer er sprake is van micromanagement, komt dat volgens mij vaak doordat een middenmanager aan beide kanten druk ervaart en alle ontwikkelingen moet kennen. Vaak doen ze daarnaast nog hun eigen werk als individuele medewerker. Communicatienormen binnen een team kunnen dan helpen, zodat managers die kunnen bewaken en de druk niet alleen hoeven te dragen.

De belangrijkste vaardigheid waaraan ik in mijn workshops met managers werk, is het geven van feedback. Lacunes in feedback hangen rechtstreeks samen met micromanagement. Je hebt iets niet aangepakt wat je wel had moeten aanpakken en moet vervolgens als een helikopter bovenop de situatie gaan zitten.

Er kan zoveel worden opgelost wanneer we beter worden in het geven van feedback en begrijpen dat feedback niet alleen kritiek is. Het gaat ook om positieve feedback en erkenning, maar soms ook om moeilijke gesprekken. Wanneer we beter worden in feedback, is dat transformerend.

Feedback bouwt het vertrouwen op waar we het over hadden. Feedback draait om verwachtingen en zorgt ervoor dat verwachtingen duidelijk zijn. Het helpt ons een relatie op te bouwen en verantwoordelijkheid te nemen. Net als in het voorbeeld van die manager opent het de deur en maakt het feedback tot een tweerichtingsverkeer.

Een van de belangrijkste redenen die mensen noemen voor het grote vertrek — en voor het feit dat vrouwen in grotere aantallen de arbeidsmarkt verlaten — is een gebrek aan erkenning en waardering voor hun werk.

Dat is feedback. Feedback betekent zeggen: wat je deed was geweldig omdat dit de impact ervan was. Specifieke, bruikbare positieve feedback en erkenning kunnen je team echt veranderen.

Managers moeten zich daarom veel comfortabeler voelen met feedback geven, erover praten, de mystiek eromheen wegnemen en er een tweerichtingsverkeer van maken. Dat lost veel problemen rond micromanagement op.

Becca Banyard: Nog een korte vraag voordat we afronden: hoe kan de directie managers ondersteunen bij het ontwikkelen van deze vaardigheden? En als we het hebben over een klein bedrijf of een ondernemer, op welke manieren kunnen zij de ondersteuning krijgen die ze nodig hebben om hierin te groeien?

Lia Garvin: We moeten erkennen dat we deze vaardigheden voortdurend moeten ontwikkelen, oefenen en er tijd aan moeten besteden. Dat kan door met externe begeleiders te werken, boeken te lezen of podcasts zoals die van ons te luisteren.

Het is belangrijk te erkennen dat je nooit een perfecte manager wordt en nooit klaar bent met leren. Tijdens de pandemie moesten managers bijvoorbeeld veel meer betrokken zijn bij gedistribueerde teams, de veiligheid van mensen en allerlei nieuwe situaties.

Er zijn nieuwe generaties op de arbeidsmarkt en er is meer om over na te denken en te begrijpen. We moeten dus erkennen dat we ons voortdurend blijven ontwikkelen.

In een kleiner bedrijf — eigenlijk in elk bedrijf — zijn regelmatige teamgesprekken belangrijk. Vraag mensen wat goed gaat en wat ze willen verbeteren. Houd die open feedbackcyclus in stand.

Als manager kun je, wanneer je denkt dat je de vaardigheden mist of beter wilt worden, een coach of mentor zoeken, deelnemen aan professionele ontwikkeling en actief blijven werken aan het verbeteren van jezelf.

Luister naar podcasts en lees boeken, maar pas de ideeën vervolgens ook toe. Feedback kan intimiderend, eng en ongemakkelijk zijn, vooral wanneer iemand gefrustreerd raakt of boos reageert.

Als we feedback vermijden, wordt het de volgende keer alleen maar moeilijker. We kunnen dit allemaal aanpakken als we actief deelnemen en ons ervoor inzetten.

Becca Banyard: Bedankt dat je er vandaag was. Het was een genoegen om met je te praten. Waar kunnen mensen contact met je opnemen of op de hoogte blijven van wat je doet?

Lia Garvin: Neem zeker contact met me op via mijn website: LiaGarvin.com. Ik zou het geweldig vinden als mensen mijn podcast Managing Made Simple bekijken. Je vindt die op Apple, Spotify, Google en overal waar podcasts beschikbaar zijn. LinkedIn is ook een goede plek. Je kunt me daar vinden of op Instagram via @lia.garvin

Becca Banyard: Geweldig. We zetten al die links in de shownotes, dus neem zeker een kijkje.

Bedankt allemaal voor het luisteren. Als je op de hoogte wilt blijven van alles rond HR en leiderschap, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe om lid te worden van onze nieuwsbriefgemeenschap.

Tot de volgende keer en nog een fijne dag!