Het belang van vriendelijkheid & hoe je dit in je leiderschap bevordert

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Thomas Giles

Als iemand de moed heeft verzameld om naar je toe te komen en je eerlijke en respectvolle feedback te geven, doet die persoon dat in de meeste gevallen niet om je onderuit te halen. Die persoon doet dat omdat hij of zij wil dat je slaagt. Die persoon wil dat je een geweldige baas en een geweldige collega bent. En als we dat kunnen begrijpen en ervan uitgaan dat dit de bedoeling van feedback is, in plaats van dat de feedback bedoeld is om ons te dwarsbomen of alleen maar kritiek op ons te leveren en ons vervolgens hulpeloos achter te laten, denk ik dat we er mogelijk betere ontvangers van zouden zijn.

Tim Reitsma

Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben de missie om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige en productieve werkplekken op te bouwen. Ik ben je presentator, Tim Reitsma. Vandaag praat ik in de uitzending met Thomas Giles, oprichter van een adviesbureau genaamd TGC, over vriendelijkheid. En nee: vriendelijkheid gaat niet alleen over aardig zijn. We nemen je mee door de vier voorwaarden die oprechte vriendelijkheid mogelijk maken en hoe je kunt beginnen of doorgaan op je pad naar oprechte vriendelijkheid. Blijf dus luisteren.

Welkom bij de People Managing People-podcast, Thomas. Het is ontzettend fijn dat je er bent. Ik kijk ernaar uit om vandaag in ons gesprek te duiken over je recente boek, Genuine Kindness. Bedankt dat je de tijd hebt genomen om bij me te zijn.

Thomas Giles

Ik ben blij dat ik hier ben, Tim. Bedankt voor de uitnodiging.

Tim Reitsma

Ja, zoals ik al zei, gaan we het een beetje over je boek hebben.

En zoals ik aan het begin noemde, of eigenlijk voordat we begonnen met opnemen, moet ik zeggen dat het waarschijnlijk een van mijn favoriete boeken is die ik in lange tijd heb gelezen. Het is kort, prettig leesbaar, to the point en impactvol. Bedankt dus dat je iets hebt geschreven dat zo goed is.

Thomas Giles

Dank je wel. Bedankt voor die aanbeveling. Het was een werk van liefde. Het was een boodschap die ik wilde uitspreken en naar buiten wilde brengen. Ik ben dus blij dat het aansloeg.

Tim Reitsma

Dat is geweldig. We gaan er over een paar minuten op in, maar voordat we het over het boek hebben, kun je ons wat meer vertellen over jezelf en waar je tegenwoordig mee bezig bent?

Thomas Giles

Ja. Tien jaar geleden ben ik begonnen met een adviesbureau voor organisatieontwikkeling. Dat kwam na ongeveer 25 jaar werken voor organisaties als HR-businesspartner en interne adviseur voor organisatieontwikkeling. Aan het einde van mijn laatste baan kreeg ik wat ruimte en tijd om na te denken over wat ik echt hierna wilde doen.

Ik voelde dat mijn roeping, of de plek waar ik het meest behulpzaam kon zijn, lag in het werken als adviseur met organisaties om hun leiders, teams en individuen te helpen hun professionele ambities echt te realiseren door middel van verschillende ideeën over hoe je met elkaar samenwerkt, eerlijkheid toepast, luistervaardigheden gebruikt en coacht.

Ik ben daar tien jaar geleden mee begonnen en heb nooit meer achteromgekeken. Het is geweldig geweest. Ik heb niet alleen in de Verenigde Staten kunnen werken, maar ook in het Verenigd Koninkrijk, de EU, Latijns-Amerika, het Midden-Oosten en Azië.

Het is de afgelopen bijna tien jaar dus een bijzonder mooie ervaring geweest om dit te doen en met mensen te werken. We zijn een klein team. We zijn met z'n vieren in de VS en hebben daarnaast een aangesloten adviseur die in Engeland gevestigd is. De pandemie heeft ons een beetje vertraagd, maar we komen weer volledig terug.

De pandemie gaf me ook de kans om me verder in het boek te verdiepen, het af te ronden en te publiceren. Dat hebben we ongeveer twee maanden geleden gedaan. Het boek kwam blijkbaar op Amazon te staan en was klaar om te verschijnen.

Tim Reitsma

Gefeliciteerd daarmee. Ik weet dat een boek schrijven een belangrijke mijlpaal en een enorme onderneming is.

Het is geen kleine prestatie, en daarnaast maakte je ook de overstap van werken in het bedrijfsleven naar advieswerk. Er is dus veel veranderd in de afgelopen tien jaar.

Thomas Giles

Ja. Er is veel veranderd, maar het is allemaal goed geweest.

Tim Reitsma

Dat is spannend. Je hebt genoemd dat je verschillende leidinggevende functies hebt bekleed en als HR-businesspartner hebt gewerkt. Ik ben erg benieuwd, want ik stel al mijn gasten deze vraag.

Wat betekent het om een leider te zijn?

Thomas Giles

Voor mij gebruik ik graag een vergelijking die ik toepas met cliënten en in trainingen over leiderschap. Leiderschap lijkt voor mij fundamenteel op het zijn van een dirigent van een symfonieorkest of een bandleider. Je gaat naar een concert en moet geweldige muziek maken waar mensen van houden, van genieten en enthousiast van worden; misschien downloaden ze je nummers later of kopen ze cd's, als mensen dat nog doen.

Maar als dirigent of bandleider kun je niet elk instrument bespelen en die muziek zelf maken. Er zijn enkele uitzonderlijke artiesten die gitaar kunnen spelen en zingen, maar meestal moet je geweldig talent herkennen, mensen samenbrengen, hen helpen leren samenwerken en uiteindelijk harmonie creëren, zodat er iets geweldigs ontstaat.

Je moet bovendien een betekenisvolle en waardevolle ervaring creëren voor hen en voor het publiek dat naar de muziek luistert. Ik denk dus dat goed leiderschap daar echt om draait. Veel managers denken ten onrechte dat goed zijn betekent dat je een inhoudelijk expert bent of veel dingen zelf doet.

Volgens mij moeten ze vooral uitblinken in het herkennen, beïnvloeden, motiveren en inspireren van mensen en teams, en in het samenbrengen van die mensen om geweldige dingen te doen en gezamenlijk iets te bereiken en succesvol te zijn.

Tim Reitsma

Zoals je zegt, bestaat er die misvatting dat een leider een inhoudelijk expert moet zijn. Wat ik vaak heb gezien bij bedrijven waar ik heb gewerkt of die ik heb geadviseerd, is: je bent een geweldige inhoudelijk expert, dus nu ben je een leider. Vervolgens ga je een team leiden en dat is een verandering. Je zit niet meer dagelijks midden in de details.

Maar zoals je zei: talent herkennen en talent coachen betekent minder betrokken zijn bij de details van het project en meer gericht zijn op het bedrijf.

Thomas Giles

Ja, het is interessant. Er was ongeveer een maand geleden een podcast van Freakonomics waarin mensen werden geïnterviewd die vanwege hun inhoudelijke expertise waren gepromoveerd naar leidinggevende functies.

Vervolgens faalden ze op klassieke wijze. Ze waren allemaal eerlijk en gaven toe dat ze dachten dat leider worden de enige manier was om vooruit te komen. Eigenlijk wilden ze echter gewoon zelfstandig werken als individuele bijdrager en door iemand anders worden aangestuurd.

We hebben dus bepaalde criteria voor leiderschap en allerlei misvattingen over wat je moet doen om leider te worden. Ik denk dat we daarvan afstappen, maar er bestaat nog steeds de hardnekkige overtuiging dat een geweldige software-engineer automatisch een geweldige directeur engineering wordt. Dat is niet noodzakelijk waar.

Het is misschien niet wat die software-engineer wil doen. Er begint een herbezinning plaats te vinden op wat leiderschap is en wat we leiders eigenlijk vragen te doen. Het gaat minder om technische expertise en meer om iemand die mensen kan inspireren en ervoor kan zorgen dat mensen willen volgen en zich veilig voelen bij die persoon.

Tim Reitsma

Het is belangrijk om op te merken dat het gaat om iemand die je wilt volgen, die je met enthousiasme volgt, die je inspireert maar je ook uitdaagt. Dat sluit mooi aan bij het boek en bij de definitie van oprechte vriendelijkheid.

Voordat we daar komen, heb ik nog een vraag die ik aan al mijn gasten stel, misschien om een beetje egoïstische redenen.

Bij People Managing People gebruiken we al een tijdje de uitdrukking "een betere wereld van werk creëren". Wat komt er bij je op als je die uitdrukking hoort?

Thomas Giles

Die uitdrukking sprak me echt aan toen ik nadacht over ons gesprek, mijn boek en de reden waarom ik het boek heb geschreven.

Ik heb een geweldige carrière gehad bij andere organisaties. Ik heb voor fantastische en interessante mensen gewerkt. Ik had geweldige collega's, van wie sommigen vrienden voor het leven zijn geworden. Daar ben ik erg trots op, maar ik heb ook meegemaakt dat dingen moeilijk waren. Er was veel politiek, veel roddel, veel onoprechtheid en manipulatie.

Zoals je in het boek hebt gelezen, raakte ik daarin verstrikt. Ik kan eerlijk zeggen dat ik soms deelnam aan dat onbeschofte en respectloze gedrag. We leven in het algemeen in een sterk gepolariseerde samenleving, en dat geldt wereldwijd.

We komen uit een periode waarin de hoop afnam, we komen uit een pandemie en we hebben wereldwijd enorme sociale onrust gezien. Er is momenteel de situatie in Europa tussen Oekraïne en Rusland. Dingen zijn moeilijk en mensen staan tegenover elkaar. Ik denk dat we op de werkplek kunnen beginnen door te leren hoe we aardiger en respectvoller met elkaar omgaan en door af te rekenen met wat vaak kantoorpolitiek wordt genoemd.

Sommige alledaagse gedragingen die mensen op het werk vertonen, eindigen in bepaalde gevallen in echt wrede dingen die ze hun collega's aandoen. Allemaal in naam van resultaten behalen, invloed uitoefenen of slecht leidinggeven. Ik denk dat we daarvan moeten afstappen en moeten erkennen dat er een vriendelijkere en respectvollere manier moet zijn om met elkaar te werken. Vervolgens moeten we ons daar echt aan verbinden en elkaar eraan houden.

Dat is hoe ik erover denk en wat volgens mij op dit moment de kans is die voor ons allemaal ligt met betrekking tot de werkplek.

Tim Reitsma

Ik vind het mooi dat je zegt: wees vriendelijk en respectvol. Het eerste wat bij mij opkomt is: hoe doen we dat dagelijks? En wat doen we als we samenwerken met of werken voor iemand die niet vriendelijk en respectvol is?

Hoe pakken we dat aan, afgezien van zeggen dat we op zoek gaan naar een andere baan?

Thomas Giles

Uiteindelijk blijkt uit veel van het onderzoek dat ik voor het boek heb gedaan dat respectloos of onvriendelijk gedrag op het werk een belangrijke oorzaak is van verminderde betrokkenheid en uiteindelijk verloop en verlies van waardevol talent.

Dat gebeurt dus. Ik denk dat het begint met erkennen dat we in 2022 opnieuw moeten nadenken over hoe we samen dingen doen, hoe we samenwerken en waarom we naar ons werk komen. De virtuele werkomgeving is heel gangbaar geworden. Ik denk dat die in veel grotere mate zal blijven bestaan dan in 2019.

We hebben een nieuw script en een nieuw sjabloon nodig voor hoe we dit doen. Als je werkt voor iemand die respectloos, onvriendelijk of zelfs wreed is, kun je altijd eenvoudig zeggen: wat is er aan de hand?

Dit is wat ik heb opgemerkt. Dit is hoe ik het heb ervaren. Wat veroorzaakt dit? Waarom wil je op deze manier werken? Ik zou graag anders met je samenwerken. Ondanks dit alles zie ik veel waarde in onze samenwerking, maar ik ervaar dit en het is niet oké. Het is niet eerlijk.

Daarvoor is volgens mij een beetje moed nodig. De eerste keer dat je dit doet, zal het waarschijnlijk niet perfect verlopen. Maar als meer mensen bereid zouden zijn om zulke gesprekken te voeren, vooral vroegtijdig wanneer ze dit gedrag ervaren, kunnen ze de dynamiek beginnen te veranderen.

Er zijn mensen die zich op het werk hard tegenover anderen gedragen en zich misschien niet volledig bewust zijn van wat ze doen. De eerste keer dat iemand daar iets van zegt, ontstaat soms het aha-moment uit executive coaching: er gaat een lampje branden en iemand denkt: wauw, niemand heeft dat ooit tegen me gezegd.

Ik had nooit beseft dat dit is hoe het bij hen overkwam. Ik moet daar opnieuw over nadenken. Ik denk dat er meer kansen dan obstakels zijn voor mensen om zulke ervaringen te hebben, als iemand bereid is om op te staan en op een vriendelijke en zorgvuldige manier te vertellen hoe het gedrag overkomt en waarom het niet oké is.

En dat ze zouden willen dat dingen anders gingen.

Tim Reitsma

Dat vraagt veel moed. Terwijl je praat, denk ik: ik weet het niet, dit is een moeilijk gesprek, maar wel een ontzettend belangrijk gesprek. Vaak zijn we geprogrammeerd om te denken: er is altijd wel een andere baan, we moeten het maar accepteren of verdragen.

Maar zouden we dat soort gedrag thuis of bij onze vrienden accepteren? Waarom is het op de werkplek anders? Ik denk dat dit het verhaal is dat we aan het veranderen zijn en moeten blijven veranderen.

Thomas Giles

Het is moeilijk en soms biedt het universum je een kans.

Ik had ooit een baas voor wie het erg moeilijk en onaangenaam kon zijn om te werken. Mijn collega's en ik maakten het allemaal mee en klaagden er samen over. Dat was waarschijnlijk niet de beste manier om ermee om te gaan, maar soms moet je gewoon met iemand praten over een moeilijke ervaring.

Een van die mensen besloot haar te vertellen wat we allemaal over haar tegen elkaar zeiden. Ik had toen een gesprek met haar en dat was erg ongemakkelijk. Ze zei rechtstreeks tegen me: die en die heeft gezegd dat je het niet prettig vindt om voor mij te werken. Ze keek me streng aan en op dat moment dacht ik: weet je wat, ik heb nu niets meer te verliezen.

Dus ik zei: ja, dat heb ik inderdaad gezegd. Ik zei dat het moeilijk was om voor haar te werken. Ze haalde diep adem en zei: dat weet ik, en ik wil dingen anders doen. Ik zei: dat is geweldig, want niets zou me liever zijn. Er zijn zoveel goede dingen aan jou, je intelligentie, je ervaring en je strategische inzichten, waar we allemaal profijt van hebben, ondanks wat er nog meer is gebeurd.

Dat zou ik verwelkomen. Hoe kan ik je helpen? Wat heb je van mij nodig om hierover na te denken en anders te worden op een manier waar je zelf naar streeft? Het kan dus, maar het is niet gemakkelijk. Ik denk echter dat we alleen verandering kunnen bereiken als mensen bereid zijn hun stem te laten horen.

Tim Reitsma

Dat is een goede overgang naar het boek. Voordat we daarin duiken, moeten we definiëren wat oprechte vriendelijkheid eigenlijk is. Toen ik erover nadacht, was mijn eerste gedachte: een vriendelijk persoon is gewoon aardig. Ik hoor graag van jou wat de definitie is.

Thomas Giles

Ik werk momenteel met een cliënt aan een meerjarig traject rond cultuur, medewerkerservaring, betrokkenheid en leiderschapsontwikkeling. Tijdens een trainingssessie kwam het begrip oprechte vriendelijkheid ter sprake. Voordat ik kon uitleggen wat ik ermee bedoelde, raakte een manager gefrustreerd.

Hij zei: je wilt toch niet dat we allemaal rondlopen en elkaar knuffelen? Denk je dat daarmee alles wordt opgelost? Ik lachte en zei: ik wou dat het zo eenvoudig was. Als dat alles was wat we hoefden te doen, zouden waarschijnlijk meer mensen het doen. Maar dat is niet wat ik bedoel.

Oprechte vriendelijkheid betekent fundamenteel dat je zeer respectvol, attent en ruimdenkend bent. Je benadert mensen, meestal in leiderschap maar ook in samenwerking met collega's en individuen, op een manier die mensen nog steeds verantwoordelijk houdt.

Het kan nog steeds doelgericht zijn. Soms moet je moeilijke beslissingen nemen, waaronder misschien zelfs iemand vragen de organisatie te verlaten als die persoon niet past of niet succesvol is.

Maar je doet dat op een manier die eerlijk is. Je deelt dingen met mensen op een manier die laat zien dat je compassievol handelt, zelfs wanneer je heel slecht nieuws brengt. Je doet alles wat je kunt om iemand door een moeilijke situatie heen te helpen.

Je nodigt de ander uit om je halverwege tegemoet te komen. Je doet het zo dat iemand, zelfs in een moeilijk gesprek, het gevoel krijgt dat je dit doet om zijn of haar succes te ondersteunen. Je doet het niet om iemand onderuit te halen of zich klein of dom te laten voelen, maar omdat je er fundamenteel in gelooft dat iemand, als die dat wil, dingen kan uitzoeken. Daardoor ontstaat er groot vertrouwen en een goede verstandhouding tussen beide partijen.

Tim Reitsma

Ik heb vanochtend een stukje uit het boek voorgelezen aan mijn team tijdens onze teamvergadering. Daarin stond dat oprechte vriendelijkheid niet gaat over zacht en klef zijn. Het gaat niet over toegeeflijk zijn of verantwoordelijkheid vermijden. Je moet mensen nog steeds verantwoordelijk houden.

Als je zeer hoge verwachtingen hebt en die communiceert op een manier die mensen inspireert om respect voor je te hebben, gaat het om die vorm van respect. Verder vond ik het einde van het boek mooi, rond pagina 60, waar je schrijft dat het bij de manier waarop je mensen behandelt terwijl je je werk gedaan krijgt, gaat om directheid, transparantie en duidelijke communicatie.

Toen ik vanochtend met mijn team sprak, dacht ik: zo blijven wij werken. We hebben een hoge mate van transparantie, respect en vertrouwen. Voor teams die dat niet hebben, kan het zelfs ongemakkelijk zijn om die woorden te horen.

Waar begin je als mensen dat ongemakkelijk vinden? In het boek praat je over vier pijlers van vriendelijkheid. Waar beginnen we?

Thomas Giles

De eerste pijler of voorwaarde is zelfbewustzijn en de bereidheid om een beoordelingsinstrument te gebruiken of, als dat niet mogelijk is, open gesprekken met mensen te voeren en feedback te krijgen.

Gebruik bijvoorbeeld een 360-gradeninstrument en verzamel gegevens die laten zien hoe mensen jou ervaren: waar je succesvol bent en gewaardeerd wordt, en op welke momenten jouw gedrag mensen echt irriteert en ze denken: waarom doet Tom dat altijd?

Je moet bereid zijn dat te horen, het te verwerken en te bekijken wat het je vertelt. Wat zegt het over wat je moet blijven doen om dit te versterken en misschien meer te benutten? Wat moet je beheersen en soms misschien onderdrukken, zodat mensen een betere ervaring met jou hebben en je jezelf niet in de weg zit?

De volgende stap is transparantie. Zodra je dit over jezelf weet, moet je bereid zijn het met mensen te delen. Ik werkte ooit met een andere leider die veel bezig was met Myers-Briggs en zijn type kende. Wanneer iemand bij zijn team kwam, schreef hij een brief die hij op de eerste werkdag gaf.

Hij begon met: welkom, ik ben blij dat je er bent. Ik vind het belangrijk dat we elkaar leren kennen. Ik wil dat je mijn sterke en moeilijke kanten kent, omdat ik jouw hulp nodig heb om me eraan te herinneren en te herkennen wanneer ik succesvol ben en wanneer ik niet behulpzaam ben.

Daarna gebruikte hij zijn type om meer over zichzelf uit te leggen. Hij gaf die brief letterlijk op de eerste werkdag. Niet iedereen wist wat hij ermee moest, maar hij zette wel de toon. Hij zei: ik ben hier, met al mijn goede eigenschappen, tekortkomingen en problemen. Ik wil dat je dit over mij weet en me helpt om als leider te blijven leren en groeien door hierover met me te praten wanneer je deze dingen ziet.

Veel leiders denken volgens mij dat ze onfeilbaar en perfect moeten zijn en alles moeten kunnen oplossen. Dat geldt voor geen enkel mens op deze planeet. De meesten van ons weten dat we allemaal fouten maken, soms struikelen en niet alles weten.

Zelfbewustzijn betekent dus jezelf begrijpen, daar transparant over willen zijn en anderen laten leren van je eigen reflectie op wie je bent en hoe dat invloed heeft op de manier waarop je werkt of teams leidt.

Tim Reitsma

Ik heb ooit een gezegde gehoord: als je naar iemand wijst, wijzen er meer vingers terug naar jezelf dan naar de ander. Dat sluit aan bij zelfbewustzijn. Ik heb leiders meegemaakt die zeiden: ik wil je feedback niet, of ik ben het niet eens met je feedback, en vervolgens drie of vier tegenargumenten gaven.

Hoe ontwikkelen we de bereidheid om feedback te accepteren? Dat is een worsteling voor mijzelf, voor mensen in mijn omgeving en voor vrienden. Hoe komen we op een punt waarop we zeggen: ja, geef me feedback, want ik wil dit echt?

Thomas Giles

Een andere voorwaarde of pijler van het model voor oprechte vriendelijkheid is luisteren om te begrijpen. Covey heeft geschreven dat we eerder geneigd zijn te luisteren om te reageren dan om te begrijpen.

Wanneer iemand iets met je wil delen, vooral feedback over jou, worden we waarschijnlijk allemaal een beetje defensief. Het helpt om aannames en emoties die je verhinderen te horen wat de ander zegt tijdelijk opzij te zetten en te vragen: vertel me daar meer over. Wat gebeurde er? Welke voorbeelden heb je? Hoe heb je dat ervaren?

Een goede ontvanger van feedback zijn betekent niet dat je uiteindelijk met alles instemt. Maar als iemand de moed verzamelt om naar je toe te komen en je eerlijke en respectvolle feedback te geven, doet die persoon dat in de meeste gevallen niet om je onderuit te halen. Die persoon wil dat je slaagt en een geweldige baas, collega of teamgenoot bent.

Als we ervan uitgaan dat dat de bedoeling van feedback is, in plaats van dat iemand ons wil dwarsbomen of alleen kritiek wil leveren en ons hulpeloos achterlaat, zouden we er mogelijk betere ontvangers van zijn.

Ik probeer dat zelf ook te doen en dat lukt niet altijd. Maar de meeste mensen die iets met me willen delen, willen me helpen en mijn succes ondersteunen. Daarom is alles wat ze delen ongelooflijk waardevol voor mijn functioneren en voor de manier waarop ik wil zijn.

Tim Reitsma

We gaan dus van defensiviteit naar nieuwsgierigheid: vertel me meer. Dat vind ik mooi.

Thomas Giles

Een collega observeerde me aan het begin van mijn adviescarrière tijdens het geven van een training. Ze bleef de hele dag en maakte uitgebreide aantekeningen. De volgende ochtend kreeg ik een e-mail met haar uitgeschreven notities.

In eerste instantie dacht ik: geweldig, ze is laat opgebleven om dit te doen. Toen ik het opende, was het moeilijk. Er stond niet veel lof in, maar wel veel kritiek. Het was niet bijzonder goed geschreven, maar het waren ongeveer tien pagina's.

Na één pagina dacht ik: dit is waardeloos, dit maakt me echt boos. Ik bleef hangen in de manier waarop ze het had gedaan. Ik liep weg en ging wandelen.

Tijdens wandelingen reflecteer je vaak. Ik laat mijn iPhone bewust thuis wanneer ik 's ochtends wandel, zodat ik tijd voor mezelf heb. Ik dacht: waarom zou ze tot half één 's nachts zijn opgebleven als dit niet belangrijk voor haar was? Ze voelde blijkbaar een grote urgentie om dit met me te delen.

Als ze niet om me gaf, had ze waarschijnlijk een week gewacht. Maar ze draaide het heel snel om. Ik kreeg dus in feite een nieuwe houding en las alle tien pagina's opnieuw. Er stonden waardevolle inzichten in en dingen die me echt hielpen.

Met sommige dingen was ik het niet eens, maar ik zou al het goede ervan hebben gemist als ik mijn mindset niet had kunnen aanpassen en niet had kunnen geloven dat ze dit deed om me te helpen succesvol te zijn.

Tim Reitsma

Dat is een geweldig voorbeeld. Je leest iets en begint vervolgens een verhaal in je eigen hoofd te maken, waardoor je het goede mist dat er al in staat. Dat sluit aan bij die tweede voorwaarde of pijler: reageren in plaats van impulsief reageren.

Het is belangrijk om, of we nu thuis, met vrienden of op het werk leidinggeven, even stil te staan en te bepalen hoe we kunnen reageren in plaats van direct vanuit een impuls te handelen.

Thomas Giles

Je moet eerst begrijpen voordat je kunt reageren. Uit onderzoek en gesprekken met mensen, maar ook uit mijn eigen ervaring, blijkt dat wreed gedrag op het werk meestal ontstaat doordat iemand op het moment zelf ontploft.

Die persoon beschikt over gedeeltelijke informatie en er spelen waarschijnlijk andere zaken. Dat moment is dan de druppel die de emmer doet overlopen.

Het gaat erom eerst zorgvuldig te begrijpen wat er gebeurt, daarna te reageren en vervolgens een conclusie te trekken. Soms moet je zeggen: ik moet hierover nadenken, laat me even afstand nemen. Vooral als je volgens Myers-Briggs een voorkeur hebt om eerst na te denken, wil je dat waarschijnlijk sowieso doen.

Als je juist geneigd bent direct te reageren, moet je extra opletten dat je dat niet meteen doet. Zelfbewustzijn, luisteren om te begrijpen en reageren in plaats van impulsief handelen komen op die manier samen in een proces dat leidt tot deze toestand.

Tim Reitsma

Ik herinner me nog de eerste keer dat ik vanuit een impuls reageerde in plaats van bewust te antwoorden. Ik ga niet in op de details, maar ik leerde er een waardevolle les uit. Het deed de relatie tussen mij en een collega pijn. We hebben de relatie hersteld, maar ik moest erover praten met mijn baas en met HR.

Ik liet de stress van alles wat er in mijn leven speelde de overhand nemen. Iemand kwam mijn kantoor binnen en ik reageerde impulsief in plaats van bewust. Ik zei niet: vertel me meer, of: ik heb even tijd nodig voordat ik reageer.

We hebben het gehad over zelfbewustzijn en de bereidheid om te reageren in plaats van impulsief te handelen. Wat zijn de andere twee pijlers en hoe past alles bij elkaar?

Thomas Giles

De andere pijlers zijn onder meer verantwoordelijkheid nemen. Je vroeg me eerder of verantwoordelijkheid een negatieve bijklank heeft. Ik moest daar een beetje om lachen, want ik denk juist dat een gebrek aan verantwoordelijkheid het grootste probleem is.

Als een organisatie of leider besluit dat het anders moet en dat mensen op een beschaafdere, vriendelijkere en respectvollere manier met elkaar moeten omgaan, moet die organisatie verantwoordelijkheid nemen voor het tonen van dat gedrag. Ook moet zij anderen aan die norm houden.

Veel organisaties stellen principes of culturele waarden op waarin respect en vriendelijkheid staan. Maar in de praktijk gedragen ze zich anders. Als ze een resultaat bereiken, zelfs als ze daarvoor anderen vertrappen, wordt dat gedrag soms verontschuldigd.

Verantwoordelijkheid nemen betekent dan zeggen: nee, dit is niet de juiste manier om het voor elkaar te krijgen. Je moet kunnen zeggen waar je voor staat en mensen daaraan houden.

Ik schrijf in het boek over Neeleman, de man die JetBlue oprichtte en nu Breeze heeft. Hij is een briljante ondernemer in de luchtvaart en een geniale marketeer. Een luchtvaartmaatschappij waar hij eerder werkte, Southwest, haalde hem binnen omdat hij ondernemend was.

Maar Neeleman paste niet bij de cultuur van Southwest. Hij zou niet werken op de manier die zij belangrijk vonden en wilden naleven. Uiteindelijk gingen ze uit elkaar. Voor hen ging het niet zozeer om wat hij kon doen of welk resultaat hij kon behalen, maar om de manier waarop hij dat deed.

Als een organisatie zegt dat ze dit wil doen, maar mensen vervolgens niet aan de norm houdt, blijft er weinig betekenis over. Het wordt dan een hol gebaar zonder de impact die ik zou hopen.

De andere pijler is authenticiteit. Ik heb mensen gezien die aardig doen tegen iemand, niet omdat ze oprecht aardig en vriendelijk willen zijn, maar omdat ze die persoon willen manipuleren of naar de mond willen praten.

Ze willen iemand voor zich winnen omdat ze een bepaald antwoord of commitment willen. Authenticiteit betekent dat je dit doet omdat je er echt in gelooft. We leven in een gepolariseerde wereld en er moet een betere manier zijn om met elkaar te leven, werken en bestaan.

Je doet dit niet als een instrument om een resultaat of een grote bonus te krijgen, maar omdat het juist is. Het is een beschaafde manier om anderen te benaderen, respectvol met hen om te gaan en vriendelijkheid en compassie te tonen.

Tim Reitsma

Dat niveau van verantwoordelijkheid is belangrijk. Op sommige plekken waar ik heb gewerkt werd verantwoordelijkheid nemen op een negatieve manier gebruikt: zo ga ik jou verantwoordelijk houden. Ik heb dat omgedraaid en geschreven over duidelijkheid, verantwoordelijkheid en elkaar verantwoordelijk houden.

Als leider binnen een organisatie, als iemand die een team leidt of als iemand aan de top, moet je ook zelf verantwoordelijk worden gehouden. Als je zegt dat je transparant bent maar dingen verbergt, is dat dan vriendelijk? Ben je vriendelijk voor je mensen, jezelf, de organisatie en je aandeelhouders? Nee.

Als we teruggaan naar de definitie van vriendelijkheid, gaat het niet om oppervlakkig elkaar op de schouder kloppen. Het gaat om direct communiceren, transparant zijn en het belang van anderen voor ogen houden.

Thomas Giles

Dat is heel belangrijk. Ik heb ooit iemand moeten ontslaan. Dat was ruim twintig jaar geleden, toen ik HR-directeur was bij een telecombedrijf. Zij is nog steeds een van mijn beste vriendinnen.

Toen ik het boek schreef, hadden we een lang gesprek. Ik vroeg: hoe zijn we hier doorheen gekomen? De meeste mensen denken dat je geen vrienden blijft nadat je iemand hebt ontslagen. Toch hebben we sindsdien een hechte vriendschap.

Ze zei dat het kwam door de manier waarop ik het had aangepakt. Ze zat niet in de juiste functie. Ik had met haar gepraat, het haar laten weten en haar ondersteund. Ze wist dat ze waarschijnlijk niet in de juiste functie zat en dat het terecht was.

Ik was transparant, niet onecht, maar wel respectvol. Ik steunde haar ook toen ze vertrok en vroeg oprecht hoe ik haar kon helpen bij de overgang naar wat daarna kwam.

Het is dus mogelijk om mensen verantwoordelijk te houden, zelfs bij de zwaarste vorm daarvan: zeggen dat iets niet werkt en dat we uit elkaar moeten gaan. Je kunt dit op een respectvolle en behulpzame manier doen, zodat het goed eindigt.

Tim Reitsma

Vriendelijkheid betekent inderdaad niet alleen aardig zijn. Iemand laten gaan is moeilijk. Ik heb dat in mijn carrière enkele keren moeten doen en het is geen fijne dag voor alle betrokkenen.

Thomas Giles

Juist bij zo'n ingrijpende handeling is de manier waarop je het doet belangrijk. Als je het met waardigheid, aandacht en respect doet en volledig begrijpt hoe groot de beslissing is en welke impact die op de ontvanger heeft, doe je volgens mij het juiste.

Veel mensen doen dit niet goed. Ik herinner me een film met George Clooney waarin bedrijven hem inhuurden om mensen te vertellen dat ze ontslagen waren. Ik dacht: mijn hemel. Er zijn organisaties die dat daadwerkelijk doen. Dat bestaat echt als bedrijf.

Wat een wrede en respectloze manier om zo'n belangrijke beslissing aan iemand mee te delen. Het gaat echter niet alleen om hoe je afscheid neemt van mensen. Meestal gaat het vooral om hoe je met hen werkt en hun groei en ontwikkeling ondersteunt.

Uiteindelijk moeten ze zich veilig voelen bij jou als leider. Ze moeten weten dat ze verantwoordelijk worden gehouden en dat ze ondersteuning krijgen om iets uit te zoeken als ze iets missen. Je moet niet zomaar naar hen toe gaan om te schreeuwen en te zeggen: succes ermee, je kunt dit niet, ik ga je ontslaan. Dat is het tegenovergestelde van waar dit boek en deze aanpak over gaan.

Tim Reitsma

Aan de andere kant kun je mensen in je teams hebben aan wie je geen feedback geeft en die je binnen de organisatie laat rondzweven. Je geeft de feedback niet rechtstreeks, maar bespreekt die misschien met anderen of met HR.

Ik zou mensen vandaag willen vragen om stil te staan en na te denken over hoe ze op een zorgzame en vriendelijke manier kunnen reageren op iemand die niet goed presteert. Wanneer we die eerlijke gesprekken niet voeren, bewijzen we de mensen in onze organisaties juist een slechte dienst.

Thomas Giles

Het is moeilijk. Mijn collega in Engeland werkte voordat hij adviseur werd en zich op medewerkersbetrokkenheid richtte bij een groot farmaceutisch bedrijf in het Verenigd Koninkrijk.

Hij was regiomanager en was goed in zijn werk, maar het was niet prettig om voor hem te werken. Zijn baas kocht op een dag een dagboek voor hem en zei dat hij naar Costa Coffee moest gaan en moest opschrijven wat hij zojuist had gedaan.

Hij werd dus gedwongen tot reflectie. Terwijl hij opschreef wat er was gebeurd, begon hij de impact van zijn gedrag te begrijpen. Die impact was niet wat hij wilde bereiken. Uiteindelijk leidde dat tot een andere richting in zijn leven en tot het werk dat hij nu doet.

Reflectiemomenten nemen en over jezelf nadenken is volgens mij een belangrijke eerste stap in deze hele reis.

Tim Reitsma

Waar begint iemand die vandaag naar onze podcast luistert, onderweg naar het werk of naar huis? We hebben gesproken over zelfbewustzijn, de bereidheid om te reageren in plaats van impulsief te handelen, authenticiteit en verantwoordelijkheid.

Als ik denk dat ik een vriendelijk persoon ben maar het niet zeker weet, waar begin ik dan? Hoe begin ik aan de reis om oprecht vriendelijk te worden?

Thomas Giles

Ik ben een groot voorstander van beoordelingsinstrumenten, zoals Myers-Briggs, StrengthsFinder, emotionele intelligentie, DiSC en de Culture Index. Er zijn veel verschillende instrumenten die volgens mij waardevol zijn.

Als je de beoordeling oprecht invult en eerlijk bent, kun je krachtige informatie krijgen. Ik moedig cliënten die ik coach vervolgens aan om hun resultaten te delen met mensen die hen goed kennen. Vraag hen om het rapport te lezen en te zeggen wat ze ervan vinden, zonder vooraf te zeggen dat je denkt dat het niet klopt.

De eerste keer dat ik Myers-Briggs deed, stuurde ik het naar een vrouw met wie ik eerder in Seattle had gewerkt. Ik zei: zeg me gewoon wat je ervan vindt. Ongeveer een uur later kreeg ik een e-mail terug die begon met: mijn hemel, dit ben jij helemaal. Daarna gaf ze voorbeelden.

Sommige voorbeelden bevestigden hoe mijn type me hielp. Andere lieten zien hoe het me in de weg had gezeten. Het is een geweldig proces waarmee leiders en individuen meer over zichzelf kunnen leren. Laat een beoordeling uitvoeren, kies vervolgens mensen die je goed kennen en die je vertrouwt, laat hen het lezen en vraag om hun reactie.

Het is bovendien een goede manier om transparantie te tonen.

Tim Reitsma

Dat sluit direct aan bij de definitie van oprechte vriendelijkheid. Ik vind het mooi dat je beoordelingen noemt. Ik heb er in het verleden verschillende gedaan. Bij een ervan was mijn eerste reactie: hiermee ben ik het niet eens, de beoordeling klopt niet.

Toen ik de resultaten verder onderzocht, werd ik behoorlijk emotioneel. Wat ik over mezelf dacht, verschilde van wat de beoordeling zei. Het vergde veel reflectie, maar hielp mijn zelfbewustzijn te vergroten.

We zetten ook links naar verschillende beoordelingen in de shownotities voor mensen die willen weten waar ze kunnen beginnen. Het is belangrijk wanneer we nadenken over de toekomst van onze werkplekken en over diverse werkplekken.

We bevinden ons in een tijdperk van hybride en op afstand werken, met mensen uit verschillende delen van de wereld met wie we misschien nooit eerder hebben samengewerkt. Dat met vriendelijkheid en nieuwsgierigheid benaderen, helpt je succesvol te zijn.

Thomas Giles

Het is een haalbaar alternatief, maar het vraagt commitment en oefening. Als je iets nog niet hebt gedaan of ervaren, zal het de eerste keer wat ongemakkelijk voelen.

Ik ben optimistisch. Ik geloof dat dingen moeten veranderen. We bevinden ons op een punt waarop de oude manier van werken niet meer volstaat of ons in een zeer slechte richting brengt. Ik denk echter dat we het schip nog kunnen keren en een betere manier kunnen vinden om met elkaar te werken.

Het boek biedt een praktisch model om hierover na te denken.

Tim Reitsma

Bedankt dat je te gast was, Thomas. Zoals ik aan het begin zei, heb ik het boek met veel plezier gelezen. Voor de luisteraars: het boek heet "Genuine Kindness: Achieving Results Through Trust and Understanding". Het is kort en impactvol. Aan het einde van elk hoofdstuk staat een actieplan, dus je kunt niet zeggen: hoe doe ik dit? Het staat vol acties die je op deze reis helpen.

Bedankt dat je er was, Thomas. Luisteraars kunnen naar peoplemanagingpeople.com gaan en een reactie achterlaten.

We horen graag van je. Je kunt ook contact met me opnemen via LinkedIn of andere sociale platforms. Thomas, een fijne dag gewenst!

Thomas Giles

Jij ook, Tim. Bedankt voor de uitnodiging. Het was me een genoegen.

Tim Reitsma

Goed, tot ziens