WTF! Wie krijgt de schuld! (met Matt Gould van het HTI Institute)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd 100% bij het juiste eind.

Timothy Reitsma

Ik kan je garanderen dat je op een bepaald moment, misschien zelfs vandaag, gefrustreerd bent geweest of je gefrustreerd hebt gevoeld over hoe een project verloopt, over iemand in je leven. Misschien over je team. Als je een team leidt, misschien over mensen in dat team. En misschien komt er een acroniem van drie letters bij je op: WTF. Ik ga je de exacte definitie van dat acroniem nog niet vertellen, maar ik wil dat je daar even over nadenkt. Je raakt gefrustreerd. En dan denk je: "O man, wat gebeurt er in hemelsnaam?"

Bedankt dat je luistert. Ik ben Tim Reitsma, de vaste presentator van People Managing People. Welkom bij de podcast. Wij zijn People Managing People en we willen beter leidinggeven en managen. We zijn eigenaars, oprichters en ondernemers. We zijn middenmanagers. We zijn teamleiders. We managen mensen en ja, we doen aan humanresourcesmanagement. Maar we zijn geen HR, althans niet in de traditionele zin.

We hebben als missie mensen te helpen hun teams en organisaties effectiever te leiden en te managen. Dus als je beter wilt leidinggeven en managen, als je een betere organisat leider en effectievere peoplemanager wilt worden, sluit je dan bij ons aan. Blijf naar de podcast luisteren voor de tips, trucs en hulpmiddelen die je nodig hebt om je mensen en organisatie effectiever te werven, te behouden, te managen en te leiden. En terwijl je naar deze show luistert, abonneer je dan en meld je aan voor onze mailinglijst op peoplemanagingpeople.com om op de hoogte te blijven van alles wat er gebeurt.

Mijn gast van vandaag is Matthew Gould, medeoprichter van het HTI Institute, een bedrijf voor leiderschapstraining en coaching hier in het Lower Mainland van British Columbia. Matthew is een gecertificeerde coach via CTI en heeft gedurende zijn loopbaan veel teams geleid voordat hij voor zichzelf begon en een succesvol coaching- en leiderschapsontwikkelingsbedrijf oprichtte. Matthew is gepassioneerd over het verbeteren van persoonlijke prestaties van werknemers en gebruikt verschillende methoden, waaronder een methodologie die hij samen met zijn zakenpartner heeft ontwikkeld, om de prestaties van mensen in organisaties echt te maximaliseren.

Je kunt hem vinden op htiinstitute.com, hem volgen op Instagram via @htiinstitute of contact met hem opnemen via LinkedIn onder Matthew Gould. Dat is M-A-T-T-H-E-W G-O-U-L-D. Ik denk dat ik die spelling goed heb. Bedankt dus dat je vandaag bij me bent, Matthew.

Matt Gould

Bedankt, Tim. Bedankt voor de uitnodiging.

Timothy Reitsma

Ja, het is een genoegen. Matthew, jij en ik kennen elkaar enigszins. We gaan al een tijdje terug en je hebt me wat coaching gegeven, wat me echt heeft geholpen om een andere richting in te slaan en te veranderen. Ik heb dus veel respect voor je. Ik waardeer het echt dat je vandaag bij me bent in de podcast. En iets waar ik erg benieuwd naar ben: wat houdt je deze week het meest bezig?

Matt Gould

Deze podcast. En het samenwerken met jou.

Timothy Reitsma

Geweldig.

Matt Gould

Ja, ik ben ontzettend enthousiast om over dit onderwerp te praten en mijn doel houdt me deze week bezig. Andere mensen helpen om te bereiken wat voor hen het allerbelangrijkst is. Dus ja, deze week staat dienstbaar zijn voor mij centraal, en in het bijzonder deze gelegenheid om contact met jou te hebben.

Timothy Reitsma

Wauw. Dank je wel. Ik waardeer het dat je de tijd neemt en ik weet dat je het ontzettend druk hebt en dus... Ja, ik weet dat je echt een dienend hart hebt en dat blijkt uit alles wat je doet, de woorden die je kiest en waarover je schrijft. Ik bekeek je LinkedIn terwijl we ons hierop voorbereidden en ik wist niet dat je meer dan vijftig artikelen hebt geschreven over onderwerpen variërend van leiderschap, relaties, verkoop en eigenaarschap. Eerlijk gezegd geef je naar mijn mening een uniek en fris perspectief op het leidinggeven aan jezelf en aan anderen. Is schrijven altijd al een passie van je geweest?

Matt Gould

Nee. Ik zakte vroeg in mijn studie voor de Engelse begriptoets aan UBC. Pas na jaren van coachen, leidinggeven, falen, weer opstaan en opnieuw proberen begon ik in te zien dat schrijven over dit werk een manier is om mezelf uit te drukken en er een student van te blijven. En als je mensen hebt gecoacht en wij hebben samengewerkt, merk ik dat er, om veel van de terugkerende thema's uit coaching te verwerken, tips, trucs of ideeën zijn die tot de kern van het onderwerp kunnen doordringen. Voor mij is schrijven dus een manier geworden om de inhoud die via coaching binnenkomt naar buiten te brengen en dienstbaar te zijn aan mensen die niet per se toegang tot coaching hebben. Schrijven is voor mij relatief nieuw en, zoals je aan de hoeveelheid kunt zien die ik heb gepubliceerd, gaat het doorgaans om inhoud die mensen ideeën biedt voor zowel hun persoonlijke als professionele leven.

Timothy Reitsma

Dat is geweldig. Ik heb veel van je artikelen gelezen en dit artikel trok echt mijn aandacht, misschien alleen al door de provocerende of indringende titel, "Van WTF naar SWN: de leiderschapsmindset." Ik denk dat ik het goed heb. Ik haal het acroniem steeds door elkaar, maar volgens mij is het WTF naar SWN. Wat betekent WTF naar SWN in hemelsnaam?

Matt Gould

Je noemde het in je introductie, Tim, en ik weet zeker dat jij zelf momenten hebt gehad waarop je dacht: wat krijgen we nou? Er gebeurt iets wat je niet verwacht. Het leven komt op je af en maakt een onverwachte wending. Een normale menselijke reactie is: "WTF." "Dat had ik niet verwacht." "Dat was niet het plan." "Ik kan niet geloven dat dit mij overkomt." Of: "Ik kan niet geloven dat mijn baas dat tegen me zei." Helaas is kanker een veelvoorkomende diagnose en dat heeft ook mijn familie getroffen. Er zijn dus echte en praktische WTF-momenten.

In de coachingswereld gaan veel coachingsgesprekken over WTF. "Hoe kom ik over deze huidige omstandigheid heen die me heeft getroffen?" Dit artikel en dit concept ontstonden doordat ik luisterde naar leiders en managers die klaagden over hun mensen. Ze klaagden over hoe agressief de verkoopdoelen van hun directie waren. Ze klaagden over de markt. Wat ik me realiseerde, Tim, was dat het klagen noodzakelijk was. Maar het richtte zich nooit echt op wat er voor hen lag. Het ging nooit over het WTF-moment. En als je erover nadenkt, komt daarna de vraag: "En wat nu?"

Timothy Reitsma

Dus je gaat van die mindset van "WTF" of "Wat krijgen we nou?" naar "Wie krijgt de schuld?" En dan: wat nu? Je verandert die mindset en gaat voorbij aan het klagen en tieren om daadwerkelijk iets aan de situatie te doen. Maar ik ben benieuwd. Ik heb de kans gehad om mensen te leiden in een grote organisatie en ik ben gefrustreerd geweest. Is het oké om gefrustreerd te raken als je mensen leidt of managet?

Matt Gould

Dat hoop ik wel, want ik raak gefrustreerd. Ik weet dat jij dat ook doet. Ik geloof dat frustratie een teken is van passie, betrokkenheid en gedrevenheid. We missen onze doelen. We falen. En veel succes dat je in de wereld ziet, is voorafgegaan door veel mislukkingen. WTF kan dus ook staan voor: goed gedaan, gefaald. Je kunt het vieren: "Goed gedaan, gefaald!" En daarna: "En wat nu?"

Bij het HTI Institute geloven we echt in het woord 'wij'. Het is een wij-concept. Tim, als jij en ik deze podcast maken en er gebeurt iets, misschien is er een technisch probleem, hoe herstellen we ons dan? Daar zijn wij met z'n tweeën voor nodig. Dus: wat nu? Wat is er nu nodig? En ja, ik geloof, en Tanya en ik geloven, dat je geen bedrijf kunt runnen zonder andere mensen. Zelfs als je een eenmansondernemer bent, heb je klanten om te bedienen. Het is voortdurend een relatie. Dus ja, het gaat erom of je niet-emotioneel kunt zijn. Ik denk dat dat juist op een gebrek aan passie kan wijzen.

Timothy Reitsma

Het is alsof je naar een robot kijkt. Iemand die zonder emotie op de maat wordt afgestraft, zonder gezichtsuitdrukking en zonder dat er iets van emotie naar buiten komt. Dan denk je: "Waarom betaal ik deze persoon?" Of: "Waarom heb ik een robot ingehuurd om dit werk te doen?" We zijn allemaal met emoties uitgerust. In je artikel schreef je: "Het is moeilijk om logische beslissingen te nemen met een emotionele geest." Ik heb een paar jonge kinderen en ik kan behoorlijk opgewonden raken. Het klopt: het is moeilijk om beslissingen te nemen en goede beslissingen te stimuleren wanneer je emoties hoog oplopen. Hoe komen we daar voorbij? We zijn gemaakt om emoties te hebben, vooral wanneer we mensen leiden. Zoals je zei, we kunnen agressieve doelen hebben, het doel missen of iemand kan een project volledig hebben verpest. Hoe gaan we dan naar die mindset van 'en wat nu?'?

Matt Gould

Ik geloof dat het begint met bewustwording en echt begrijpen dat, als je kinderen bijvoorbeeld melk over je gloednieuwe tapijt in je pas gerenoveerde huis hebben gemorst, de melk al gemorst is. Tim, je kunt de melk niet opnieuw in het glas doen. Ze is gemorst.

Timothy Reitsma

Ze ligt al op de grond.

Matt Gould

Ze ligt al op de grond. Wat wil je dat mensen over je onthouden? Als de N van SWN staat voor 'bekendstaan om', dan gaat het daarom. Ik zei dat ik voor die Engelse begriptoets was gezakt. Weten is dus een 'nee'. Waar wil je als ouder om bekendstaan? Hoe wil je herstellen van de gemorste melk? Ik zeg dat de eerste stap is om, zodra je de emotie voelt — want dat zul je, en dat zal ik ook, want we zijn emotionele wezens — een manier te vinden om te pauzeren en te denken: "Wat is er nu nodig? Hoe wil ik mijn zoon opvoeden nadat de melk is gemorst?" Ik weet niet of woede, boos worden en schreeuwen... dat brengt je alleen naar de startlijn. Uiteindelijk moet je zeggen: "Waar is de keukenrol?" Wat hebben we nu nodig? Ik geloof dus dat de eerste stap bewustwording is: bewustwording van wat je wel en niet kunt beheersen. Je kunt absoluut niet beheersen wat er is gebeurd. Wat je wel kunt beheersen en beïnvloeden, is wat je vervolgens doet en wat we daarna als groep doen.

Timothy Reitsma

Wauw. Het is een interessant perspectief, toch? Het probleem is al gebeurd. Je hebt de melk al gemorst. Je hebt je verkoopdoel al gemist of je hebt dat project al verpest. Dan gaat het om: "Hoe herstel je?" Ik vind dat mooi. "Waar wil je om bekendstaan?" Even echt pauzeren. We hebben het over gemorste melk gehad en als iemand luistert die een team leidt, zichzelf leidt of de kans heeft om een klein of groot team te leiden, en de tijd neemt om te pauzeren en over te gaan naar "En wat nu?", wat denk je dan? Heb je specifieke voorbeelden uit een organisatie, uit je eigen verleden of van een klant met wie je hebt gewerkt, waarbij iemand echt tegen problemen aanliep en zich hier doorheen werkte?

Gerelateerd artikel: Zo pak je humanresourcesmanagement in het mkb aan

Matt Gould

Ja. Ontelbaar veel voorbeelden. Ik kies er één. Ik werk veel in de auto-industrie en in een winkelomgeving. Verkoopdoelen en het behalen van maandelijkse doelstellingen zijn een veelvoorkomende uitdaging en kans waar teams naartoe werken. Onlangs was er een verkoopactie opgezet om een doel aan het einde van de maand te behalen, maar het werd een enorme chaos. Het verkoopteam wist er niets van. De reclame was niet geregeld. Het personeel was niet op de juiste manier getraind. De maand ging voorbij en de resultaten waren rampzalig. De algemeen directeur bracht zijn team bij elkaar en begon tegen hen uit te varen. "Waarom is dit niet gebeurd? Waarom is dat niet gebeurd?" Je kon zien dat het team al wist dat het doel niet was gehaald. Het team wist al dat de communicatie voorafgaand aan de verkoopactie heel slecht was verlopen.

Je kunt ervan leren. Begrijp me niet verkeerd. Je kunt leren van het verleden. Het gaat erom hoe je verwoordt wat je hierna gaat doen. Ik geloof dus sterk in het concept van wat er daarna komt, Tim. We kunnen leren van het verleden, maar we kunnen het niet veranderen. Wat we wel kunnen doen, is de toekomst beïnvloeden. Of het nu de auto-industrie is of welke sector dan ook die naar een bepaald prestatieniveau, doel of missie streeft: hoe we verdergaan, is het enige waarover we nu controle hebben. Ik weet niet of dat je vraag beantwoordt.

Timothy Reitsma

Zeker. We blijven zo vaak steken in wat er in het verleden is gebeurd. Ik bedoel mezelf. We blijven stilstaan bij wat er is gebeurd: "Dit ging mis" of "Ik had meer van dit moeten doen". In een zakelijke context is het: "We hebben het doel gemist om een project of een nieuw systeem te lanceren." In een vorige functie maakte ik mee dat we de lancering van een enorme innovatie niet haalden. Daar was ik grotendeels verantwoordelijk voor. Ik kreeg er flink van langs. Motiveerde dat me om het beter te doen? Eerlijk gezegd niet. Het was vroeg in mijn loopbaan en iemand viel me heel hard aan, waardoor het erg moeilijk werd. Ik denk aan dat concept: "Oké, we hebben het verpest. En wat nu? Wat gaan we doen? Welke ondersteuning heb je nodig? Wat is ervoor nodig om hier voorbij te komen?"

Matt Gould

Ik wil hier even op inhaken. Hard tegen je uitvaren is voor mij verkeerd gerichte energie. Ik weet niet of je defensief werd of begon te denken: "Wie is deze leider die tegen me schreeuwt?" Het vertrouwen kan zijn afgenomen. Als de passie van je leider echt voor het doel was, geloof ik dat er een verschuiving van één graad nodig is. Als we een doel missen als bedrijf, zijn wij het die het hebben gemist. Het ligt vanuit mijn perspectief nooit bij één individu. Het is altijd een wij. En in plaats van het persoonlijk te maken — je zei aan het begin: "Wie krijgt de schuld?" — wat als we al onze energie en emoties richten op: "Hoe pakken we dit vanaf nu aan?"

Want tijd is essentieel. Als je een beursgenoteerd bedrijf bent en een kwartaaldoel probeert te behalen voor je aandelenkoers en aandeelhouders, is tijd essentieel. Ga je dan tijd besteden aan iemand afvallen? Of steken we al onze tijd, energie en aandacht in het behalen van het doel dat we in eerste instantie hebben gemist? Het is maar een kleine verschuiving. En dan hoef je geen tijd te besteden aan het herstellen van de relatie. Samen ga je vooruit. Je wist al dat je het doel had gemist, Tim.

Timothy Reitsma

Ja, absoluut.

Matt Gould

Het voegde dus geen waarde toe. Wat als jij en ik, of zij en jij, al onze inspanningen hadden gericht op: "Wat doen we nu?"

Timothy Reitsma

Het lijkt zo eenvoudig om te doen en toch zo moeilijk om eraan te denken. Moeten we allemaal een plakbriefje op onze laptop of muur hebben? Hoe herprogrammeren we onze hersenen? Ik dacht hierover na tijdens de voorbereiding op deze podcast. Ik heb twee kinderen. Als er een rommel is, zoals in je voorbeeld met de gemorste melk, kijk ik naar mijn kinderen en vraag: "Wat is er gebeurd?" Ze kijken elkaar aan en zeggen: "Jij deed het. Zij deed het." Ze wijzen naar elkaar. Het lijkt dus bijna alsof we vanaf jonge leeftijd zo geprogrammeerd zijn dat we iemand de schuld moeten geven.

Je noemde een verschuiving van één graad. We moeten onze mindset verschuiven van "Wat krijgen we nou?" of "Wie krijgt de schuld?" naar: "Oké, het is al gebeurd. Hoe komen we hier voorbij? Hoe bouwen we opnieuw op, groeperen we ons opnieuw of nemen we de angst weg?" Veel angst zit in het idee: "Ik moet iemand de schuld geven, want ik wil niet degene zijn die ter verantwoording wordt geroepen of bij wie dit tijdens een beoordelingsgesprek ter sprake komt." Hoe bouwen we dit praktisch in en herprogrammeren we onze hersenen?

Matt Gould

Ik denk dat er twee dingen zijn. Eén manier is... Jocko Willink praat hierover in een boek met de titel Extreme Ownership. Hij gelooft, en ik ook, dat als je een team leidt of een gezin opvoedt, alles onder een concept valt: volledige verantwoordelijkheid nemen voor alles. Extreme verantwoordelijkheid nemen voor alles. Als je zoon melk morst, gebruiken we dat voorbeeld nog één keer. Op de een of andere manier was het jouw fout. Misschien had je hem niet verteld: "Drink geen melk op ons nieuwe tapijt in de woonkamer." Je hebt waarschijnlijk niet duidelijk genoeg gemaakt dat hij geen melk mocht drinken of meenemen naar de woonkamer. Dit concept vraagt veel nederigheid. Het vraagt verantwoordelijkheid en geduld om te zeggen: "Als ik een relatie met iemand heb, als ik in een team zit en een verkoper of leidinggevende heb, moet het op de een of andere manier mijn fout zijn."

Dat is dus een verschuiving van één graad, weg van anderen de schuld geven, naar de eerste stap: "Wat heb ik gedaan om dit te veroorzaken?"

De tweede stap heeft te maken met het verleden. Er is iets gebeurd. Je verschuift van wat er is gebeurd naar wat er nu nodig is. Ik blijf daarnaar verwijzen omdat het zo belangrijk is. We kunnen niet terug in de tijd. Wat ik luisteraars en iedereen die toegang heeft tot deze podcast wil meegeven, is: waar heb je controle over? Over je handelingen, gedachten en gedrag. Het antwoord is: nu. En nu is voortdurend. Het is nu, nu, nu. Als we deze podcast terugluisteren en een van ons een fout heeft gemaakt, kunnen we daar absoluut niets meer aan veranderen behalve zeggen: "Oké, we hebben een fout gemaakt." Wij. "Hoe willen we nu verdergaan?" Er is dus een verschuiving van één graad naar nu vooruit, nu vooruit, nu vooruit.

Zo kun je leren van het verleden. Tim, bij het voorbeeld van de gemorste melk is het: "Jongens, wie pakt de keukenrol? Wie haalt de spray en het schoonmaakmiddel? Hoe ruimen we de melk eerst op? En hoe voorkomen we dit in de toekomst?" Het kan opnieuw gebeuren. Verkoopdoelen zullen opnieuw worden gemist. Er zullen fouten worden gemaakt. Vraag dus: "Hoe voorkomen we dit in de toekomst?" Dan werk je samen. Je zoekt manieren om risico's te beperken en te voorkomen dat dit opnieuw gebeurt. Zodra ik vraag: "Hoe is dit gebeurd?" word je defensief.

Timothy Reitsma

Hm-hm. Het is een natuurlijke reactie, toch?

Matt Gould

Ja.

Timothy Reitsma

Als we defensief worden aangesproken met: "Waarom is dit gebeurd? Hoe is dit gebeurd?" schieten we in de verdediging.

Matt Gould

Ja, omdat we denken dat we in de problemen zitten. Maar als we die verschuiving van één graad kunnen maken naar: "Hoe voorkomen we dit in de toekomst?", dan brainstormen we, werken we samen en nemen we echt verantwoordelijkheid. We zeggen: "Zo voorkomen we het in de toekomst. Ik ga niet meer de woonkamer in om mijn melk te drinken, ik draag een dienblad of ik gebruik een CamelBak en drink de melk daaruit." Er zijn duizend mogelijkheden voor de toekomst. We brainstormen en kijken vooruit, want we kunnen niet terug in de tijd. Dat is niet mogelijk.

Timothy Reitsma

Nee, dat vind ik geweldig. We kunnen niet terug in de tijd. We kunnen aspecten van onze loopbaan, ons leven of onze reacties op situaties niet wegknippen. Wat we wel kunnen doen, is kijken hoe we op een situatie gaan reageren. Dat is volgens mij heel belangrijk. Als er iets misgaat, en dat zal gebeuren, hoe reageren we dan? Als je mensen of een team leidt en je wilt alleen maar tegen mensen schreeuwen en stilstaan bij wat ze verkeerd hebben gedaan, zullen ze dan voor je klaarstaan? Waarschijnlijk niet. Je zegt misschien: "Eén, twee, drie, vooruit", en jij bent de enige die gaat terwijl je team zich achter de veiligheid verschuilt. We moeten dit echt oefenen: "Oké, het is gebeurd." We mogen gefrustreerd zijn. Ik geloof niet dat we emoties moeten verbergen. Het gaat erom wat we met die emotie doen terwijl we verdergaan.

Matt Gould

Welke waarde wordt toegevoegd door tegen iemand te schreeuwen om een fout die hij heeft gemaakt, een doel dat hij heeft gemist of een belofte die hij niet heeft gehouden? Ik weet het niet. Ik weet niet welke waarde dat toevoegt, zeker niet aan de relatie. Willen ze dan echt voor je door het vuur gaan en andere handelingen en gedragingen laten zien? Misschien wel uit angst. Misschien.

Timothy Reitsma

Dan leid je vanuit angst in plaats van vanuit vertrouwen. Veel gegevens ondersteunen dit. Ik heb hier verschillende lezingen over gegeven aan universiteitsstudenten: we moeten relaties op vertrouwen baseren. Of het nu om persoonlijke relaties of de werkplek gaat, of je nu aan het begin van je loopbaan staat of een team leidt: vertrouwen mensen je? Die mindset van "En wat nu? Hé, hoe komen we hier voorbij?" is een eenvoudige manier om vertrouwen op te bouwen of verder te versterken.

Matt Gould

Stel je dit voor. Als jij en ik samenwerken en ik tegen je schreeuw om iets wat je hebt gemist, moet jij nog steeds je brood verdienen. We werken samen en je neemt waarschijnlijk niet meteen ontslag. Na verloop van tijd misschien wel. Maar je energie gaat nu niet naar het doel. Je zoekt een andere baan. Stel dat je nu iets doet omdat je niet opnieuw uitgescholden wilt worden. Je vermogen om risico's te nemen en nieuwe dingen te proberen wordt sterk beperkt door mij, de leider die tegen je schreeuwde om de fout.

Prestaties betekenen dan alleen nog dat je niets verkeerd doet. Als leider die mensen zwaar bekritiseert en de schuld geeft van acties uit het verleden, zal een team alleen nog proberen geen fouten te maken. Ze houden de stok zo krampachtig vast dat ze geen fout maken. De leider, ouder of zakenpartner die zegt: "Wauw, hoe voorkomen we dit in de toekomst en wat is er mogelijk? Wat is er mogelijk? Goed gedaan, gefaald" creëert daarentegen een moment om te vieren: "Goed gedaan, gefaald!" WTF. En dan: "Wauw, wat is er mogelijk? En wat nu?" Jij en je teamlid gaan brainstormen en de uitkomst wordt exponentieel beter, omdat je niet vanuit angst handelt.

Timothy Reitsma

Hm-hm. Ik vind dat geweldig. Je gaat van angst en van iemand de schuld willen geven naar werkelijk iets constructiefs. Als jij, luisteraar, zo leidinggeeft, kun je je team vragen of ze je vertrouwen. Als ze naar de grond kijken wanneer ze antwoorden, kan het de moeite waard zijn om jezelf te onderzoeken en naar htiinstitute.com of peoplemanagingpeople.com te gaan om te lezen en contact op te nemen. Als je team je niet vertrouwt, presteert het niet optimaal. Denk aan iets wat je uit angst doet versus iets waarbij je de vrijheid hebt om creatief te zijn. Het gaat er echt om voorbij die angst te komen.

Ik vind het mooi dat je zei dat falen vieren is. Vaak vieren we alleen het behalen van een verkoopdoel, een productlancering of een ander doel. We vieren mislukkingen niet. Waarom is het volgens jou belangrijk om mislukkingen te vieren?

Matt Gould

Ik geloof dat het goed is om falen te vieren omdat het betekent dat je het hebt geprobeerd. Dat je meedoet. Dat je risico neemt. Dat je je nek uitsteekt en naar een gemeenschappelijk doel streeft. Als je gelooft dat winnen de enige manier is, zou ik zeggen dat je doel, visie of ambitie extreem laag is. Je beperkt jezelf en bent op weg naar middelmatigheid, naar simpelweg geen fouten maken. Daarom is falen vieren volgens mij essentieel. We falen voortdurend. Ik faal als ouder, als echtgenoot en in het coachen van mijn klanten. Als ik niet bereid ben om te falen en we dat niet vieren, spelen we volgens mij een klein spel.

Hetzelfde falen steeds opnieuw herhalen is iets anders. Voortdurend dezelfde fout maken betekent dat je er niet van leert. Je vraagt niet: "En wat nu? Wat moet er nu veranderen? Welke nieuwe acties kan ik ondernemen?" Als je niet regelmatig faalt — bij verschillende uitdagingen, niet steeds bij dezelfde — dan zit je volgens mij in een organisatie die niet naar ware grootsheid streeft, niet probeert haar doel te bereiken en niet in overeenstemming met haar waarden leeft.

Timothy Reitsma

We zouden een hele podcast kunnen maken over het vieren van mislukkingen. We hebben onszelf geprogrammeerd om bang te zijn voor falen en voor iets nieuws proberen. Vanaf jonge leeftijd, bij het begin van een loopbaan en bij het opbouwen van een carrière: we zullen falen. Dat is menselijk. Ik heb nog niemand ontmoet die perfect is. We gaan dus falen. Het gaat erom hoe we reageren en hoe onze woorden en daden bepalen wie we zijn als mensen die anderen leiden.

Matt Gould

Terwijl je sprak, wilde ik ervoor zorgen dat we de luisteraars het juiste aandachtspunt meegeven. Het falen zelf vieren met: "Goed gedaan, je hebt gefaald" is niet per se de juiste taal. Het kan beter zijn om te zeggen: "Goed dat je moeite hebt gedaan. Goed dat je de bal hebt geprobeerd te raken. Goed gedaan, je hebt een poging gewaagd." Om een bekende sportmetafoor te gebruiken: "Je bent naar de plaat gestapt. Goed gedaan. En je bent uitgeschakeld. Hoe snel kun je daarna weer doorgaan?" De speler weet dat hij is uitgeschakeld. Als leider voeg je niets toe door te zeggen: "Je bent uitgeschakeld." Dat weet hij al. Hij heeft zelf geslagen. Vraag: "Waar denk je dat je moet bijstellen? Waar kunnen we je ondersteunen? Welke training heb je nodig? Zullen we videoanalyse doen? Wat denk je dat nodig is?"

Laten we dus duidelijk zijn: we geven je team of publiek de juiste richting. Ik zou zeggen: "Goed dat je moeite hebt gedaan. Hoe passen we die inspanning nu aan? Wat moet jij als werknemer doen? Wat moet ik als leider doen? Wat moeten we samen doen om ervoor te zorgen dat dit niet opnieuw gebeurt? En als het wel gebeurt, want dat kan, wat nu?" Het is voortdurend bijstellen totdat de bal wordt geraakt en de doelen worden behaald.

Timothy Reitsma

Ik denk aan die analogie in de zakenwereld. Ik heb jarenlang een wereldwijd verkoopoperatieteam voor inzichten geleid. Ik kan me niet voorstellen dat ik naar dat team ga en zeg: "Wauw, goed gedaan, jullie hebben een doel gemist", en vervolgens naar mijn kantoor ga en de deur sluit. Wat een geweldige motiverende toespraak.

Matt Gould

Stel je voor dat je naar je CEO loopt en zegt: "Joepie." Hij vraagt: "Waar is dat voor?" Of zij vraagt: "Waar is de taart voor?" "O, we hebben het doel weer gemist."

Timothy Reitsma

Ja, en het daarbij laat, toch? Het is-

Matt Gould

Dat zou waarschijnlijk je afscheidstaart zijn.

Timothy Reitsma

Ja, dan wordt het pas echt een WTF, in plaats van: "Oké, we hebben het niet gehaald. Maar hoe gaan we vanaf hier verder? Wat hebben we geleerd?"-

Matt Gould

En dit is wat we nu doen. Sorry dat ik je onderbreek.

Timothy Reitsma

Geen probleem-

Matt Gould

"Dus CEO, of dus team: dit is het plan dat ik nu heb opgesteld. Wat denken jullie dat het plan moet zijn? Laten we het echt onderzoeken. Hoe voorkomen we dit in de toekomst? Welke veranderingen en aanpassingen moeten we vanaf nu maken?"

Timothy Reitsma

Perfect. Ik wil afronden door samen te vatten wat we hebben besproken. Vanaf het begin noemde je bewustwording. Het probleem is al gebeurd. Daarna neem je een pauze. Of je nu jezelf leidt of een klein of groot team, waar je ook staat in je loopbaan of persoonlijk leven: neem een pauze. Hoe ga je reageren en welke taal kies je daarbij? Je hebt geweldige inzichten gegeven en ik vind het concept van die verschuiving van één graad prachtig. Van een puur reactionaire reactie naar: "Weet je wat? Het is mijn fout. Ik neem verantwoordelijkheid," en de situatie met nederigheid benaderen. Dat levert onze luisteraars volgens mij geweldige lessen op. Heb je nog laatste gedachten voordat we afronden?

Matt Gould

Ik weet zeker dat ik vandaag een WTF-moment zal hebben. Jij ook. En de luisteraars ook. Ik hoop dat luisteraars meenemen dat ze de WTF-energie niet op zichzelf richten met: "O mijn hemel, wat ben ik toch een idioot", waardoor ze zichzelf naar beneden halen, en die energie ook niet afreageren op degene die voor hen staat. Heb het WTF-moment, wees je ervan bewust en stuur de energie om naar het oplossen van het probleem. Richt je aandacht daarop. Je zei: "De verschuiving van één graad." In plaats van het op iemand anders of jezelf af te reageren, gebruik je die WTF-energie om het obstakel te overwinnen.

Ik wil jou ook bedanken voor het hosten van deze podcast en voor de uitnodiging om deel te nemen. Ik krijg altijd veel energie van je authentieke interacties. Ik breng graag tijd met je door en werk graag met je samen aan onderwerpen zoals leiderschap en waarden, en aan het geweldige werk dat je doet in je bedrijf, Culture Assassins en SPARK. Ik wil je dus bedanken en ik werk gewoon graag met je samen.

Timothy Reitsma

Wauw. Dank je wel, Matthew. Ik waardeer het echt dat je bij me bent geweest. Ik weet dat we je in de toekomst opnieuw zullen uitnodigen en ik denk dat we veel verschillende onderwerpen over peoplemanagement kunnen behandelen. Luisteraars kunnen naar htiinstitute.com gaan of Matthew op LinkedIn bekijken. Ga ook naar peoplemanagingpeople.com en reageer op deze podcast en abonneer je op de podcast. Als je hoort wat je bevalt en ideeën voor onderwerpen hebt, neem dan contact met me op en ga naar peoplemanagingpeople.com. Daar vind je ook onze nieuwsbrief. Vul je gegevens in en krijg toegang tot geweldige inhoud die binnenkort verschijnt en al is verschenen. Nogmaals bedankt en een fijne dag.