Waarom goede leiders belangrijker zijn dan ooit: de echte kosten van ‘ontbazen’

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Jordana Cole: Uiteindelijk laat onderzoek keer op keer zien dat een van de grootste voorspellers van medewerkersbetrokkenheid is dat mijn manager of iemand anders op het werk om mij geeft, en dat mensen veel eerder hun leidinggevende verlaten dan hun organisatie. En als we systemen bouwen waarin we het aantal leidinggevenden verminderen en lagen verwijderen, heb je eens in de drie maanden een één-op-één gesprek met een manager. Voel je je dan gewaardeerd? Is dat een plek waar je echt je beste werk wilt doen?

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en om je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, David Rice.

Mijn gast vandaag is Jordana Cole. Zij is de oprichter van leiderschapscoachings- en adviesbureau Ignited. We gaan het hebben over de verschillende petten die leiders moeten dragen, de afnemende belangstelling voor leiderschapsposities en waarom het idee van ontbazen misschien wel een verschrikkelijk idee is.

Jordana, welkom.

Jordana Cole: Heel erg bedankt, David. Ik vind het geweldig. We duiken er meteen in.

David Rice: Vertel ons eerst wat meer over jezelf, hoe je bent gekomen waar je nu bent en wat volgens jou de grootste uitdagingen zijn die je momenteel ziet en die je inspireren om leiders te helpen.

Jordana Cole: Ik heb een grillige carrière gehad en ik zal niet mijn hele achtergrond doorlopen, maar ik heb het gevoel dat ik aan de derde fase van mijn carrière bezig ben.

Ik heb het eerste deel van mijn carrière besteed aan het leiden van teams op verschillende plekken. Toen ik afstudeerde, had ik het geluk dat ik bij een heel kleine non-profitorganisatie werkte. Op mijn 24e gaf ik leiding aan dertig stagiairs en vervolgens aan zes fulltime medewerkers en nationale programma’s. Ik kreeg dus al heel vroeg een spoedcursus leiderschap en bleef me gedurende de eerste helft van mijn carrière bezighouden met leiderschap, in het hoger onderwijs, bij softwarebedrijven en in onderwijstechnologie. Ik ontdekte dat ik het geweldig vind om het beste in mensen naar boven te halen en dat ik dat op bredere en grotere schaal wilde doen. Daardoor kon ik de overstap maken naar leren en ontwikkeling. Het afgelopen decennium van mijn carrière, voordat ik voor mezelf begon, leidde ik intern afdelingen voor leren en ontwikkeling en bouwde ik die vanaf de grond op.

Ik ging weer studeren en behaalde een master in positieve psychologie, die draait om de wetenschap van welzijn en vooral om de vraag wat mensen op het werk laat floreren. Ik was erg gefascineerd door de vraag welke unieke factoren van cultuur en leiderschap ervoor zorgen dat mensen in hun geheel kunnen floreren, zowel op het werk als daarbuiten, en kunnen bijdragen aan groeiende bedrijven en teams.

Leiderschap is dus altijd een passie van mij geweest en al mijn aandacht voor leren en ontwikkeling was door de jaren heen gericht op leiderschap in verschillende sectoren. Ik heb nu opnieuw besloten om verder te kijken dan één organisatie. De afgelopen twee jaar ben ik echt voor mezelf begonnen. De reden dat ik zo gepassioneerd ben over leiderschap, is dat we ondanks alle verschillen die we als mensen hebben allemaal leiders hebben: in onze gemeenschap, in ons gezin, op school of op ons werk.

En het fascineert me dat leiderschap volgens mij de enige rol is die ik kan bedenken waarbij andere mensen aan jouw zorg zijn toevertrouwd, maar waarvoor geen training, certificering, vergunning of opleiding nodig is. Onderwijs, gezondheidszorg, financieel advies, alles wat met het recht te maken heeft, accountancy: al die rollen hebben dat wel, maar leiderschap niet.

Dat is de drijfveer achter de vraag hoe we betere leiders kunnen creëren. Hoe creëren we gewoonten en gedrag die niet alleen blijven hangen, maar zich ook verspreiden naar anderen en door de organisaties heen die we allemaal ondersteunen? Uiteindelijk hebben we allemaal leiders in ons leven. Ik denk dat er momenteel veel uitdagingen zijn rond leiderschap, waaronder leidinggeven zonder de middelen te hebben om te leren hoe je dat goed doet.

Een andere uitdaging is volgens mij dat de verwachtingen van leiders elke dag zwaarder worden, zowel de verwachtingen van het bedrijf als die van de mensen aan wie je leidinggeeft. Helaas wordt leiderschap steeds minder aantrekkelijk dan vroeger.

David Rice: Daar wilde ik dit gesprek beginnen: bij de afnemende belangstelling voor management- en leiderschapsposities van mensen die naar zulke rollen zouden kunnen doorgroeien.

In 2024 zijn daar veel interessante gegevens over verschenen. Een paar statistieken sprongen er onlangs voor mij uit. Een derde van de medewerkers zegt dat ze nooit manager wil worden en bijna 40 procent heeft geen enkele behoefte aan promotie. Leiders die gedurende hun carrière meer ondersteuning hebben gekregen, hadden minder belangstelling voor hogere leidinggevende functies, terwijl respondenten die meer uitdagingen in hun carrière waren tegengekomen juist vaker hogere leiderschapsposities nastreefden.

Als ik naar deze drie dingen kijk, ben ik benieuwd wat volgens jou de stand van leiderschap op dit moment is.

Jordana Cole: Ik ben ook benieuwd naar jouw aannames. Laat ik zeggen dat dit geen wetenschappelijk onderzoek is. Het zijn uitsluitend mijn eigen gedachten en vermoedens, gebaseerd op de leiders met wie ik heb gewerkt en wat ik zie. Ik denk dat er een paar dingen tegelijk gebeuren.

Ten eerste denk ik dat onze waarden sinds COVID zijn veranderd. We zaten allemaal lange tijd thuis opgesloten. En voor degenen onder ons die niet thuis zaten maar wel op locaties moesten werken waar we onszelf en anderen aan wie we gehecht waren in gevaar brachten, gaf dat veel tijd en ruimte om na te denken over wat belangrijk voor ons was.

Ik denk dat dit de prioriteiten van mensen rond hun carrière kan hebben verschoven. Misschien waren ze vroeger op zoek naar vooruitgang, een titel of meer geld, maar nu hebben ze andere behoeften en wensen. Dat is dus één punt: de waarden van mensen veranderen. Tegelijkertijd zien mensen hoe uitgeput leiders zijn.

Ze zien wat er van leiders wordt gevraagd en geëist. Ze krijgen een glimp van wat elders van hen wordt gevraagd en denken: dit wil ik eigenlijk niet doen. Dat klinkt niet leuk. Waarom zou iemand dat willen?

We zijn bovendien in een omgeving terechtgekomen waarin er, niet in alle functies of domeinen, maar wel in veel gevallen meer loopbaanpaden en doorgroeimogelijkheden zijn voor individuele medewerkers. Vooral bij technologiebedrijven kun je doorgroeien als individuele medewerker en soms evenveel of zelfs meer verdienen zonder de verantwoordelijkheid en lasten van leiderschap.

Het is dus niet langer vanzelfsprekend een lucratieve keuze. Mensen zien bovendien dat de loopbaanontwikkeling stagneert. De trechter wordt smaller naarmate je hoger komt. Zodra je een bepaald niveau voorbij bent, zijn er maar weinig plekken waar je nog naartoe kunt. Ze beginnen zich af te vragen: wegen de tijdskosten en de kosten voor mijn levensstijl op tegen de investering in een leiderschapsrol?

Het punt over ondersteuning is interessant. Ik ben benieuwd wat je in dat artikel zag. Mijn vermoeden bestaat uit twee delen. Mensen die ondersteuning krijgen, krijgen soms een kijkje achter de schermen van de werkelijkheid.

We zitten momenteel in een periode van ontslagen. Het maakt niet uit hoe goed je presteert of welk niveau je hebt bereikt; sommige mensen hebben zelfs het gevoel dat ze daardoor meer een doelwit worden. Als je van iemand boven je meer hoort over hoe dat leven er werkelijk uitziet, heb je geen roze bril meer. Misschien is het tegenovergestelde een bril met bruine glazen. Dan denk je: dit wil ik echt niet.

Er is misschien ook een omgekeerde werking: soms zijn mensen door de ondersteuning te veel in de watten gelegd. Er is veel onderzoek naar veerkracht. Mensen die uitdagingen aangaan en ervan groeien, zijn veel veerkrachtiger en zullen in de toekomst eerder nieuwe uitdagingen aangaan.

Ik zou daarom graag willen weten of het om een overmaat aan ondersteuning ging, of dat mensen juist meer duidelijkheid kregen over wat de rol inhoudt en dachten: nee, bedankt.

David Rice: Ik denk dat het een combinatie van dingen is. Eén daarvan is, zoals je zegt, duidelijkheid. Als je voortdurend met een manager samenwerkt en ziet wat diegene doormaakt, ziet de werkelijkheid er niet zo aantrekkelijk of glamoureus uit. Je denkt: ik benijd hem of haar niet.

Het hangt er ook vanaf hoe het met je manager gaat. Als je manager het heel goed doet en goed samenwerkt met de hogere leiding, kan het voelen alsof de schoenen te groot zijn om te vullen. Je vraagt je af of je dat wel kunt of het juiste type persoon bent. We hebben allemaal tot op zekere hoogte last van het impostersyndroom.

Ik heb ooit een manager gehad van wie ik dacht: ik weet niet of ik zijn baan kan doen. Dat is natuurlijk belachelijk, maar ik heb ook managers meegemaakt bij wie ik zag hoe de baan hen uitputte en neersloeg. Dan denk je: dit wil ik niet doen, want ik wil niet eindigen zoals hij of zij.

Ik denk dat dit veel verklaart. Managementfuncties zijn inderdaad niet meer zo lucratief, maar mensen kijken ook naar het middenmanagement en zien dat het niet goed wordt ondersteund. Ze worden vaak aan hun lot overgelaten. Het is geen glamoureuze positie. Je probeert niet alleen werk te doen waarmee je impact maakt; je probeert al die andere mensen te helpen en moet vervolgens zelf uitzoeken hoe.

Veel managers hebben de afgelopen vier jaar geworsteld met de verschillende werkmodellen en alles wat daarbij kwam kijken. Mensen kijken daarnaar en denken: als er niet veel geld in zit, waarom zou ik dit dan doen? Het is niet aantrekkelijk. Ze denken dat er een andere weg vooruit is.

En hoe belangrijk is personeelsmanagement voor je als je 23 bent? Waarschijnlijk niet zo belangrijk.

Jordana Cole: Ik denk dat de eisen de kern van het probleem vormen. Ze nemen toe en komen overal vandaan.

We horen vaak dat jongere generaties hun contributie niet willen betalen. Het grappige is dat ik soortgelijke dingen hoorde toen millennials net op de arbeidsmarkt kwamen. Ik vraag me af of dit steeds hetzelfde refrein is wanneer iemand een junior medewerker is.

Tegelijkertijd kan daar een kern van waarheid in zitten, maar ook omdat er geen garanties meer zijn. Vroeger wist je dat je kon doorgroeien als je je contributie betaalde. Je wist dat je meer zou verdienen en een huis zou kunnen kopen en voor je gezin zou kunnen zorgen. Je wist dat je misschien bij één organisatie kon werken en met pensioen kon gaan. Die garanties bestaan niet meer. Daardoor vragen mensen zich af of het de moeite waard is.

Toen je sprak, dacht ik ook aan iets anders. Misschien tien jaar geleden gingen veel mensen het leiderschap in omdat ze verandering wilden beïnvloeden. Ze dachten: hoe hoger ik in de organisatie kom, hoe meer invloed ik heb. Vervolgens kwamen ze daar en ontdekten dat ze maar iets meer invloed hadden dan verwacht.

Die mystiek en overtuiging waren er toen nog. Nu niet meer. Mensen zien hoe weinig invloed hun manager of zelfs twee lagen boven hen heeft. Ze merken dat die persoon vaak op precies hetzelfde moment als zij over veranderingen hoort. Ze krijgen dus niet veel meer invloed, maar wel meer verantwoordelijkheid, eisen en druk. Leiderschap kan een ondankbare baan zijn.

Je hoort zelden expliciete dank van mensen. Ik heb geluk gehad in mijn carrière en die dank wel gekregen. Vaak moet je vertrouwen op het besef dat je een verschil maakt in het werkende en persoonlijke leven van mensen als je een goede leider bent, zelfs als je dat niet van hen hoort. Dat kan na verloop van tijd uitputtend zijn.

David Rice: Er is nog iets dat bij me opkomt als we het over jongere mensen hebben. Misschien zijn ze zich er niet van bewust wanneer ze zeggen dat ze nooit feedback willen geven. Waar wordt deze jongere generatie het meest om bekritiseerd? Welke vaardigheid zeggen andere generaties dat ze moeten ontwikkelen? Het antwoord komt altijd terug op zachte vaardigheden.

Wat heb je het meest nodig in een managementfunctie? Misschien beseffen ze bewust dat ze die vaardigheden niet hebben en voelen ze dat ze het niet kunnen. Misschien geven ze er simpelweg geen prioriteit aan. Hoe dan ook voelt het als een slechte match en volgen ze misschien hun instinct.

Jordana Cole: Het is interessant, want we bevinden ons in een periode waarin het belang van zachte vaardigheden steeds heen en weer gaat. Voor mij zijn het essentiële vaardigheden. Ik ben geen fan van de term ‘zachte vaardigheden’, hoewel ik de term opnieuw opeis. Het zijn essentiële vaardigheden en leiderschapsvaardigheden zijn voor mij gewoon menselijke vaardigheden.

Het gaat om leren hoe je betere interacties, werkrelaties, communicatie en invloed creëert. Er is historisch gezien vaak een promotiebeleid geweest waarbij mensen manager werden omdat ze sterke individuele medewerkers waren. De aanname was: dan kunnen ze dezelfde resultaten wel uit andere mensen halen.

Maar het is een totaal andere vaardighedenbundel. Gallup heeft hier geweldig onderzoek naar gedaan en ontdekte dat slechts ongeveer 10 procent van de medewerkers daadwerkelijk de vaardigheden en motivatie heeft die nodig zijn voor werk op managerniveau. Toch kijken we daar vaak niet naar wanneer we mensen promoveren naar managementfuncties.

Misschien geven ze er geen prioriteit aan, of misschien zien ze dat hun organisatie er geen prioriteit aan geeft. Ze herkennen dat er andere vaardigheden nodig zijn, maar zien geen investering, stimulans of opleiding op dat gebied.

David Rice: Het lijkt mij alsof we ons in een moment bevinden waarin het type sterke leider opnieuw een grote opleving doormaakt. Er wordt in elke sector extreem veel aandacht besteed aan de directie, soms zelfs zo veel dat het bijna wordt verheerlijkt.

Als je deze trend bekijkt op een moment waarop we horen over zaken als de oprichter- en ontbaasmodus, lijkt het alsof we ons voorbereiden op een periode waarin we de lessen op de harde manier zullen leren. Wat betekent dit volgens jou voor de toekomst van leiderschap?

Jordana Cole: Ik ben het eens met die lessen op de harde manier. Mensen investeren als mens vaak te veel in de korte termijn en denken aan de directe kosten zonder na te denken over de gevolgen op lange termijn. Zeker in de fase van het kapitalisme waarin we nu zitten, ligt de nadruk sterk op kwartaalcijfers, winstgevendheid, de resultaten verbeteren en EBITDA repareren om er elk kwartaal gezond uit te zien.

Veel goede leiderschapspraktijken hebben echter een langere doorlooptijd nodig voordat ze kunnen worden uitgevoerd en resultaten opleveren.

Het voelt ook alsof we ons in een fase bevinden waarin private equity een soort huizenflipperij voor bedrijven uitvoert. Het doel is om binnen te komen, de organisatie slanker te maken, haar er goed uit te laten zien, winst te maken en weer te vertrekken, waarna de volgende koper mag uitzoeken wat er moet gebeuren.

Net als bij een huis dat je renoveert zonder er zelf lang te willen wonen, geef je het een mooie verflaag, verander je de vloer en voeg je misschien wat verlichting toe. Je investeert niet in materialen van de hoogste kwaliteit en ook niet in structurele zaken, omdat je weet dat je daar zelf niet de vruchten van zult plukken.

Ik denk dat we hetzelfde een beetje zien in het Amerikaanse bedrijfsleven. Daarnaast hebben mensen de neiging om dingen als een slinger te bekijken. Als iets te ver in één richting doorslaat of niet werkt, zwaaien we volledig de andere kant op.

De terugkeer naar sterk leiderschap komt volgens mij uit twee bronnen. Ten eerste is het een reactie op het debat over de ‘woke cultuur’, waardoor de slinger helemaal de andere kant op beweegt. Ten tweede is het een reactie op het grote vertrek, toen medewerkers andere dingen begonnen te vragen. Nu keren we terug naar volledig op kantoor werken, ook al wijst de productiviteit niet uit dat dit effectiever is.

Het lijkt op een bedrijf dat zich eerst richt op het verbeteren van betrokkenheid, vervolgens ziet dat de prestaties dalen, naar prestaties overschakelt, merkt dat goede mensen vertrekken, en daarna weer teruggaat naar betrokkenheid. Zo ontstaat een uitputtend jojo-effect tussen uitersten, in plaats van te zoeken naar de waarheid in beide.

Waar is harde besluitvorming en sterker leiderschap nodig? En waar zijn zachte vaardigheden en zorg voor mensen nodig? Hoe doen we beide? Mijn angst is dat we door te veel nadruk te leggen op het sterke leiderschap op korte termijn misschien de productiviteit en winstgevendheid verhogen omdat mensen bang zijn, maar angst is op lange termijn geen motivator.

Als je leidt door angst en dreiging, creëer je overleving. Mensen werken dan alleen volgens de regels. Hun hersenen staan in de overlevingsstand en richten zich op het simpelweg doorkomen van de dag, niet opvallen en niets doen waardoor ze risico lopen. Dat betekent minder innovatie en meer werk in silo’s. Het brengt bedrijven en samenlevingen in gevaar, omdat mensen minder snel hun mond opendoen wanneer iets riskant is of misstanden melden. Uiteindelijk creëer je stagnatie.

En ik denk dat je de mensen verliest die méér willen en willen floreren, aan plekken die dat wel stimuleren.

David Rice: We hadden het voor de opname over het idee van één enkel faalpunt. Dat is volgens mij ook een groot probleem. Je hebt dan niet meerdere perspectieven. De afgelopen tien jaar hebben we gesproken over de waarde van al die verschillende perspectieven, en nu lopen we ze gewoon de kamer uit. Dat lijkt me geen goede weg vooruit.

Jordana Cole: Als je nadenkt over alles wat groots is gebouwd, is het nooit het resultaat van één persoon. Het ontstaat doordat mensen met verschillende perspectieven, ervaringen en vaardigheden samenkomen. Eén plus één is dan niet twee, maar wordt een veelvoud.

Door onverwachte combinaties samen te brengen en een omgeving te creëren waarin mensen kunnen experimenteren en nieuwe dingen proberen zonder bang te zijn voor straf wanneer iets mislukt, ontstaan geweldige ideeën. Ik ben bang dat we dat momenteel onderdrukken.

David Rice: Iets interessants dat ik heb gezien, is dat dit misschien ook niet goed is voor de sterke leider zelf. De ambtstermijn van CEO’s wordt al enige tijd korter; sinds 2017 zijn ze met 34 procent gedaald.

De gevolgen daarvan voor het opbouwen van ervaring en expertise in die functies zijn aanzienlijk. Ik kan me niet voorstellen dat het schrappen van managementlagen hun werk eenvoudiger maakt. Toch lijkt er een overtuiging te bestaan dat ontbazen overbodige niveaus van bedrijfs- of organis bureaucratie zal verwijderen.

Volgens mij verwijdert het in werkelijkheid de tussenstappen die je normaal gebruikt om binnen een organisatie te leren leiden. Uiteindelijk maakt het opvolgingsplanning erg moeilijk, vind je niet?

Jordana Cole: Ja, en ik denk dat het nog meer doet. Ik ben het met je eens.

De moeilijkste overgang in leiderschap is volgens mij niet de overstap van individuele medewerker naar peoplemanager. Het is de overstap van het aansturen van individuele medewerkers naar het aansturen van leiders. Je staat dan een laag verder van het werk af en je leiderschap moet veel meer gericht zijn op invloed dan op richting geven.

Je gaat bovendien gemakkelijker aannemen dat je alles weet wat je moet weten, terwijl er juist veel verandert. Naarmate je belanghebbenden en span of control veranderen, verschilt het sterk van het leiden van een team naar het leiden van een functie. Je blikveld en de zaken waarmee je rekening moet houden veranderen.

Als je rechtstreeks van individuele medewerker naar het leiden van een functie gaat, zie ik hoe moeilijk dat is. Van een team van tien mensen naar een hele functie gaan is een sprong naar een enorme kloof. Het is gigantisch. Opvolgingsplanning wordt daardoor erg moeilijk.

Het vertraagt bijna de vooruitgang en groei. Je zou mensen in directiefuncties kunnen plaatsen die wat betreft leiderschap nog op basisniveau zitten, omdat ze niet echt begrijpen hoe je een afdeling of organisatie leidt.

Daarnaast ontstaan er directe problemen. Ik heb gewerkt in productieorganisaties waar één leider verantwoordelijk was voor vijftig medewerkers op de werkvloer. Denk je dat die leider met al die mensen afzonderlijk gesprekken kan voeren? Nee.

David Rice: Nee, absoluut niet.

Jordana Cole: Stel je voor dat je vijftig medewerkers hebt en geen één-op-ééngesprekken met hen voert. Misschien zijn de verwachtingen niet op elkaar afgestemd en merk je een probleem pas op wanneer het een kritieke fout wordt.

Je besteedt vervolgens al je tijd aan de mensen die je vanwege slechte prestaties moet bijsturen. Daarmee geef je het signaal dat iemand alleen tijd en aandacht van jou krijgt als hij of zij het slecht doet. Onbewust versterken we dan slecht gedrag, omdat dat de enige manier is waarop mensen aandacht krijgen.

Je hebt met niemand een relatie. Uiteindelijk laat onderzoek steeds opnieuw zien dat een van de grootste voorspellers van medewerkersbetrokkenheid is dat mijn manager of iemand anders op het werk om mij geeft. Mensen verlaten eerder hun leidinggevende dan hun organisatie.

Nauwe relaties houden mensen waarschijnlijk betrokken en bereid om extra inspanning te leveren. Als we systemen bouwen waarin we het aantal leidinggevenden verminderen en lagen verwijderen, heb je eens in de drie maanden een één-op-één gesprek met een manager. Voel je je dan gewaardeerd? Is dat een plek waar je echt je beste werk wilt doen?

Als je een andere kans krijgt, blijf je dan echt zitten? Neem je een risico en deel je iets moeilijks dat in een team of in je persoonlijke leven speelt? Deel je iets dat niet goed gaat en gevolgen kan hebben voor het algemene succes? Ik denk dus dat er directe gevolgen zijn: onduidelijkheid over verwachtingen, zwakkere relaties en minder het gevoel gewaardeerd te worden, maar ook het onbedoeld versterken van slecht gedrag. Dat heeft naast gevolgen op lange termijn ook een grote impact op de korte termijn.

David Rice: Toen we eerder spraken, had je het over middenmanagers, vooral op het hogere middenniveau: directeuren, senior managers en soms vicepresidenten. Zij zijn cruciaal omdat ze op het kruispunt van strategie en uitvoering zitten en veel invloed hebben op culturele veranderingen.

Maar we doen niet genoeg om deze groep succesvol te maken. Dat is een thema dat ik vaak tegenkom in deze podcast. Welk advies heb je voor bedrijven die meegaan in het idee van ontbazen, maar vinden dat de lagen van het middenmanagement hen niet helpen om hun doelen te bereiken?

Jordana Cole: Hallo middenmanagers. Als je nu luistert: ik zie je. Ik hou van je. Jullie worden ondergewaardeerd en jullie zijn mijn favoriete groep om mee te werken.

Om te beginnen: hulde aan organisaties die dit serieus nemen. Ik zou een paar dingen zeggen. Bepaal eerst duidelijk welke vaardigheden, kennis en ervaring specifiek binnen jouw organisatie en op dat niveau nodig zijn om de gewenste beweging te creëren.

De neiging bestaat om alleen leidinggevenden in een ruimte te zetten en hen dat gesprek te laten voeren. Betrek je middenmanagers erbij. Welke hiaten zien zij? Wat hebben zij nodig? Zijn er mensen in je team die eruit springen? We richten ons vaak op wat niet werkt en kijken niet naar wat wel werkt.

Als bepaalde directeuren of vicepresidenten het gewenste gedrag goed voordoen, kijk dan wat zij doen, waarin ze zich onderscheiden van collega’s en hoe ze daar zijn gekomen. Voer die gesprekken, stel vast wat daar werkt en bepaal vervolgens hoe je dat kunt opschalen.

Middenmanagers hebben unieke spanningen die niemand anders heeft. Richt opleiding en ontwikkeling daarom op die spanningen: hoe balanceer je de behoeften van vandaag met toekomstige groei en strategie? Hoe balanceer je de behoeften van individuen met die van het bedrijf? Hoe beïnvloed je effectief naar boven, beneden en opzij, en hoe pas je je communicatie aan verschillende belanghebbenden aan?

Denk uiteindelijk na over de ervaringen en relaties die middenmanagers nodig hebben om te floreren. We richten ons te vaak volledig op onderwijs in een klaslokaal, terwijl theorieën over volwasseneneducatie steeds opnieuw laten zien dat we het beste leren via relaties en ervaringen.

Hoe geef je de basiskennis, maar rust je leiders vervolgens ook toe om een gemeenschap met elkaar en met hogere leiders te vormen? En waar geef je hun kansen om vaardigheden in situaties met een laag risico te oefenen voordat ze die moeten inzetten op bedrijfskritische momenten? Dat zijn enkele belangrijke adviezen.

David Rice: Laten we van onderwerp veranderen. Je achtergrond is interessant omdat je psychologie hebt gestudeerd, in leren en ontwikkeling hebt gewerkt en interesse hebt in welzijn en motivatie. Hoe verandert leiderschap volgens jou als het gaat om het welzijn van medewerkers?

Lange tijd was de aanpak: bied een klein welzijnsprogramma aan, zet er een link naar op het intranet en laat het daarbij. Vanuit leiderschapsperspectief stopt het daar dan. Maar het begint erop te lijken dat leiders proactiever moeten zijn en omgevingen moeten creëren waarin welzijn wordt gewaardeerd.

Dat is voor velen een nieuwe pet. Ze hebben dat niet bepaald geleerd op de bedrijfsschool. Wat zijn volgens jou de belangrijkste factoren om hen daarbij te helpen?

Jordana Cole: Het is grappig, want nee, dat hebben ze niet geleerd op de bedrijfsschool. Er zijn wel een paar interessante boeken, zoals ‘Firms of Endearment’. En het onderzoek van Jan-Emmanuel De Neve naar de rol van welzijn in productiviteit van medewerkers en winstgevendheid van bedrijven is fascinerend.

Je hebt gelijk. Een paar dingen zijn belangrijk. Ten eerste begint het met definiëren wat welzijn eigenlijk is. We verwarren welzijn vaak met welbevinden in de zin van gezondheidsactiviteiten. Gezondheidsactiviteiten zijn een onderdeel van welzijn, maar niet het hele verhaal.

We denken vaak: hier is je meditatie-app of stappenteller, je houdt je stappen bij en klaar, welzijn opgelost. Maar welzijn is veel holistischer en wordt door veel factoren bepaald.

Een van mijn favoriete omschrijvingen van de kern van welzijn komt van onderzoeker Isaac Prilleltensky en draait om ertoe doen. Het gaat erom dat je als individu ertoe doet. Dat komt in het leven op twee assen tot uiting, zeker op de werkplek: je wordt gewaardeerd om wat je doet en je voelt je gewaardeerd.

Je draagt bij aan iets dat groter is dan jezelf en wordt voor die bijdrage erkend. Managers worstelen vaak met het welzijnsaspect omdat het niet hun verantwoordelijkheid zou zijn. Ik ben niet verantwoordelijk voor jouw welzijn, David. De enige persoon die verantwoordelijk is voor jouw welzijn, ben jij.

Tegelijkertijd kan mijn welzijn, jouw welzijn, worden beïnvloed door de omgeving en het systeem waarin we ons bevinden. Wanneer we zeggen: hier is je hulpmiddel of voordeel voor welzijn, ga het maar gebruiken, leggen we de volledige verantwoordelijkheid bij de medewerker.

Hoewel de medewerker uiteindelijk verantwoordelijk is voor het eigen persoonlijke welzijn, ligt er ook verantwoordelijkheid bij de leider en de organisatie. Het eenvoudigste wat leiders kunnen doen, is zich richten op wat binnen hun invloedssfeer ligt.

Hoe creëer je een omgeving waarin je team het gevoel heeft bij te dragen aan iets dat groter is dan zichzelf? Waarin medewerkers voelen dat ze gewaardeerd worden en ertoe doen? We proberen te vaak problemen vóór mensen op te lossen in plaats van mét mensen.

Je kunt onmogelijk weten waardoor iemand zich gewaardeerd voelt zonder het te vragen. Je kunt aannames doen, maar je weet het niet zeker. Het eenvoudigste wat een leider kan doen, is vijf minuten uittrekken om met teamleden te praten en vragen te stellen als: Waar ben je de afgelopen maand trots op geweest dat je aan het team of bedrijf hebt bijgedragen?

Waarom voelde je je daar trots op? Aan welke werkzaamheden draag je misschien niet duidelijk bij aan het grotere geheel? Wat kan ik, buiten geld en binnen mijn invloed, doen waardoor je je meer gewaardeerd voelt? Hoe wil je erkenning krijgen wanneer je iets goed doet?

Wat geeft je het gevoel dat je ertoe doet in dit team of tijdens onze één-op-ééngesprekken? En handel vervolgens ook naar die informatie. Het gaat niet om grote, spectaculaire maatregelen. Het gaat om het veranderen van dagelijkse interacties, goede vragen stellen en veranderingen doorvoeren op basis van wat mensen met ons delen.

David Rice: Absoluut. Als ik hierover nadenk, over het idee dat leiders meer betrokken en proactiever moeten zijn, denk ik dat het grote aantal ontslagen van de afgelopen twee jaar en de ontslagen die waarschijnlijk nog komen een belangrijke drijfveer is.

Er is veel schuldgevoel bij de achterblijvers binnen organisaties. We zien grote problemen met vertrouwen in organisaties. Hoe vaak zie je dat leiders zich richten op welzijn om vertrouwen opnieuw op te bouwen en mensen te helpen omgaan met dat schuldgevoel?

Jordana Cole: Dat is een goede vraag.

Vertrouwen is de lijm van welzijn, omdat relaties en relaties gebaseerd op vertrouwen een belangrijk onderdeel zijn van welzijn. We ervaren geen welzijn in een isolement. Is welzijn de oplossing voor het herstellen van vertrouwen? Ik denk het niet. Welzijn is het resultaat van het herstellen van vertrouwen, en we hebben nog een lange weg te gaan.

Toen COVID uitbrak, werkte ik bij een bedrijf waar 85 procent van het team van de ene op de andere dag met verlof werd gestuurd, inclusief ikzelf. Ik heb toen snel hulpmiddelen samengesteld voor de mensen die achterbleven en met schuldgevoelens worstelden.

Dat deed ik niet alleen vanwege mijn achtergrond in de wetenschap van welzijn, maar ook omdat ik zelf eerder in hun positie had gezeten. Ik had in een organisatie gewerkt waar ontslagen vielen en ik een van de mensen was die achterbleef. Ik was zelfs de enige die nog over was van mijn directe team. Daar heb ik erg mee geworsteld.

We praten hier niet vaak over, omdat HR en leiders zich begrijpelijkerwijs sterk richten op de mensen die vertrekken: of zij de juiste informatie krijgen en over de juiste vertrekregelingen beschikken. We denken niet aan de gevolgen voor de mensen die blijven.

Aan de ene kant vragen we hen meer te doen met minder middelen. We geven hun niet noodzakelijkerwijs meer. We zeggen: doe meer met minder, we hebben je loyaliteit nodig, maar we hebben zojuist een actie uitgevoerd waaruit blijkt dat loyaliteit niet wederzijds is.

Na ontslagen kijk je voortdurend om de hoek: wanneer gebeurt dit opnieuw? Het fascineert me dat ontslagen voortdurend als kostenbesparende maatregel worden gebruikt, vooral wanneer organisaties recordwinsten behalen. Onderzoek toont namelijk aan dat organisaties die ontslagen uitvoeren na verloop van tijd minder winstgevend worden.

Dat komt door een gebrek aan betrokkenheid bij de organisatie, angst, gebrek aan vertrouwen in de leiding en de richting. En eerlijk gezegd gaan de medewerkers die achterblijven door een rouwproces. Niet alleen de mensen die vertrekken rouwen.

Een ontslagronde is een verlies van de status quo, relaties en overtuigingen. Iemand met wie je een sterke band had, wordt plotseling bij je weggehaald. Misschien komt er een nieuwe leider met wie je opnieuw relaties moet opbouwen. Misschien verlies je het geloof in je organisatie, in hogere leidinggevenden of in je baanzekerheid.

Je rol kan veranderen zonder dat je daar enige zeggenschap over hebt. Dat beïnvloedt motivatie, en mensen kunnen niet op hun best presteren wanneer ze door zulke zaken worden afgeleid.

De sleutel tot herstel begint volgens mij met vertrouwen: begrijpen waar vertrouwen vandaan komt, geloven in iemands karakter, geloven in iemands bekwaamheid en gedeelde doelen hebben. Wanneer zulke acties worden genomen, beginnen mensen zowel karakter als bekwaamheid in twijfel te trekken.

Leiders moeten dat vertrouwen stap voor stap opnieuw opbouwen. Dat kost veel tijd. Het gaat om kleine, consistente dingen die elke dag gebeuren: transparanter en opener zijn over beslissingen en de redenen ervoor, en verantwoordelijkheid en kwetsbaarheid tonen wanneer er fouten zijn gemaakt.

Ik zou graag zien dat meer senior leiders verantwoordelijkheid nemen voor de beslissingen die tot ontslagen hebben geleid. Dat ontbreekt momenteel sterk. We praten over ontslagen alsof ze ons overkomen: de organisatie draait op een winstmarge van X, Y en Z en moet voor haar gezondheid op lange termijn naar een ander niveau.

Maar waar is het gesprek waarin we zeggen: we hebben fouten gemaakt? We hebben een bepaald aantal mensen aangenomen in de veronderstelling dat we hen op lange termijn nodig zouden hebben. Door veranderingen in technologie en de markt zijn we nu, door beslissingen die wij hebben genomen, zo bemand dat winstgevende groei moeilijker wordt.

Dat betekent dat we het levensonderhoud van veel mensen beïnvloeden. Het betekent dat we mensen vragen meer werk op zich te nemen en dat we hun dagelijkse leven beïnvloeden. We begrijpen dat dit angst veroorzaakt. We zouden dat graag oplossen, maar dat kunnen we niet. We doen ons best met de informatie die we nu hebben om ons niet alleen voor vandaag, maar ook voor de lange termijn goed op te stellen.

Kan ik garanderen dat we nooit meer een fout maken of dat alles hetzelfde blijft? Nee. Maar we hebben vertrouwen in het team dat we nu hebben en hebben iedereen nodig om dit samen te laten slagen. Ik ken niet veel organisaties, vooral niet veel senior leiders, die zo’n boodschap hebben gegeven.

Het lost het probleem niet op, maar ik denk dat het wel begint het vertrouwen te herstellen.

David Rice: Absoluut. Jordana, bedankt voor je tijd vandaag. Dit was een geweldig gesprek.

Jordana Cole: Bedankt, David. Ik heb genoten van onze gesprekken en van de missie van je podcast, omdat we volledig op één lijn zitten. We brengen meer tijd op het werk door dan waar dan ook, dus het is tijd om onze werkplekken beter voor ons te maken.

David Rice: Voordat we afsluiten: we hebben tradities in deze podcast. Je krijgt de kans om te vertellen waar mensen contact met je kunnen opnemen en meer te weten kunnen komen over wat je doet.

Jordana Cole: Neem contact met me op via mijn website, ignitedbyjordana.com. Je kunt tijd inplannen als je een gesprek wilt voeren of elkaar wilt leren kennen.

Ik ben ook erg actief op LinkedIn. Gelukkig zijn er niet veel mensen met de naam Jordana Cole, en je weet dat je mij hebt gevonden omdat er achter mijn naam ‘MAPP’ staat. Dat zijn de twee beste manieren om contact met me op te nemen.

David Rice: Het tweede onderdeel is dat jij mij een vraag mag stellen, over wat je maar wilt. Het hoeft niet over het onderwerp te gaan, maar dat mag wel.

Jordana Cole: Mijn vraag gaat wel over het onderwerp. We hebben veel gesproken over waarom mensen niet langer geïnteresseerd zijn in leiderschap. Waarom zouden mensen volgens jou vanuit jouw perspectief wél geïnteresseerd moeten zijn in leiderschapsrollen?

David Rice: Uiteindelijk moet je jezelf op verschillende manieren testen.

Leiderschap leert je veel over wie je als persoon bent. Het leert je ook misschien dat je er niet geschikt voor bent. Maar dat weet je pas als je het probeert. Je moet proberen manager te zijn en omgaan met de emoties, reacties en het ego van iemand anders.

Je weet niet hoeveel je uit die ervaring kunt groeien en hoeveel je jezelf kunt verrassen. Misschien zie je jezelf niet als dat type persoon, maar blijk je op het moment zelf juist een van de beste mensen ervoor te zijn.

Ik heb dit eerder gezien bij iemand die dacht introvert te zijn en zichzelf helemaal niet als leider zag. Haar team presteerde uitstekend en ze kreeg geweldige feedback van alle teamleden over haar manier van leidinggeven, maar ze had zichzelf nooit in management gezien.

Iemand zag in haar het potentieel en duwde haar eerlijk gezegd naar die kans. Er was een klein zetje nodig, maar eenmaal daar deed ze het geweldig. Daarom moet je bereid zijn jezelf te testen en te ontdekken of het iets voor je is.

Als het niets voor je is, heb je niets verloren. Je gaat terug naar wat je deed of naar het volgende dat op je pad komt. En als het wel iets voor je is, kan het je hele carrièrepad, je doelen en je persoonlijke ambities veranderen.

Het meest bevredigende is wanneer je ontdekt: dit hoort misschien wel bij mijn roeping. Daarom moedig ik mensen aan het op zijn minst te proberen. Kijk hoe het gaat. Misschien gaat het niet goed, maar dat is niet het einde van de wereld.

Jordana Cole: Dat vind ik mooi. Als ik je hoor praten, denk ik dat veel mensen het verhaal hebben dat iemand potentieel in hen zag dat ze zelf niet zagen. Omdat iemand hen een zetje gaf, konden ze iets proberen wat ze anders niet zouden hebben gedaan. Dat is volgens mij een geweldige omschrijving van wat leiderschap in de kern werkelijk is. Mag ik een vervolgvraag stellen?

David Rice: Natuurlijk.

Jordana Cole: Wie zag potentieel in jou dat je zelf niet zag?

David Rice: Ik had ooit een manager die meer potentieel in mij zag. Hij zei dat ik de personeelsmanagementroute kon kiezen als ik dat wilde en dat hij me zou helpen die te volgen.

Maar hij zei ook dat mijn kracht lag in het lanceren van nieuwe dingen. Volgens hem moest ik het voortouw nemen en het voorbeeld geven van hoe je nieuwe dingen doet. Mijn eerste reactie was eerlijk gezegd: weet je dat zeker? Ik voelde me comfortabel. Ik wist wat mijn terrein was en vond dat prima.

Hij zag dat ik crossfunctioneel kon werken en zelfs crossfunctioneel leiding kon geven. Hij liet me zien hoe ik dat kon gebruiken en gaf me allerlei kansen en creatieve ideeën om verbindingen te leggen. Hij was uitzonderlijk goed in het leggen van verbanden.

Hij kon zeggen: je moet met deze persoon praten, in een afdeling waarvan ik niet eens wist dat die bestond. Vervolgens praatte ik met die persoon, ontstonden ideeën en lanceerden we een nieuw product of initiatief binnen het bedrijf.

Hij zei dat ik zowel een voortrekker als een leider kon zijn. Dat is niet altijd hetzelfde. Daardoor leerde ik ook iets nieuws. Ik besefte niet dat sommige mensen een soort aansteker zijn en anderen branden beheren.

Het was interessant. Hij zal dit waarschijnlijk nooit horen, maar hij was waarschijnlijk de beste manager die ik ooit heb gehad.

Jordana Cole: Hopelijk hoort hij het wel.

David Rice: Dat hoop ik ook.

Jordana Cole: Heb je hem daarvoor bedankt?

David Rice: Ja, vaak. Voordat ik verhuisde, spraken we af voor een drankje en kon ik iets aardigs tegen hem zeggen. Hij reageerde dat ik het zelf had gedaan. Dat was het type persoon dat hij was. Hij zei: ik heb alleen het licht aangedaan.

Jordana Cole: Dat is toch wat leiders doen? Daarom vind ik het zo mooi. Dat is ook waarom mijn merk Ignited heet: het gaat over dat licht aandoen en het vuur aansteken. Iedereen neemt er vervolgens iets van mee.

David Rice: Misschien niet, en ik zal je dit zeggen: ik zou niet zo moedig zijn in mijn aanpak om gewoon nieuwe dingen te proberen.

Het maakte me minder bang om te zeggen: ik kan dit. Als ik faal, dan is dat maar zo. Sommige dingen mislukken en andere worden geweldig. Je moet er gewoon voor gaan, het vuur aansteken en kijken wat er gebeurt.

Het veranderde mijn carrière doordat ik buiten het kader van mijn rol, mijn verwachtingen en de sjablonen waarin ik hoorde te werken ging denken.

Jordana Cole: Wat je net zei, is voor mij de kern van waarom iemand leider zou moeten worden. Leiders kunnen iemands werk en leven echt veranderen. We weten nooit welke indruk we achterlaten, maar we hebben die mogelijkheid op veel meer manieren dan wanneer we ons beperken tot de status quo of onze eigen kleine bubbel.

David Rice: Dit was een geweldig gesprek. Zoals ik al zei: bedankt dat je bij ons was.

Jordana Cole: Bedankt, David. Ik waardeer het.

David Rice: Luisteraars, tot de volgende keer. Als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief. En tot de volgende keer: ga in de regen rondrennen. Het regent hier in Atlanta en ik wil erin rondrennen. Doe jij dat ook.