Waarom middenmanagers worstelen—en hoe je hen klaarstoomt voor succes

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Chris Williams: Wanneer je van individuele medewerker naar manager gaat, verandert er veel. Je moet onthouden dat je mensen helpt om hun werk te doen en niet alles zelf doet. Je vaardigheden om het werk uit te voeren kunnen heel nuttig zijn bij het adviseren en coachen van mensen, hen helpen vooruit te komen, de kwaliteit van hun werk te beoordelen en al dat soort dingen.

Wanneer je de manager van die persoon wordt, sta je er niet alleen één niveau van af, maar kom je ook op het punt waarop je geen advies meer kunt geven, toch? Je kunt je eigen medewerker niet overslaan om iemand die twee niveaus onder jou valt te vertellen hoe die zijn werk moet doen of de kwaliteit van dat werk te beoordelen. Je moet samenwerken met de persoon die voor jou werkt om de kwaliteit van diens werk te beoordelen.

Dat is erg frustrerend voor veel managers die doorgroeien en er plotseling achter komen dat al hun vaardigheden en hun domeinkennis opeens lang niet zo waardevol zijn als veel andere vaardigheden.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie een betere wereld van werk te creëren en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken op te bouwen. Ik ben je presentator, David Rice.

Mijn gast vandaag is Chris Williams. Hij is leiderschapsadviseur, contentmaker en voormalig vicepresident HR bij Microsoft. We gaan het hebben over de overgang naar tweedelijnsmanager, de uitdagingen die daarbij komen kijken en hoe organisaties hen beter kunnen ondersteunen.

Chris, welkom!

Chris Williams: Hé David. Goed je te zien.

David Rice: Fijn je weer te hebben.

Je bent al een tijdje actief als leiderschapscoach. Ik ben dus benieuwd welk type leiderschapscoach jouw favoriet is. Er zijn tegenwoordig meer soorten op LinkedIn dan smaken ijs bij Baskin-Robbins. Welke is jouw favoriet?

Chris Williams: Mijn belangrijkste beoordeling van een leiderschapscoach is: heb je dit ooit eerder gedaan? Een van de problemen die ik zie, is dat mensen een paar boeken hebben opgepikt bij Barnes & Noble en vervolgens besluiten coach of adviseur te willen worden voor mensen wier werk ze zelf nooit hebben gedaan.

Daardoor zie ik vaak dat mensen leidinggeven met oneliners en korte, oppervlakkige brokjes advies, waarvan niets met de werkelijkheid te maken heeft. Niets weerspiegelt de moeilijke problemen waarmee je te maken krijgt wanneer je bijvoorbeeld mensen moet ontslaan. Als je nog nooit in een kamer hebt gezeten om geweldige mensen te ontslaan die niets verkeerd hebben gedaan, maar gewoon de verkeerde persoon op de lijst waren, weet je dan echt waarover je praat?

Heb je echt als leider geleefd? Heb je echt als manager geleefd? Dat is een van mijn eerste criteria. Mijn grootste probleem met LinkedIn is dat je geen dode kat kunt omdraaien zonder iemand te raken die zichzelf CEO-coach noemt. Iedereen wil de CEO coachen, toch? Alsof dat de moeilijkste baan ter wereld is.

David Rice: Ik weet het, ik ben het er volledig mee eens. Ze zijn overal en ik krijg waarschijnlijk tien podcastvoorstellen per dag van mensen die willen langskomen om te praten.

We hadden het hier eerder over en bespraken hoe moeilijk het is om tweedelijnsmanager te worden, dus de manager van managers, en hoe die overgang verloopt.

Het mooie van lijnmanager zijn, is dat je medewerkers in wezen adviseert over iets waarin je zelf vaardigheden hebt en waarin je bewezen prestaties hebt geleverd. Je bent vaak goed geplaatst om advies te geven. Maar als het gaat om tweedelijnsmanager worden, is die overgang veel moeilijker omdat het niet echt intuïtief is.

De lessen die je moet leren, maken in de meeste gevallen geen deel uit van het standaard inwerkproces voor managers. Ik ben dus benieuwd: wat moet er volgens jou het meest veranderen zodat bedrijven deze professionals kunnen helpen om echt goed te functioneren?

Chris Williams: Je hebt gelijk. Een van de kernproblemen ontstaat wanneer mensen doorgroeien. Er verandert veel. Je moet onthouden dat je mensen helpt om hun werk te doen, in plaats van alles zelf te doen. Maar zoals je zei, kunnen je vaardigheden om het werk uit te voeren heel nuttig zijn bij het adviseren en coachen van mensen, hen helpen vooruit te komen en de kwaliteit van hun werk te beoordelen.

Wanneer je de manager van die persoon wordt, sta je er niet alleen één niveau van af, maar kom je ook op het punt waarop je geen advies meer kunt geven. Je kunt je medewerker niet overslaan en iemand twee niveaus onder jou vertellen hoe die zijn werk moet doen of de kwaliteit van het werk beoordelen. Je moet samenwerken met de persoon die voor jou werkt om de kwaliteit van diens werk te beoordelen.

Dat is erg frustrerend voor veel managers die doorgroeien en plotseling merken dat hun domeinkennis—of die nu over programmeren, financiën of iets anders gaat—lang niet zo waardevol is als vaardigheden zoals mensen laten samenwerken.

Communiceren over doelstellingen, duidelijk en beknopt communiceren: er zijn allerlei dingen die belangrijker zijn voor een tweedelijnsmanager dan voor een eerstelijnsmanager. Om je vraag te beantwoorden: een van de problemen die ik zie, en een van de redenen waarom ik me graag op deze groep richt, is dat bedrijven niet weten hoe ze deze mensen kunnen helpen.

Het is relatief eenvoudig om iemand de basis van management bij te brengen. Er is veel literatuur, je kunt cursussen volgen en trainingen doen over beter delegeren en allerlei andere basisvaardigheden. Maar de vaardigheden die je als tweede- of hogerelijnsmanager nodig hebt, zijn onderwerpen waarover veel minder literatuur en ervaring bestaat.

Je zult bijvoorbeeld merken dat mensen in HR vaak behulpzaam kunnen zijn, of dat leiderschapstraining nuttig kan zijn, omdat zij ook mensen managen en je kunnen helpen mensen te managen. Maar managers managen is iets anders: er zijn simpelweg minder mensen met die ervaring.

Ik denk dat bedrijven bereid zouden moeten zijn om deze managers ondersteuning te bieden in de vorm van coaches, adviseurs, consultants of andere middelen. Ze moeten de mogelijkheid krijgen vragen te stellen, eerlijke feedback te krijgen en zich dom te mogen voelen.

Een van de problemen wanneer je hogerop komt in een organisatie, is dat mentorschap moeilijk te vinden is. Als je als tweedelijnsmanager naar je vicepresident gaat en zegt: “Ik weet niet hoe ik moet omgaan met deze medewerker”, kom je over als een idioot of als hulpeloos. Je wilt niet naar de baas van je baas gaan en je kwetsbaar opstellen als iemand die niets voor elkaar krijgt.

Je kunt ook niet altijd naar je collega’s gaan, omdat zij vaak met je concurreren. En je kunt je medewerkers niet om hun mening vragen, want zij vormen juist het probleem, toch? Iemand hebben om mee te praten en samen te werken—een coach, adviseur of iemand anders—is daarom vaak ontzettend waardevol. Nogmaals, dat klinkt misschien alsof ik reclame maak voor mijn eigen bedrijf, maar ik denk dat bedrijven hier meer aan kunnen en moeten doen.

David Rice: Absoluut. Zoals je zegt, zijn er niet veel boeken geschreven over dit type manager.

Ik ben benieuwd: wat heb je in je werk met deze groepen zien werken? Welke boodschap dringt tot hen door en welke training spreekt hen aan?

Chris Williams: Ik heb allerlei manieren onderzocht om deze mensen te helpen. Ik heb gekeken naar cursussen en naar het schrijven van een boek. Ik heb seminars georganiseerd en met groepen gesproken. Wat ik heb ontdekt, is dat de situaties waarmee managers op het tweede en derde niveau te maken krijgen meestal heel tactisch zijn en sterk afhangen van de specifieke situatie.

Ze zijn sterk afhankelijk van het bedrijf, de manier waarop het werkt, de betrokken persoonlijkheden en vaak ook de technologie. Het is dus een heel persoonlijk probleem: ik heb dit probleem en weet niet hoe ik ermee moet omgaan. Wat moet ik doen? Daar is geen boek voor dat dit oplost.

Geen enkele oneliner op LinkedIn gaat je helpen. Wat je nodig hebt, is iemand tegen wie je kunt zeggen: “Dit is mijn probleem. Wat denk jij?” Vervolgens kun je opties verkennen en ideeën ontwikkelen. Het helpt enorm als iemand kan zeggen: “Dat heb ik meegemaakt. Ik heb dat al gedaan.”

Je moet voorzichtig zijn en bepaalde dingen niet zeggen omdat je daarmee veel mensen tegen je in het harnas jaagt. Ik heb gemerkt dat één-op-ééncontact het beste werkt. Voor mij heeft individueel werken de meeste impact en het grootste effect. Eerlijk gezegd vind ik het ook het leukst, omdat ik daar de meeste verandering en invloed zie.

David Rice: Je zei iets interessants. Je had het over de zeer tactische situaties waarin zij zich bevinden. Een probleem dat ik vaak zie, is dat ze misschien goede tactische ideeën hebben, maar die moeten vertalen naar de strategie van het leiderschap en die in beide richtingen communiceren. Dat kan een uitdaging zijn.

Chris Williams: Ik denk dat middenmanagement om meerdere redenen zo wordt genoemd. Een probleem is dat je druk bezig bent met een vreselijk tactisch probleem, bijvoorbeeld een medewerker die een project niet afkrijgt door een of ander probleem, terwijl de baas van je baas tegen je schreeuwt omdat dat strategische project dat cruciaal is voor de toekomst van het bedrijf niet wordt afgerond.

Het is erg moeilijk. Je moet die doelstelling op hoog niveau vertalen naar de concrete onderdelen die moeten worden uitgevoerd. Dat vertaalniveau is bijzonder ingewikkeld. Het helpt ook niet dat je niet naar de medewerker op de werkvloer kunt gaan en de strategische doelstelling naar hem kunt schreeuwen, want daar heeft die niets aan. Die wil weten: moet ik dit project op deze manier doen of op die manier?

Een groot deel van middenmanagement bestaat uit het vertalen van vereisten: van vaag naar specifiek. En uit beslissen wat ruis is en wat niet, waar je medewerkers wel en niet mee moet lastigvallen. Er vindt dus een enorm filterproces plaats waarin je bijzonder vaardig moet zijn. Je moet bovendien heel goed kunnen communiceren, op een manier die mensen begrijpen.

Het wordt enorm onderschat hoe moeilijk die functie kan zijn.

David Rice: Ja, dat denk ik ook. Het krijgt niet genoeg respect wanneer je al die gesprekken hoort over organisaties platter maken of middenmanagers afschaffen. Dat is niet helemaal eerlijk, want veel van hen zijn niet goed voorbereid op succes.

Chris Williams: Kijk naar een bedrijf als Amazon, waar ongeveer vijf mensen onder elke middenmanager werken en men nu naar tien wil. Dat betekent dat ik niet langer 20% van de tijd van mijn manager krijg, maar 10%. Dat maakt dingen al heel vroeg ingewikkeld. Volgens mij is het vaak gewoon bezuinigen omdat bezuinigen goed voelt.

David Rice: Een van de grote uitdagingen waar we vaak over horen, is de veranderende perceptie waarmee middenmanagers te maken krijgen. Op lijnmanagerniveau heb je directe medewerkers en sluiten je expertise en ervaring goed aan. Maar wanneer je manager van managers wordt, verandert de manier waarop iedereen onder jou naar je kijkt. Welk advies heb je om mensen bij die verschuiving te helpen?

Chris Williams: Een van de problemen is dat mensen naar je opkijken en zich afvragen: wat doe jij de hele dag? Dat gebeurt.

Je kunt naar je baas kijken en meestal wel begrijpen wat die doet. Maar proberen te begrijpen wat de baas van je baas doet, is veel moeilijker. Daarom adviseer ik senior managers om af en toe de kans te creëren om met bredere organisaties of grotere groepen te spreken.

Leg enkele strategische uitdagingen uit waarmee hun groep, organisatie of bedrijf te maken heeft en bespreek de moeilijkheden die jij als manager ondervindt bij het uitvoeren van die strategische prioriteiten. Mensen kunnen het op grote schaal begrijpen: de organisatie heeft ons gevraagd dit te implementeren.

Bouw dit product, of doe wat dan ook, en leg vervolgens uit dat dit betekent dat we dit, dit en dit moeten doen. Dit team doet dat en dat team doet iets anders. Als je het op een bepaalde manier uitlegt, krijgen mensen plotseling respect voor het feit dat je het hele project aanstuurt.

Ze begrijpen dan: ik wist niet wat dat onderdeel inhield. Je krijgt dus de kans om opener en eerlijker te zijn over wat er gebeurt. Maar het is absoluut cruciaal dat je in die gesprekken ook kwetsbaar bent. Zeg bijvoorbeeld: “Dit is moeilijk”, of: “Ik krijg veel druk van de CEO om dit te doen, terwijl ik weet dat het heel moeilijk is.”

Wees open en eerlijk tegen die mensen, want de meeste mensen zijn slim. Ze merken wanneer je dingen verzint. Je moet eerlijk zijn: “Ik weet dat dit moeilijk is en misschien een onhaalbare doelstelling, maar we gaan ons best doen om te kijken of we het kunnen bereiken.”

Wees open, eerlijk en kwetsbaar, want als je dat niet bent, merken ze het.

David Rice: Ja. Een onderwerp dat vaak in managementkringen en natuurlijk in de media wordt besproken, zijn generaties. Er werken nu tot wel vijf generaties samen, en dat brengt duidelijke uitdagingen met zich mee.

Ik zag dat je hier onlangs iets over plaatste. Hoe helpen we managers en eigenlijk de hele beroepsbevolking om verder te kijken dan generatietypologieën en stereotypen? Hoe kunnen we hen helpen deze uitdagingen anders te bekijken?

Chris Williams: Een van de dingen waaraan ik met iedereen werk, is dat je de mensen die voor je werken—en ook de mensen voor wie jij werkt—als individuen moet behandelen.

Elk van deze mensen is een individu met een volledig verschillende achtergrond, levenservaring en allerlei andere kenmerken. Ik leg het uit aan de hand van dingen die ze op het werk ervaren. Sommige mensen houden van e-mail, anderen van telefoongesprekken en weer anderen van een tekstbericht.

Sommige mensen werken liever met Slack. Sommigen willen dat feedback heel zorgvuldig, bedachtzaam en voorzichtig wordt gegeven. Zij hebben eerst wat geruststelling nodig voordat ze negatieve feedback kunnen ontvangen. Anderen horen je niet als je die aanpak gebruikt en bij hen moet je bijna schreeuwen: “Stop daarmee!” Maar als je dat bij sommige mensen doet, gaan ze huilen.

Je kunt dus niet iedereen voortdurend dezelfde soort feedback geven. Je kunt niet aannemen dat iedereen goed kan schrijven of dat iedereen leert door video’s te bekijken. Elk individu is anders, ongeacht leeftijd of generatie. Ik ken 25-jarigen die vreselijk slecht zijn in het leren van nieuwe technologie en mensen zoals ik, die bijna 70 zijn en voortdurend nieuwe technologie oppikken.

Je kunt dus geen generatiestereotypen gebruiken. Je moet naar die persoon kijken en bepalen: jij bent iemand die directe feedback nodig heeft, die mijn e-mail nooit opent en het alleen hoort als ik een tekstbericht stuur. Als je elke medewerker zo behandelt, in de context van de wereld waarin die leeft, besef je opeens dat generatiestereotypen niets betekenen.

Hetzelfde geldt voor thuiswerken. Sommige mensen zouden het geweldig vinden om thuis te werken. Voor anderen is het kantoor een toevluchtsoord en is hun huis een nachtmerrie. Zij willen naar kantoor omdat het daar rustiger is en ze zich kunnen concentreren, terwijl er thuis misschien kinderen rondrennen.

Voor anderen is het kantoor juist een enge plek die 45 minuten reizen vergt en hen gek maakt. Die mensen kunnen 25 of 65 zijn, wie zal het zeggen? Je moet iedereen als individu behandelen. Het mooie is dat hoe eerder je daarmee begint, hoe effectiever je relatie met hen wordt.

Ze zullen je meer respect geven, je gesprekken kunnen opener en eerlijker worden en je relatie als manager en leider wordt beter. Dat gedoe met generatiestereotypen irriteert me enorm, deels omdat ik als oudere persoon word gestereotypeerd als iemand die nieuwe technologie niet begrijpt.

Ik werk momenteel met een AI-start-up. Een vriend van mij en ik hebben een heel interessante start-up rond leiderschaps-AI ontwikkeld. We gebruiken AI-agenten op manieren die mensen nog niet eerder hebben gezien. Maar ik ben een babyboomer. Babyboomers zouden niet eens hun telefoon kunnen openen.

David Rice: Ja, vraag het maar aan TikTok.

Chris Williams: Precies.

David Rice: Dat is geweldig. Een belangrijke reden waarom ik dit vraag, is dat veel middenmanagers en tweedelijnsmanagers hun invloed moeten vergroten. Hoe langer je de functie bekleedt, hoe belangrijker invloed wordt voor je succes. Een reden daarvoor is dat het je helpt om over afdelingen heen samen te werken.

Dit is iets waar we het voortdurend over hebben. Maar wanneer je in een cultuur werkt die samenwerking tussen afdelingen niet echt ondersteunt, wordt het ingewikkelder. Veel bedrijven praten er graag over, maar de praktische organisatie ervan en het voorkomen van silo’s zijn ingewikkelder dan simpelweg zeggen dat je crossfunctioneel gaat werken.

Het komt niet vanzelf, terwijl er wel van je wordt verwacht dat je invloed binnen andere afdelingen vergroot. Welk advies heb je voor een middenmanager die invloed en geloofwaardigheid moet opbouwen?

Chris Williams: Een interessant inzicht dat ik heb opgedaan, is dat het vermogen om crossfunctioneel te werken waarschijnlijk de belangrijkste troef is die mijn cliënten de afgelopen jaren op mijn aanmoediging hebben ontwikkeld.

Je kunt je nauwelijks voorstellen hoe waardevol contacten binnen de hele organisatie zijn. Dat werkt op zoveel niveaus. Ik schreef hier onlangs een artikel over voor Business Insider. Veel mensen die als onderpresteerders werden bestempeld, hadden als grootste probleem dat ze niet bekend waren binnen de organisatie.

Wanneer er een vergadering kwam waarin werd bepaald wie op de lijst voor ontslag zou komen, werden eerst de mensen geschrapt die duidelijk iets hadden verpest of een ernstig prestatieprobleem hadden. Daarna kwamen de mensen aan de beurt van wie men de naam noemde en anderen zeiden: “Wie?”

Wat je als individu moet doen, is contacten binnen de hele organisatie opbouwen. Of je organisatie nu wil dat je crossfunctioneel werkt of niet, niets houdt je tegen om crossfunctionele relaties op te bouwen.

Als je aan productontwikkeling werkt, kun je lunchen met iemand van HR, financiën of marketing. Ik zeg vaak: ga met die persoon zitten en vraag aan iemand van financiën: “Ik begrijp echt niet hoe jullie dit doen. Hoe maken jullie zulke ingewikkelde rapporten? Wanneer moeten jullie die opleveren? Hoe reageert het hogere management daarop? Krijgen jullie geen tegenstand wanneer jullie mensen hiermee proberen aan te sturen?”

Stel hen een miljoen vragen over hun werk. Ik heb nog nooit iemand ontmoet die niet enthousiast wordt wanneer je oprechte, goede vragen stelt over wat diegene doet. Uiteindelijk heb je een relatie opgebouwd met iemand van financiën, daarna met iemand van marketing en verkoop, en zij stellen je weer aan iemand anders voor.

Wanneer er vervolgens iets misgaat en je 10% van je organisatie moet schrappen, heb je iemand bij financiën bij wie je terechtkunt: “Wacht even, hoe werkt dit echt? Hoe ziet dit eruit en hoe kan ik dit goed aanpakken?”

En wanneer er een rondetafelgesprek plaatsvindt over het ontslaan van onderpresteerders, zegt iedereen: “Nee, wacht. Niet Chris. Ik ken hem. Hij is een goede kerel.” Alleen omdat de organisatie niet wil dat je samenwerkt, betekent dat niet dat je geen relatie met die persoon kunt hebben of niet kunt weten wie diegene is.

Bovendien is het heel moeilijk om mensen één-op-één te haten. Mensen van financiën zeggen vaak: “Je kunt productmensen nooit vertrouwen.” Maar als je een relatie met een van hen hebt, zegt iemand van financiën: “Nee, wacht even. Ik ken een paar van die mensen. Zij doen dat niet.”

Het is dus heel moeilijk om een negatieve relatie te hebben wanneer je persoonlijk contact met iemand hebt.

David Rice: Absoluut. Vaak merk je dat mensen door zulke vragen te stellen beter begrijpen wat je doet. Wanneer dat gesprek vervolgens wordt gevoerd, zeggen ze: “Nee, ik weet waar Chris aan werkt.” Dan heb je een lange lijst met voorstanders achter je. Dat is nooit slecht.

Chris Williams: Nooit slecht.

David Rice: Ik wil afsluiten met een van de moeilijkste kwesties voor managers in de afgelopen jaren: opdrachten om terug naar kantoor te gaan. Er is een verschuiving naar nieuwe werkmodellen, hybride of op afstand. Veel HR-professionals zijn hiermee bezig geweest, maar nu is er een beweging om mensen weer naar kantoor te krijgen.

Hoe adviseer je cliënten om zich aan de nieuwe werkomgeving aan te passen? Veel mensen lijken hier echt mee te worstelen. Ik weet niet of opdrachten om terug naar kantoor te gaan eigenlijk wel iets oplossen.

Chris Williams: Het is interessant. Onlangs was er veel ophef over Jamie Dimon, die tijdens een bijeenkomst met medewerkers tekeerging omdat hij mensen niet telefonisch kon bereiken en omdat vergaderingen veel te lang waren. Op de een of andere manier denkt hij dat terugkeren naar kantoor deze problemen zal oplossen.

Die problemen hadden niets te maken met terugkeer naar kantoor. Ze deden zich op kantoor ook voor en gebeurden op afstand eveneens. Een probleem is dat zakendoen moeilijk is. Als je bedrijf op welke manier dan ook problemen heeft, grijp je terug op wat je altijd hebt gedaan. Mensen zijn altijd samen op kantoor geweest, dus dat voelt als de juiste oplossing.

Daarnaast is het belangrijk om te beseffen dat Jamie Dimons bedrijf, JPMorgan, een van de grootste investeerders is in stadscentra, kantoorruimtes en winkelcentra. Jamie heeft dus een eigen belang bij het floreren van stadscentra en kantoorcomplexen. Hij praat niet alleen over kantoorcultuur; hij probeert ook de markt voor kantoorruimte overeind te houden.

Maar het onderliggende probleem is dat je als manager op het verkeerde focust wanneer je kijkt naar hoe het werk wordt gedaan in plaats van naar wat er wordt gedaan.

Het gaat er niet om waar iemand het werk doet, of diegene het naakt doet, op zijn hoofd staat of iets anders. Dat doet er allemaal niet toe. Het gaat erom of het werk wordt gedaan en wat de kwaliteit ervan is.

Dit gold al vóór COVID en geldt nu nog steeds: als je een manager bent die niet op resultaten focust, maar toetsaanslagen controleert of kijkt of iemand te lang rookpauze houdt, dan stuur je niet op bedrijfsresultaten. Je stuurt op symptomen van bedrijfsresultaten.

Als iemand op afstand werkt, moet je kunnen zien of die persoon het werk doet. Als je dat niet kunt, is dat jouw probleem. Jij moet als manager bepalen wat de vereisten van de functie zijn, wat er moet gebeuren en binnen welke tijd. Als iemand niet aan die vereisten voldoet, is dát het gesprek dat je moet voeren.

Het gaat niet om waar iemand werkt, maar om het feit dat het werk niet wordt gedaan. Terugkeer naar kantoor is een gemakkelijke zondebok om slecht management aan op te hangen. Laten we allemaal teruggaan naar kantoor, dan wordt iedereen weer ongelukkig en verbeteren de prestaties nog steeds niet. Wat doe je dan? Geef je iets anders de schuld? Ik weet het: ontsla alle middenmanagers. Dat zal het oplossen.

David Rice: Het is grappig dat je het managen van symptomen of de schijn dat werk wordt gedaan noemt. Elke keer dat je dat doet, zoeken mensen een manier om het systeem te omzeilen.

Chris Williams: De kleine muisbewegers.

David Rice: Muisbewegers. Mensen doen alsof ze typen terwijl ze eigenlijk weinig uitvoeren.

Chris Williams: Lang geleden heb ik het beloningssysteem voor heel Microsoft opnieuw ontworpen. We veranderden de beloning van iedere medewerker—destijds waren dat er ongeveer 33.000.

Tijdens die analyse en herziening spraken we met enkele van de beste beloningsexperts ter wereld. Steeds opnieuw zeiden zij dat het moeilijkste aan een beloningssysteem is dat je het gewenste resultaat meet, en niet het resultaat waarvan je denkt dat je het wilt.

In verkoop zie je bijvoorbeeld vaak dat mensen producten verkopen die klanten niet willen, alleen om de verkoop te realiseren, ook al komt de retourzending later. Dan moet je een regeling invoeren voor retouren. Of mensen jagen aan het einde van het kwartaal bestellingen erdoorheen, waardoor er aan het begin van het volgende kwartaal niets meer overblijft.

Beloningssystemen zijn daar een perfect voorbeeld van. Zodra je een doel stelt, vinden mensen een manier om dat doel te behalen. Je moet ervoor zorgen dat je doelstellingen duidelijk zijn en verband houden met het daadwerkelijke bedrijf. Anders krijg je muisbewegers en mensen die op toetsen tikken om druk bezig te lijken.

David Rice: Zolang mensen betaald worden om te werken, zoeken ze manieren om druk bezig te lijken.

Chris Williams: Maar mensen die doen alsof ze werken, zou je moeten herkennen aan hun werk, toch?

David Rice: Aan hun productiviteit.

Chris Williams: Ze krijgen niets gedaan. En dan zeg ik: wat doe je met iemand die al zijn werk in 30 uur afkrijgt?

Geef die persoon opslag. Laat hem anderen leren hoe ze het werk in 30 uur kunnen doen. Je moet niet boos op hem worden omdat hij het werk in 30 uur kan doen.

David Rice: Je moet hem belonen.

Chris Williams: Precies. Laat die persoon de andere tien uur per week gebruiken om mensen te leren hoe ze het werk in 30 in plaats van 40 uur kunnen doen.

David Rice: Dan kun je nieuwe dingen bedenken.

Chris Williams: Het laatste wat je moet doen, is boos worden omdat iemand iets eerder af heeft dan je dacht. Kom op.

David Rice: En je kunt nieuwe taken vinden voor die tien uur, die misschien omzet opleveren en het bedrijf verbeteren.

Chris Williams: Precies. Jeetje. Er zijn mensen in deze wereld die over alles weten te klagen.

David Rice: Zoals altijd was het een genoegen om met je te praten. Voordat we gaan, zijn er een paar dingen die ik graag doe. Eerst wil ik je de kans geven om te vertellen waar mensen contact met je kunnen opnemen en meer kunnen vinden over wat je doet.

Chris Williams: Zoals je eerder zei, maak ik veel content. Ik heb een kwart miljoen volgers op TikTok, wat me nog steeds verbaast. Ik ben ook actief op YouTube, LinkedIn, Bluesky, Threads en overal. Als je zoekt op CLWill, vind je me. Ik ben clwill.com en CLWill op al die platforms.

Zoek gewoon naar CLWill en je vindt me. Ik ontmoet graag mensen, vooral als je middenmanagers kent die worstelen. Ga naar mijn website, clwill.com, en laten we praten.

David Rice: Het laatste wat we altijd doen voordat we de podcast afsluiten, is een kleine traditie. Ik geef het woord aan jou en jij mag mij een vraag stellen. Wat je maar wilt. Het hoeft niet over het onderwerp te gaan, maar dat mag wel.

Chris Williams: Jij praat met ontzettend veel HR-mensen. Vertel me: hoe bezorgd zijn HR-mensen over AI, vooral de groep HR-generalisten? Het lijkt mij dat AI een echte kans biedt om veel vragen te beantwoorden waar HR-generalisten hun dagen mee vullen.

Maken mensen zich daar zorgen over?

David Rice: Een beetje, ja. Er is bij die groep een groeiend gevoel dat het tijd is om je in iets te specialiseren. Kies een richting: doe ik werving en ben ik talentacquisitiemanager, of richt ik me op naleving, salarisadministratie of een specifiek ander gebied?

Anderen zien het volgens mij meer als een hulpmiddel. Het zal de behoefte aan menselijke inbreng niet volledig vervangen. Bovendien moet iemand het in de gaten houden. Er is dus een mengeling van reacties. Sommige mensen worden een beetje nerveus.

Ze willen misschien een andere deur openen, al is het maar om te zien wat erachter zit. Veel van deze mensen zijn momenteel ook overweldigd. Mensen stellen veel vragen en HR-professionals krijgen steeds dezelfde vragen over AI, terwijl ze zelf het antwoord niet weten.

De timing is interessant, omdat veel mensen denken: ik moet uitzoeken wat mijn volgende stap wordt. Tegelijkertijd zijn we daar nog niet. We hebben tijd. Het zal nog wel even duren voordat AI alles volledig overneemt.

Ik zag vorige week een onderzoek van MIT. Een managementexpert zei dat er momenteel geen betekenisvol werk wordt gedaan door mensen dat AI klaar is om te vervangen, en dat dit waarschijnlijk ook de komende één of twee jaar niet gebeurt.

Voor generalisten is dat een goed punt om in gedachten te houden. Je zult er nog steeds moeten zijn om het systeem te beheren en te controleren. Wat zegt het? Zijn de resultaten goed? Ze hebben nog wat tijd, maar het onderwerp leeft bij iedereen.

Chris Williams: Iets waar ik troost uit put, is dat de resultaten van al deze systemen, of het nu gaat om teksten of code van ChatGPT, middelmatig zijn. Ze zijn prima: goed genoeg.

Dat zet druk op mensen die zelf middelmatig zijn en denken dat “goed genoeg” volstaat. Je zult daardoor druk ervaren. Je moet beter worden, slimmer, beter communiceren en beter worden in wat je ook doet, zodat je je onderscheidt van het middelmatige werk dat achter je wordt geautomatiseerd.

David Rice: Absoluut. Als je een generalist bent en deze vragen krijgt, denk dan na over de volgende stap. Ja, AI kan dit beantwoorden, maar jij kunt nog een extra laag waarde toevoegen aan de persoon.

Als contentmaker heb je AI waarschijnlijk gebruikt om een script te schrijven. Maar wat gebeurt er? Ook al wordt het steeds geavanceerder en schrijft het inmiddels behoorlijk goed, het is geen bijzonder getalenteerde verhalenverteller en kan geen menselijke waarde toevoegen. Dáár kun je uitblinken.

Chris Williams: AI is vaak breedsprakig en probeert meestal in het midden te blijven. Wat je als individu kunt doen, is juist de hoeken, randen en uitersten benadrukken. In het midden blijven is interessant, maar daar ontstaat niet echt menselijke waarde.

David Rice: En dat is niet wat mensen onthouden of consumeren. Mensen herinneren zich het midden niet wanneer je een duidelijk standpunt inneemt. Dat onthouden ze wel.

Chris Williams: Precies.

David Rice: Chris, zoals altijd was het geweldig om met je te praten.

Chris Williams: Ik vond het geweldig. Heel erg bedankt. Het was ook een genoegen om met jou te praten.

David Rice: Goed, luisteraars, tot de volgende keer. Als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar de People Managing People-nieuwsbrief en schrijf je in via peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Tot dan: kleur de hoeken in. Vermijd het midden. Laat ChatGPT het midden doen.