3 besluitvormingsvalkuilen waar elke HR-leider mee te maken krijgt
Besluitvormingsbias is aangetoond door experimenten en observaties binnen de vakgebieden psychologie en gedragseconomie; deze vooroordelen hebben in essentie een negatieve invloed op de kwaliteit van oordelen. Aangezien HR-professionals elke dag beslissingen nemen, is het belangrijk om stil te staan bij de vooroordelen die wij als individuen binnen dit vakgebied kunnen vertonen of bij anderen kunnen tegenkomen.
Hier volgt een lijst van enkele van de meest voorkomende bedreigingen voor besluitvorming binnen een HR-omgeving:
Bevestigingsbias
Bevestigingsbias is de neiging om bevestiging te zoeken voor beslissingen die we hebben genomen. Dit gebeurt door aandacht te besteden aan informatie die onze oorspronkelijke beslissing ondersteunt en informatie die de geldigheid van onze beslissing in twijfel trekt buiten beschouwing te laten. Ik heb deelgenomen aan gesprekken waarin deze vooringenomenheid duidelijk aanwezig was: managers die informatie uit slechte functioneringsbeoordelingen negeerden, klachten van andere managers of medewerkers over een bepaalde medewerker negeerden en het gebrek aan resultaten van de betreffende medewerker negeerden. Waarom zouden ze dit doen? De manager heeft de persoon in eerste instantie aangenomen, niemand van ons vindt het prettig om ongelijk te hebben en vaak houden we veel te lang vast aan de overtuiging dat we gelijk hebben – waarbij we ondertussen kritieke informatie negeren.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Een manier waarop ik hiermee omga, is door samen met de manager de voor- en nadelen van de betreffende medewerker op een rij te zetten. Vaak nodigde ik er een andere manager bij uit van wie ik weet dat de manager met wie ik samenwerk respect heeft, om ook diens feedback over de medewerker te vragen. Tegelijkertijd geef ik de manager een uitweg – een manier om gezichtsverlies te voorkomen – zodat die kan accepteren dat de beslissing over de aanstelling of promotie om welke reden dan ook verkeerd was, waarna we kunnen overgaan tot het herstellen van de situatie.
Vloek van kennis
Wanneer je veel over een onderwerp weet (in verhouding tot het specifieke publiek waarmee je werkt), zul je merken dat je vermogen om het onderwerp te bekijken vanuit het perspectief van iemand die veel minder weet, sterk beperkt is. Dit is een lastige kwestie en zeker een waar ik zelf mee worstel. De sleutel hierbij is om lichaamstaal te observeren, echt naar je publiek te luisteren en, indien mogelijk, vooraf zoveel mogelijk over je publiek te weten te komen. Vaak nemen we de kennis die we hebben als vanzelfsprekend aan. Ik herinner me dat ik met managers zat te praten over voorspellende validiteit bij selectieprocedures en vermeldde dat gestructureerde sollicitatiegesprekken een p-waarde van ongeveer 0,5 hebben, terwijl mondelinge referenties op zijn best slechts een p-waarde van 0,2 hebben. De meeste managers met wie ik heb gewerkt, hebben veel praktische ervaring met selectie; maar weinigen hebben de gelegenheid gehad om zich te verdiepen in statistiek op universitair niveau of zelfs de termen te begrijpen die verband houden met selectiemethoden, zoals een gestructureerd versus een ongestructureerd gesprek. Het tegengaan van de ‘vloek van kennis’ betekent niet dat je tegen mensen praat alsof ze minderwaardig zijn; het betekent dat je een stap terug doet en nadenkt over hoe je de boodschap het beste kunt overbrengen op een manier die het publiek prettig vindt. Ook bij onderwerpen waarmee je zeer vertrouwd bent, zou ik aanraden om je opnieuw in het onderwerp te verdiepen. Herinner je hoe het was toen je voor het eerst met dit onderwerp in aanraking kwam en denk na over wat jou hielp om het te begrijpen.
Vals-consensuseffect
Het vals-consensuseffect is de vooringenomenheid waarbij we als individuen geneigd zijn het niveau van instemming dat onze suggestie of ons voorstel van anderen zal krijgen, te overschatten. Volgens mij zijn we hier allemaal weleens ingetrapt: je loopt een teamvergadering binnen met een geweldig idee en omdat dit idee zo geweldig is, concludeer je onmiddellijk dat anderen het met je eens zullen zijn – hoe zouden ze dat niet kunnen zijn. Dit effect of deze vooringenomenheid heeft al menig goed idee laten mislukken of vertraagd, en het is iets waarvoor we moeten oppassen. Een manier om hiermee om te gaan, is om voorafgaand aan de vergadering of het evenement waarin je idee of suggestie wordt ingebracht, individueel met mensen te praten en als individuen naar hun gedachten te vragen. Dan kun je met meer vertrouwen de vergadering binnenlopen, omdat je beter weet op welk niveau van instemming je kunt rekenen. Bovendien heb je de deelnemers aan de vergadering alvast laten weten dat je dit idee ter overweging zult voorleggen.
Gerelateerd artikel: Het belang van datagedreven besluitvorming (met Darren Person van The NPD Group)
