Gids voor tussentijdse evaluaties: proces in 4 stappen & 8 eenvoudige tips
Een tussentijdse evaluatie halverwege het jaar deelt het jaar op in twee behapbare delen, zodat je kunt reflecteren op de voortgang, doelen opnieuw kunt bepalen en feedback kunt geven zonder overweldigd te raken door de details van een volledig jaar. In dit artikel laat ik je precies zien hoe je een tussentijdse evaluatie halverwege het jaar uitvoert — inclusief structuur, inhoud en praktische tips — zodat je de zaken duidelijk, evenwichtig en echt nuttig kunt houden voor de groei van je team.
Hoe structureer je je evaluatieproces zodat het een tussentijdse evaluatie halverwege het jaar omvat?
Het goede aan de tussentijdse evaluatie halverwege het jaar is dat je, als je al jaarlijkse functioneringsgesprekken voert, je proces voor prestatiebeheer niet al te veel hoeft te veranderen.
Er zijn echter bepaalde veranderingen nodig. Sommige zijn operationeel, andere hebben betrekking op de algemene aanpak van evaluaties.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Een paar vragen die je moet beantwoorden bij het nadenken over de structuur:
Wat is het doel van het opsplitsen van de evaluaties?
Je moet de evaluaties ingaan met een duidelijk doel voor ogen: wat wil je bereiken en wat moet het resultaat van elke evaluatie zijn — zowel voor managers als voor medewerkers.
Moeten het ontwikkelpunten en doelen zijn, of moet het resultaat iets ontastbaarders en kwalitatievers zijn, zoals inspiratie? Dat bepaal je zelf!
Wat zal de impact op medewerkers zijn?
Er zijn twee belangrijke impactgebieden waarmee je rekening moet houden: financieel en behoud van medewerkers.
Wat het financiële aspect betreft, bepaal je of mensen tijdens beide evaluaties, tijdens slechts één evaluatie of op elk moment in aanmerking komen voor promotie. Hoe zit het met reguliere salarisverhogingen?
Wat het behoud van medewerkers betreft: wat betekent het wanneer mensen boven verwachting presteren of onderpresteren? Is het twee cycli en dan vertrek je, of hebben ze slechts één cyclus van zes maanden om hun prestaties te verbeteren?
Moeten medewerkers die boven verwachting presteren een bepaald aantal cycli wachten voordat ze promotie krijgen?
Zal er een verschil zijn tussen de evaluaties?
Hier zijn twee hoofdopties. De ene is om de evaluaties hetzelfde te laten zijn, waardoor je evaluatieproces echt halfjaarlijks wordt.
De andere optie is om één evaluatie grondiger te maken en de andere meer als een “tussentijdse afstemming” te laten fungeren.
Verschillende omstandigheden maken de werkomgeving van een bedrijf geschikter voor de ene optie dan voor de andere.
Sneller werkende bedrijven die in korte tijd veel projecten uitvoeren, kunnen bijvoorbeeld profiteren van halfjaarlijkse evaluaties.
Hoe pak je een halfjaarlijkse evaluatie aan?
Als je je evaluatieproces elke zes maanden wilt laten plaatsvinden om een dynamische werkomgeving vast te leggen, of als je regelmatigere prestatiemijlpalen wilt voor het begeleiden van mensen naar hogere functies of uit de organisatie, zijn hier een paar zaken om in gedachten te houden:
Kortere vragen
Overweeg om de vragen geschikt te maken voor een kortere periode (ik bespreek hieronder goede vragen). Als je bijvoorbeeld een vraag hebt waarin de manager wordt gevraagd prestaties uit te lichten, laat hem of haar er dan 2 à 3 noemen in plaats van 6.
Maak ook voor zaken als ontwikkelpunten geen lange lijst met alles wat een medewerker moet verbeteren.
Hoeveel kunnen ze in zes maanden realistisch verbeteren, vooral als het om belangrijke ontwikkelpunten gaat?
Houd het gericht
Vraag niet om gedetailleerd in te gaan op de afgelopen zes maanden van iemands werk. Richt de vragen in plaats daarvan op resultaten/prestaties, ontwikkelpunten en doelen.
Wat is er gedaan en wat moet er nog gebeuren?
Maak er een gesprek in meerdere richtingen van
Als je functioneringsgesprekken vaker voert, moet je de inhoud ervan aanpassen.
Als managers niet goed zijn getraind, zullen ze vaak doen wat ze tijdens een jaarlijks functioneringsgesprek doen en met een overweldigende hoeveelheid feedback voor hun teamleden komen.
Dat is niet alleen een onaangenaam proces dat de regie bij directe medewerkers weghaalt, maar het gebeurt nu ook nog vaker!
Om er een productief gesprek van te maken, verwerk je je feedback in het schriftelijke gedeelte van je evaluatie, maar begin je de evaluatiebijeenkomst met vragen als “Wat vind je van mijn beoordeling van je werk?” of “Waar heb ik context of meer informatie over je prestaties gemist? Kun je me helpen deze hiaten aan te vullen?”.
Vraag daarnaast om meer details over hun feedback aan jou en zorg ervoor dat ze het gevoel krijgen dat je hun feedback echt waardeert.
Een evaluatie in de stijl van een ‘check-in’ aanpakken
Als je het wat lichter wilt houden, kun je een evaluatie in de ‘lichte modus’ uitvoeren.
Dit kan een grondiger 1-op-1-gesprek zijn waarin je nog steeds terugkijkt op de doelen en bespreekt hoe het met je directe medewerker gaat.
Kort gezegd wijd je een van je 1-op-1-gesprekken aan de ontwikkeling van je directe medewerker.
Je moet de directe medewerker vooraf nog steeds vragen en aandachtspunten sturen om hem of haar te helpen zich voor te bereiden, en je moet je vóór je meer ‘uitgebreide’ 1-op-1-gesprek voorbereiden met enkele algemenere observaties.
Deze evaluatiestijl is echter meer bedoeld ten behoeve van de medewerker dan als een uitgebreide beoordeling van diens werk die invloed heeft op de beloning en het behoud van de medewerker.
Vragen en aandachtspunten
In mijn ervaring is het essentieel om een goede vraag te hebben die zowel managers als directe medewerkers aanzet tot nadenken, omdat een gesprek het doel is (geen verslag).
Ik raad aan om enkele vragen als startpunten te hebben en vervolgvragen te gebruiken als onderdeel van het gesprek, of als leidraad voor waar de directe medewerker of de manager zich op moet richten bij het bespreken van het aandachtspunt.
Als je bijvoorbeeld naar doelen vraagt, gaan de vervolgvragen over de uitdagingen die zij voorzien en welke ondersteuning zij nodig hebben om die te overwinnen.
Aandachtspunten voor directe medewerkers
Zelfreflectie en prestaties
Aandachtspunt: Op welke 2-3 prestaties van de afgelopen 6 maanden ben je tot nu toe het meest trots?
Vervolgvragen/verdiepende vragen:
- Welke doelen heb je behaald of overtroffen en wat heeft je geholpen om succesvol te zijn?
- Welke uitdagingen ben je tegengekomen en hoe heb je die overwonnen?
- Welke vaardigheden of sterke punten heb je de afgelopen zes maanden ontwikkeld of het meest gebruikt?
Afstemming van doelen en rol
Aandachtspunt: Hoe vorder je met de doelen die we tijdens je vorige evaluatie hebben afgesproken?
Vervolgvragen/verdiepende vragen:
- Zijn er huidige doelen die moeten worden aangepast op basis van veranderende prioriteiten?
- Hoe sluit je werk aan bij de doelen of waarden van het bedrijf?
- Is er een aspect van je rol waarbij je het gevoel hebt dat je niet goed bent afgestemd op de verwachtingen of dat deze onduidelijk zijn?
Ontwikkeling en groei
Aandachtspunt: Welke vaardigheden of kennis wil je de komende maanden ontwikkelen?
Vervolgvragen/verdiepende vragen:
- Welke ondersteuning, middelen of training zouden je helpen je doelen te bereiken?
- Zijn er projecten of gebieden waarbij je meer betrokken zou willen zijn?
Aandachtspunt: Wat zijn je belangrijkste doelen voor de rest van het jaar en wat is je plan om die te bereiken?
Vervolgvragen/verdiepende vragen:
- Hoe kan ik (of het team) je beter ondersteunen bij het bereiken van je doelen?
- Zijn er belemmeringen die je groei, motivatie of betrokkenheid beïnvloeden?
- Wat zou ervoor zorgen dat je je aan het einde van de komende 6 maanden succesvol voelt?
Feedback aan de manager
Aandachtspunt: Wat zijn je observaties of ervaringen met betrekking tot de samenwerking met je manager?
Vervolgvragen/verdiepende vragen:
- Wat was positief aan de samenwerking met je manager?
- Waar kunnen zij zich verbeteren?
- Hoe kunnen zij je meer ondersteunen?
Aandachtspunten voor managers
Voor managers kunnen de aandachtspunten behoorlijk vergelijkbaar zijn, maar houd ze gericht op prestaties en ontwikkelingsgebieden.
Hierdoor kunnen beide kanten vanuit hun perspectief over dezelfde onderwerpen praten en hun bevindingen met elkaar vergelijken.
Als je een goed functionerend team hebt, zul je merken dat jullie het over de meeste zaken eens zijn, maar er zal altijd wel iets zijn waar de manager of de directe medewerker anders over denkt dan de ander.
Dit kan bijvoorbeeld zijn dat de manager trots is op bepaalde prestaties waar de directe medewerker niet veel bij heeft stilgestaan, of op doelen die de directe medewerker niet heeft herkend.
Prestaties
Vraag: Welke 2-3 prestaties van je directe medewerker in de afgelopen 6 maanden wil je uitlichten?
- Waarom vallen juist deze prestaties op?
Vraag: Hoe presteert de persoon ten opzichte van de verwachtingen?
- Waarom heeft deze persoon deze ‘beoordeling’ gekregen?
Afstemming van doelen en rol
Vraag: Welke voortgang boekt je directe medewerker ten opzichte van de doelen die tijdens het vorige beoordelingsgesprek zijn afgesproken?
Vervolgvragen/detailvragen
- Zijn er huidige doelen die moeten worden aangepast op basis van veranderende prioriteiten?
- Hoe sluit hun werk aan bij de doelen of waarden van het bedrijf?
Ontwikkeling en groei
Vraag: Welke vaardigheden of kennis moet je directe medewerker de komende maanden ontwikkelen?
Vervolgvragen/detailvragen
- Welke voorbeelden zijn er van de ontwikkelpunten in hun werk?
- Welke exacte hiaten zie je?
Beoordelingsproces halverwege het jaar in 4 stappen
1. Plan het gesprek
Door ruim voordat je met de voorbereiding begint een deadline vast te stellen, help je zowel jezelf als je directe medewerker om samen toe te werken naar een succesvol beoordelingsgesprek. Daarom moet je beginnen met het zo ver mogelijk vooruit inplannen van het beoordelingsgesprek in de agenda.
Geef in de uitnodiging duidelijk het doel aan en wat ieder van jullie vooraf moet voorbereiden, zoals het invullen van een beoordelingsdocument en het doornemen daarvan. Stel ook een agenda op met punten zoals het bespreken van de beoordeling en het afspreken van doelen.
Ik raad aan om het gesprek minstens een uur, maar niet langer dan 90 minuten te laten duren. Zo kun je onderwerpen met voldoende detail behandelen zonder essentiële details over te slaan.
2. Bereid je voor op de beoordeling
Ongeacht welk type beoordeling je uitvoert, kun je dit het beste aanpakken door zowel managers als directe medewerkers voorafgaand aan het daadwerkelijke gesprek een antwoord op een reeks vragen te laten uitschrijven.
Deze antwoorden kunnen vervolgens voorafgaand aan het gesprek worden gelezen. Beide partijen vullen ze in en bespreken ze daarna tijdens de beoordeling verder in detail.
Zo zorg je ervoor dat het uiteindelijke beoordelingsgesprek zo snel mogelijk kan overgaan in een productief gesprek.
Het proces ziet er dan als volgt uit:
- De directe medewerker vult zijn of haar zelfreflectie in
- De manager vult zijn of haar beoordeling in (optioneel kan de manager ook feedback van collega’s verzamelen)
- Beide documenten worden met elkaar gedeeld en beiden krijgen de tijd om de volledige beoordeling door te lezen
- Een gesprek om de beoordeling te bespreken en doelen voor de prestatiebeoordeling vast te stellen voor de komende 6 maanden.
3. Voer het gesprek
Niets zou al te verrassend moeten zijn, maar je weet nooit hoe mensen bepaalde feedback zullen opvatten. Daarom moet je het gesprek altijd in een privéruimte voeren, bijvoorbeeld in een vergaderruimte of een vergelijkbare ruimte.
Luister in eerste instantie met de intentie om meer te begrijpen: Hoe hebben zij je feedback ervaren toen je die met hen deelde? Waren er problemen? Is er iets dat zij tijdens hun deel van de beoordeling misschien niet hebben genoemd?
Wees tot slot empathisch. De kans is groter dat mensen instemmen met ambitieuze doelen en veranderingen als ze het gevoel hebben dat er naar hen is geluisterd en dat de manager hun standpunt begrijpt.
4. Kom terug op het gesprek met de medewerker
Vergeet niet om je directe medewerker aan het einde ook te bedanken voor diens feedback — het kan voor hem of haar niet gemakkelijk zijn geweest om die te geven.
Rond af door de volgende stappen te bevestigen. Dit kan bijvoorbeeld een nieuw gesprek zijn om grotere doelen die tijdens de beoordeling zijn afgesproken op te delen in beter hanteerbare stappen. Het kan ook een afspraak zijn om er tijdens 1-op-1-gesprekken op terug te komen.
Zorg ervoor dat zij weten dat je hen onderweg zult bijstaan en dat je er niet alleen bent om twee keer per jaar gaten in hun vaardigheden te prikken.
8 tips voor effectieve beoordelingsgesprekken halverwege het jaar
Het echte gevaar bestaat dat beoordelingen elke 6 maanden veranderen in een checklist en een vakje dat moet worden aangevinkt. Zo voorkom je dat.
1. Houd de doelen in gedachten
Bijvoorbeeld:
- Directe medewerkers en managers helpen verbeteren
- Hard werk en resultaten erkennen
- De uitkomsten van de beoordeling moeten duidelijke doelen en plannen voor ontwikkeling zijn.
2. Gebruik voorbeelden
Vermeld alleen wat onderbouwd kan worden; voorbeelden zijn je beste vriend. Als je directe medewerker merkt dat je kritiek op hen gebaseerd is op “gevoel”, is dat een gegarandeerde manier om het vertrouwen te verliezen.
3. Wees beknopt
Houd beoordelingen beknopt en to the point; dit helpt om de belangrijkste zaken voor de manager en directe medewerker duidelijk over te brengen en voorkomt dat de kwesties vertroebelen.
Als je bijvoorbeeld een belangrijk punt van kritiek hebt, kun je 1-2 voorbeelden noemen waarin dit naar voren is gekomen; kom niet met een hele waslijst.
Als je ook te breedsprakig bent of te veel “verzachtende” taal gebruikt, gaat de boodschap over hoe belangrijk het is dat zij op een bepaald punt veranderen of de huidige koers aanhouden verloren.
4. Sla de voorbereiding niet over
Zoals met de meeste dingen is voorbereiding belangrijk, ook al kost het tijd. Een goede voorbereiding betekent dat je uiteindelijke gesprek veel productiever zal zijn en dat je minder tijd hoeft te besteden aan het uitleggen van de context, zodat je tot een echte discussie kunt komen.
5. Kom erop terug, kom erop terug en kom erop terug
Regelmatig bij je directe medewerker navraag doen tijdens je 1-op-1-gesprekken is belangrijk om ervoor te zorgen dat diegene zich gedurende het hele proces gesteund en erkend voelt.
Zo kunnen zij zien dat managers echt betrokken zijn bij hun ontwikkeling. Laat je observaties tijdens je beoordelingen geen eenmalige aangelegenheid zijn.
Hoewel beoordelingen een goed moment zijn om stil te staan en te reflecteren, moet feedback tijdig en doorlopend worden gegeven.
6. Zorg voor prioritering
Zowel directe medewerkers als managers moeten echt tijd en moeite in elke beoordeling steken. Het moet meer zijn dan een taak van 20 minuten om de bovenstaande vragen te beantwoorden.
Het beoordelingsseizoen kan betekenen dat je wat overuren moet maken. Daarom zal het bijhouden van een goed overzicht tijdens je 1-op-1-gesprekken je redding zijn, aangezien veel punten voor de beoordeling hieruit naar voren zullen komen.
7. Zorg voor tweerichtingscommunicatie
De beoordeling zelf moet een gesprek zijn, niet de gelegenheid voor de manager om de medewerker een hele waslijst aan verbeterpunten voor te leggen.
8. Documenteer alles
Houd gedurende het jaar aantekeningen bij van elke beoordeling om de voortgang te volgen. Persoonlijk bewaar ik een link naar het beoordelingsdocument in het 1-op-1-document, zodat ik het gemakkelijk kan raadplegen en eraan word herinnerd.
Tot slot
Beoordelingen halverwege het jaar zijn een zeer effectieve manier om toe te werken naar frequentere en tijdigere feedback, die elk individu helpt om gemakkelijker bij te sturen in zijn of haar ontwikkeling en nieuwe vaardigheden aan te leren.
Dit kan op zijn beurt leiden tot sneller bijsturen voor het bedrijf en het vermogen om marktveranderingen, veranderingen bij klanten enzovoort het hoofd te bieden.
Uiteindelijk heeft elk bedrijf de mogelijkheid om te kiezen hoe het de prestaties van zijn team beheert.
Er is ruimte om te experimenteren en er bestaan veel verschillende opvattingen over hoe je prestatiebeoordelingen uitvoert en hoe vaak je dat doet. Sommige bedrijven kiezen bijvoorbeeld zelfs voor kwartaalbeoordelingen.
Eén ding staat echter vast: je moet mechanismen creëren om feedback te geven en te ontvangen, en deze in stand houden.
Zolang je het team meeneemt in dit proces, weet ik zeker dat zij positief zullen staan tegenover frequentere feedback en mogelijkheden voor groei en promotie!
