Kantoorsnacks: Karen Weeks
Onze serie Kantoorsnacks is de plek waar we informele gesprekken voeren met leden van onze community om ons te verdiepen in hun gevarieerde schat aan ervaring en naar huis te gaan met sappige inzichten en ideeën. Deze keer praten we met Karen Weeks—schrijver, spreker en VP personeelszaken bij de snelgroeiende tech-start-up Ordergroove.
Het is altijd plezierig en verhelderend om met Karen bij te praten en haar verhalen en wijze raad te horen. Luister, kijk of lees mee voor haar visie op flexibel werken, medewerkersbetrokkenheid, het ontwikkelen van leiders, het voorkomen van burn-out, het verzamelen en gebruiken van feedback van medewerkers en natuurlijk favoriete kantoorsnacks!
Becca Banyard
Bedankt dat je er bent, Karen. Je hebt overal in het land gewoond en een prachtig veelzijdige carrière gehad. Hoe zou je beschrijven wat je momenteel bij Ordergroove doet?
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Karen Weeks
Ja, dat is een geweldige vraag, want in de wereld van start-ups, in de fase van hoge groei of bij een opschalend bedrijf na de seedronde, is het echt van alles wat.
Het gaat om alles, van het werven van mensen en het opbouwen van ons team tot ervoor zorgen dat zij een geweldige onboardingervaring hebben. Dat ze het gevoel hebben dat hun loopbaanontwikkeling centraal staat, dat ze erkenning krijgen en dat de cultuur en onze waarden elke dag worden uitgedragen en beleefd.
En eerlijk gezegd verandert dat voortdurend. Ik bedoel, in het afgelopen anderhalf jaar zijn we danig op de proef gesteld en hebben we dingen opnieuw moeten bekijken. Samenwerken met senior leiders aan hun organisatiestructuur en de mensen die daarin zitten, en alles daartussenin. Vroeger hoorde daar ook kantoorbeheer bij, toen dat nog bestond. Dus het is echt alles daartussenin.
En ik houd van deze fase van een bedrijf, waarin je echt iets vanaf de grond opbouwt en laat groeien en het in korte tijd snel ziet evolueren.
Becca Banyard
Dat is echt geweldig. En je zei dat je je carrière in het theater bent begonnen en de overstap naar HR hebt gemaakt. Ik zou graag meer willen weten over hoe je de overstap hebt gemaakt naar waar je nu bent.
Karen Weeks
Ja, ik was eigenlijk een aantal jaren toneelmeester. Toneelmeester zijn lijkt veel op acteur zijn. Je weet niet waar je volgende klus vandaan komt; zelfs als je geluk hebt en een contract bij een theater krijgt, duurt dat misschien negen maanden. Dat heb ik een tijdje gedaan, maar ik probeerde mijn leven op te bouwen. Ik had mijn man al ontmoet en we vroegen ons min of meer af: “Hoe bouwen we een leven op als ik niet eens weet of ik een baan zal hebben, waar ik zal werken en hoe lang die baan zal duren?”
Dus zeiden we: “Misschien moeten we de zakelijke kant van de kunsten proberen. Misschien is dat de stabiele manier om in de kunstwereld te werken.” En we verhuisden naar Hollywood. Maar het was gewoon niets voor ons. Ik ben zo blij dat we het hebben gedaan, zonder spijt, maar we kwamen terecht aan de verkeerde kant van de kunstwereld, en daar hielden we niet van.
Onze hele familie woont weer aan de oostkust en ik denk dat het, vooral omdat we nog zo jong waren, gewoon niet het juiste moment voor ons was. Dus ik moest echt uitzoeken wat ik in hemelsnaam ging doen. Ik bedoel, ik was die theaterliefhebber. Ik luisterde in de auto naar soundtracks, had posters van theatervoorstellingen aan de deur van mijn studentenkamer en op de muren van mijn studentenkamer. Het was dus echt alles waarmee ik me identificeerde.
Ik praatte met een aantal slimme mensen, zoals mijn vader, en wat ik me realiseerde was dat ik het echt leuk vond om een gedeelde ervaring te creëren. Als toneelmeester bracht ik de voorstelling elke avond samen voor het publiek om ervan te genieten. En als talentagent hielp ik acteurs graag om hun carrière uit te stippelen en daar het volgende jaar te komen.
Dus iedereen zei eigenlijk: nou, ik denk dat dat misschien HR is. En dit was lang voordat je het medewerkerservaring of iets dergelijks noemde. Maar weet je, een plek creëren waar mensen succesvol kunnen zijn en samen kunnen komen om ergens van te genieten.
Dus kreeg ik mijn eerste baan als tijdelijke kantoormanager, waarbij ik ook wat HR-zaken deed, en ik zei eigenlijk: “Ik weet niet wat ik doe, maar jij duidelijk ook niet, dus laten we het samen leren.” En dat werd mijn eerste HR-baan.
Van daaruit dacht ik na over de omvang van bedrijven en verschillende sectoren. Ik ontdekte absoluut mijn passie in de wereld van tech-start-ups. Ik zou specialist zijn in training, operationele processen en beloning, en daarnaast ook meer generalistisch werk doen. Naarmate ik die verschuivingen bleef maken, deed ik steeds meer ervaring op, totdat ik op het punt kwam waarop ik een HR-organisatie kan leiden, ongeacht de omvang, omdat ik alle verschillende rollen binnen HR heb vervuld.
Becca Banyard
Ik bewonder de reis die je hebt afgelegd echt, en dat je gewoon die sprong in het diepe hebt gewaagd door uit te zoeken wat je het leukst vond aan de theaterwereld en hoe je dat kon toepassen in een nieuwe carrière. Ik vind dat zo inspirerend. Laten we nu een beetje van onderwerp veranderen en het over werken op afstand hebben. Denk je dat de werkomgeving op afstand ook in de toekomst zal blijven bestaan?
Ik kan niet de enige zijn, of een van de paar mensen in mijn team. Het leiderschapsteam en de managers moeten betrokken zijn bij het opbouwen van onze cultuur en het sterk houden ervan tijdens het werken op afstand.
Karen Weeks
Het is een goede vraag, vooral omdat financiële instellingen momenteel in de problemen komen doordat ze van gedachten veranderen over werken op afstand, en mensen zijn daar niet terughoudend in hun mening over.
Dus ik denk dat we hebben geleerd dat volledig op afstand werken misschien niet geschikt is voor elk bedrijf. Ik ken veel bedrijven die daarop zijn overgestapt en alle lof voor hen. Maar ik denk dat bedrijven zich misschien zorgen maken over de vraag: hoe bouwen we dat gemeenschapsgevoel op? Hoe zorgen we ervoor dat we op de best mogelijke manier samenwerken?
En dat hoor ik ook bij Ordergroove. Ik bedoel, we blijven flexibel. Als je niet terug naar kantoor wilt, is dat helemaal prima. Als je niet in New York City woont, is dat ook helemaal prima. Mensen zijn buiten de stad gaan wonen. We hebben mensen buiten de stad aangenomen en we denken dat dat in ons voordeel zal uitpakken, omdat het tijdens de moeilijkste tijden heeft gewerkt.
Dus waarom zou het nu niet werken? Tenzij je teamleden om een legitieme reden laat terugkomen, zoals: waarom moeten werknemers voortdurend op kantoor zijn? Laten we het doelgerichter maken en zeggen: één keer per kwartaal, één keer per maand, wat de situatie ook vereist, brengen we mensen bij elkaar.
Daar zijn natuurlijk kosten aan verbonden, maar als je je vastgoed kunt aanpassen, kun je die besparingen gebruiken om mensen naar welke stad dan ook te brengen, of misschien zijn er regionale centra. Misschien komt iedereen in het zuidwesten samen in Phoenix of iets dergelijks.
Maar ik denk dat er een manier is om dit voort te zetten, omdat dat vanuit het oogpunt van concurrentievoordeel en talent wel moet, terwijl je nog steeds aan de behoeften van het bedrijf voldoet en ook de bedrijfsresultaten probeert te behalen.
Ik zou willen dat werknemers en teamleden zeggen: “Ik vertrouw mijn manager genoeg om dit gesprek te voeren. Ik wil dat diegene weet dat ik me zorgen maak over mijn loopbaanontwikkeling binnen deze organisatie.” Ik denk dat dat het belangrijkste is wat ik wil dat managers én teamleden weten.
Becca Banyard
Hoe peil je als manager van medewerkers en cultuur in deze werkomgeving op afstand hoe het met de cultuur in je organisatie gaat?
Karen Weeks
Ja, dat is een goede vraag. We houden cultuuronderzoeken. De frequentie is het afgelopen anderhalf jaar veranderd. Een tijdlang deden we die veel vaker, omdat alles zo actueel en zo dringend was dat we er bovenop wilden blijven zitten.
Daarna hebben we het iets rustiger aan gedaan, omdat ik denk dat mensen genoeg hadden van onze onderzoeken, wat begrijpelijk is. En ik denk dat we nu weer terug zijn naar een driemaandelijks ritme. We hebben geen extreem hoge responspercentages; het is zeker maar een deel van de organisatie. En je moet jezelf afvragen: reageren mensen niet omdat ze ontevreden zijn en niet denken dat het verschil zal maken?
Zijn ze zo weinig betrokken dat ze niet reageren, of hebben ze het gewoon druk? Of denken ze: “nee, alles is goed. Ik heb eigenlijk niet veel te zeggen.” Dus ja, het is zo moeilijk om te weten waarom iemand niet heeft gereageerd. Maar het andere wat ik doe, zijn één-op-één gesprekken met mensen, en ik kies willekeurig wie.
Het is niet perfect, omdat ze weten dat ik eraan kom: ik moet tenslotte de Zoom-link inplannen.
Dus misschien delen ze niet alles met me, maar ik heb een behoorlijk goed instinct. Ik kan het merken wanneer iemand iets niet deelt, afgeleid is of ergens omheen probeert te praten. Dus hopelijk krijg ik zo een behoorlijk goed beeld. En ik vraag ons leiderschapsteam ook om gesprekken op een niveau hoger te voeren.
Ik kan niet de enige zijn, of een van de paar mensen in mijn team. Het leiderschapsteam en de managers moeten betrokken zijn bij het opbouwen van onze cultuur en het sterk houden ervan tijdens het werken op afstand. Zorg ervoor dat je echt krachtige één-op-één gesprekken voert, dat leiders regelmatig gesprekken op een niveau hoger voeren en de ruimte creëren voor gesprekken als: “Ik ben opgebrand. Ik ben gestrest. Ik ben gefrustreerd. Ik ben echt enthousiast over dit onderwerp. Ik wil echt met je praten over mijn ontwikkeling.” Wat er op dat moment ook voor hen het belangrijkst is.
Gerelateerd artikel: 5 subtiele signalen dat je werkcultuur toxisch wordt (en hoe je dat oplost)
Becca Banyard
Dat is uitstekend. En hoe denk je dat deze relatie tussen werkgever en werknemer het afgelopen jaar is veranderd?
Karen Weeks
Ja, ik denk dat het er deels om gaat dat, hoewel ik hoop dat mensen ook daarvoor al de mens vooropstelden, we dat vorig jaar wel moesten doen. Bedrijven of managers die dat niet deden, kregen te horen dat ze het niet goed deden doordat mensen vertrokken. Zelfs in een moeilijke markt tijdens COVID veranderden mensen nog steeds van baan, en dat kwam doordat ze het gevoel hadden dat hun bedrijf of manager niet goed omging met wat er gebeurde.
Nog geen 10 jaar geleden leerde ik managers om te zeggen: “Je wilt aardig zijn en een goede relatie met je team hebben, maar ga daar niet heen, of daar niet heen, of bel me als het gesprek die kant op gaat, want dat is code rood; praat als manager niet over dat soort dingen.”
Nu denk ik dat het meeste daarvan eigenlijk volledig van tafel is. Ik wil weten of je mentale gezondheid onder druk staat en of je opgebrand bent. Ik wil weten of je het gevoel hebt dat je vanwege je ras, etniciteit, gender of om welke reden dan ook niet bij deze organisatie hoort. Ik wil dat je me vertelt dat je niet denkt dat we om die dingen geven, of dat we het beter zouden kunnen doen.
Ik wil horen dat je kinderen op dit moment achter de camera rondrennen en schreeuwen en dat dat je echt veel stress bezorgt. Dus ik denk echt dat het volledig vervagen van de grens tussen werk en privé ons heeft aangemoedigd, gedwongen, in staat gesteld en het veilig heeft gemaakt om—ik weet niet wat het beste woord is—meer menselijke gesprekken te voeren. En ik denk dat dat een van de grootste veranderingen is.
Becca Banyard
Ik vind het geweldig: meer menselijke gesprekken voeren.
Karen Weeks
Dat is de basis.
Becca Banyard
Hoe zie je de rol van managers in een organisatie tegenwoordig?
Karen Weeks
Ja, ik hoop echt dat zij het aanspreekpunt zijn voor gesprekken over hoe de organisatie dingen beter kan doen en over wat we goed doen.
Ze zijn een soort nieuw cultuuronderzoek voor mij.
Ik zou graag willen dat werknemers en teamleden zeggen: “Ik vertrouw mijn manager genoeg om dit gesprek te voeren. Ik wil dat diegene weet dat ik me zorgen maak over mijn loopbaanontwikkeling binnen deze organisatie.” Ik denk dat dat het belangrijkste is wat ik wil dat managers weten, en dat teamleden dat ook weten.
Feedback werkt twee kanten op en ik wil dat mensen open gesprekken voeren met hun managers.
Over loopbaanontwikkeling, stress en een burn-out, en een gevoel van erbij horen. Je weet wel, wat voor hen belangrijk is, hoe ze graag erkenning krijgen, wat hen motiveert en hoe dat het afgelopen anderhalf à twee jaar is veranderd. En nogmaals, misschien is het antwoord: “Het spijt me echt, ik zou je graag deze nieuwe functie geven, maar ik heb die nog niet beschikbaar. Laten we praten over hoe we je toch kunnen ontwikkelen zodat je er klaar voor bent.”
Gerelateerd artikel: De onbenutte kracht van het blijfgesprek
Becca Banyard
Geweldig. En aansluitend op wat je zei over feedback: wat zou je belangrijkste advies zijn voor managers wanneer ze hun teamleden feedback geven? Dus eigenlijk het omgekeerde.
Karen Weeks
Ja, ik denk dat er een paar verschillende dingen zijn. Ten eerste: zeker in een wereld waarin je misschien niet meer met hen in dezelfde ruimte bent, vraag je of het uitkomt en zeg je: “Ik wil wat feedback met je delen, komt het nu nog steeds goed uit?”
Als ze nee zeggen, neem dat dan aan, want misschien gebeurt er iets buiten beeld, of hebben ze net ruzie gehad met hun huisgenoot of iets dergelijks. Daardoor hoef je de feedback nog steeds niet achterwege te laten, maar dender niet door met het gesprek zonder te vragen: “Komt het nu nog steeds goed uit?” Als je dat niet doet, zullen ze nooit echt openstaan om de feedback te horen.
Zeg ook niet alleen: “Je hebt dit verkeerd gedaan. Doe het niet nog een keer.” Zorg dat je de coaching klaar hebt en zeg: “Hoe kan ik je helpen hierin beter te worden? Of wat heb je van mij nodig om het de volgende keer beter te doen?” Stel samen een actieplan op waar jullie het allebei mee eens zijn, houd je vervolgens aan dat actieplan en kom erop terug.
En dan is mijn laatste advies: net zoals je aan het begin vraagt of het goed is om de feedback te geven, moet je ook pauzeren als het gesprek om welke reden dan ook slecht verloopt. Niemand hoeft daar schuld aan te hebben; soms zijn mensen emotioneel of raken ze om wat voor reden dan ook gefrustreerd. Pauzeer dan en zeg: “Ik heb het gevoel dat dit misschien harder bij je aankomt dan ik had verwacht, of dat iets je van streek maakt. Misschien moeten we even pauzeren en dit over een uur of morgenochtend weer oppakken.”
Nogmaals, daardoor komt niemand onder het gesprek uit, maar als iemand is dichtgeklapt of te emotioneel is om het gesprek voort te zetten, wordt het nooit beter als je er gewoon doorheen blijft denderen.
Gebruik dus ik-boodschappen, zoals: “Het lijkt erop dat dit moeilijk voor je is. Het voelt alsof dit misschien harder bij je binnenkomt dan ik had verwacht.” Ga er niet van uit hoe iemand zich voelt, maar het is prima om te pauzeren en het gesprek op een ander moment weer op te pakken.
Door heel kwetsbaar en open en eerlijk te zijn over je eigen feedbacktraject, schep je de voorwaarden voor anderen om jou feedback te geven.
Becca Banyard
Dat is echt goed. En denk je dat het voeren van deze moeilijke gesprekken, en de aanpak daarvan, is veranderd in de werkomgeving op afstand?
Karen Weeks
Dat denk ik wel, omdat je niet altijd alle sociale signalen kunt zien. En trouwens, dit advies geldt ook voor positieve feedback. Als iemand ontzettend afgeleid is en je hem of haar een promotie of iets dergelijks probeert te geven, en diegene niet echt luistert, mis je de enorme impact die je met een positief gesprek probeert te maken.
Dus eigenlijk maakt het niet uit wat de feedback is. Maar ja, ik denk inderdaad dat het stuk op afstand lastiger is, omdat ik gemakkelijk kan verbergen dat ik met mijn voet stamp omdat ik erg gefrustreerd raak, terwijl ik nog steeds glimlach, maar hier zit en met mijn voet stamp. Je kunt dat allemaal niet zien, je ziet sommige van die sociale signalen niet.
En ik denk ook dat, hoezeer ik nu ook recht in je gezicht kijk en je ogen daarin zie, je er nog steeds niet echt bent. Het is nog steeds niet het intieme gesprek dat sommige feedbackgesprekken vereisen, en ik ken veel mensen die mensen moesten ontslaan en op afstand zeer moeilijke gesprekken moesten voeren. Zij voelden die afstand tot de persoon tegenover hen, ook al kan ik je op het scherm zien.
Dus ik denk inderdaad dat het echt nog belangrijker is om tijdens het gesprek op verschillende momenten in te checken wanneer je virtueel werkt.
Becca Banyard
Ja, dat is volkomen logisch. Terugkomend op wat je zei over de rol van managers en het wel of niet krijgen van feedback van hun medewerkers: hoe kunnen deze managers vertrouwen opbouwen met hun teamleden, zodat die zich meer op hun gemak voelen om die eerlijke feedback te geven, in plaats van gewoon te zeggen wat ze denken dat hun managers willen horen?
Karen Weeks
Ik denk dat een deel ervan afhangt van waar je staat in je relatie met je team, maar het zou iets moeten zijn dat je vanaf dag één opbouwt. Letterlijk al wanneer je iemand aanneemt, als onderdeel van diens inwerkplan, de toon zetten voor feedback en een feedbackcultuur binnen je team creëren door te zeggen: “Je weet wel, zo denk ik dat je eerste week is verlopen” en van daaruit verder te gaan.
Vraag al in een vroeg stadium om feedback en als je dat nog niet hebt gedaan, begin dan eerlijk gezegd helemaal opnieuw door te zeggen: “Hé team, ik realiseer me dat ik dit in het verleden niet heb gedaan, maar feedback is superbelangrijk voor mij en ik wil dat het ook belangrijk voor jullie is. Ik ga om meer feedback vragen en ik wil dat jullie eerlijk zijn. Ik realiseer me dat we dat misschien moeten opbouwen. Wanneer jullie me feedback geven, zal ik proberen me aan te passen of actie te ondernemen op basis van de feedback die jullie hebben gegeven, en hopelijk zullen jullie veranderingen naar aanleiding van die feedback zien.”
Een ander ding dat je ook kunt doen, is een 360 proberen en je HR-partner een 360 voor je laten uitvoeren, want daarmee krijg je meteen feedback. Dus: “Hé team, ik doe een 360 en zou graag jullie feedback ontvangen. Mijn HR-partner hier links van mij gaat me hierbij helpen, dus die zal contact met jullie opnemen. Deel alsjeblieft jullie eerlijke feedback.”
Je krijgt de resultaten van de 360 en zegt vervolgens: “Hé team. Heel erg bedankt voor de feedback. Enkele thema’s die ik zag, waren A, B en C. Hier ga ik echt aan werken en ik hoor graag hoe het gaat. Blijf het me laten weten. Heb ik iets veranderd? Of niet?”
Door dus heel kwetsbaar, open en eerlijk te zijn over je feedbacktraject, creëer je de basis voor anderen om feedback met jou te delen.
Gerelateerd artikel: Ons artikel over Wat is HR-software? vertelt je hoe sommige HR-software het verzamelen van feedback heel eenvoudig maken.
Becca Banyard
Dat vind ik geweldig. En ik vind het ook mooi wat je zei over dat je moet herhalen wat je hebt gehoord, omdat het laat zien dat je echt luistert naar wat er wordt gezegd en het analyseert. Dus ik vind dat echt goed. Als we verdergaan van feedback: welke initiatieven of veranderingen die je als HR-praktijk hebt geïntroduceerd, zijn voor jou het meest effectief geweest?
Karen Weeks
Dat is een goede vraag. Ik denk dat het bij Ordergroove echt is gegaan om het verder uitbouwen van flexibiliteit.
Een van onze waarden is wat je ziet, is wat je krijgt, wat draait om het individu, authenticiteit en jezelf zijn en die persoon meenemen naar onze gemeenschap. Het afgelopen jaar hebben we echt geprobeerd verschillende flexibele maatregelen te nemen. Sommige daarvan zijn dingen die andere bedrijven ook doen, zoals flexibel betaald verlof en flexibele werktijden.
Maar ik denk dat we ons het afgelopen jaar of zo vooral hierin hebben verdiept: we menen het echt. Als je ons vertelt dat je ’s middags op afstand onderwijs volgt en van twee tot zes uur niet online kunt zijn, vertel het dan aan je manager, blokkeer die tijd in je agenda en zet Slack uit. Zorg uiteraard voor een plan voor de bezetting tijdens die uren als dat het soort functie is dat je hebt.
En ja, die avond of de volgende ochtend kun je weer inloggen en alles bijwerken, maar we hebben mensen echt aangemoedigd om dit te doen en ik heb het leiderschapsteam dat ook zien doen. Er is dus sprake geweest van het goede voorbeeld geven.
We hebben zelfs enkele van onze extra arbeidsvoorwaarden aangepast. We zijn overgestapt van een korting op een sportschoolabonnement naar een welzijnsbudget en dit jaar hebben we dat daadwerkelijk veranderd in een budget voor persoonlijke ontwikkeling.
Het kan dus om welzijn gaan, maar ook om training en ontwikkeling. Het kan gaan om technische voorzieningen voor thuis. Ik bedoel, we voorzien in de basisbehoeften, maar als je NASA-achtige schermen wilt, of een superluxe stoel of iets dergelijks, dan blijven we dat budget echt uitbreiden zodat het flexibeler aansluit bij wat mensen nodig hebben.
Dus ik denk dat dit enkele gebieden zijn waarop we beseften dat wat we precies doen óf te beperkend is en niet door genoeg mensen wordt gewaardeerd, óf dat we, als we zeggen dat we flexibel zijn over bepaalde zaken, die flexibiliteit ook daadwerkelijk moeten inbouwen in meer onderdelen van onze, zogezegd, extra arbeidsvoorwaarden.
Gerelateerd artikel: De 10 beste welzijnsplatforms voor de gezondheid en het welzijn van medewerkers
Becca Banyard
Dat is echt geweldig. Wat is daarvan het resultaat geweest, wat heb je gemerkt in hoe medewerkers zich voelen of hoe hun betrokkenheid is veranderd?
Karen Weeks
Ja, ik denk dat de flexibele werktijden en werklocatie veel mensen echt hebben geholpen.
Veel ouders, maar ook mensen zonder kinderen, maken er gebruik van. Weet je, ik heb geen menselijke kinderen, ik heb harige kinderen, maar ik neem altijd een uur lunchpauze omdat ik die onderbreking van mijn scherm nodig heb, ik moet gewoon even pauzeren.
En ik weet dat ik daar de ruimte voor heb zolang dat mogelijk is, om al mijn meldingen uit te schakelen of wat dan ook. Dus ik denk dat dat heeft geholpen tegen een burn-out bij sommigen—of eigenlijk niet eens tegen een burn-out, maar gewoon tegen uitputting en het gevoel dat ik even moet pauzeren.
En dankzij het flexibele budget voor persoonlijke ontwikkeling zien we al veel meer gebruik, waar financiën misschien wel of niet blij mee zijn, maar we zien absoluut dat meer mensen daar gebruik van maken dan toen het alleen een welzijnsvergoeding was. Dat betekent dat er mensen waren die ondersteuning nodig hadden en wilden op andere gebieden waarin we niet voorzagen. Het lijkt dus waardevoller te zijn.
Becca Banyard
Dat is geweldig. Nu we het toch over een burn-out hebben: waar moeten managers op letten als teamleden ergens mee worstelen of een burn-out beginnen te krijgen?
Karen Weeks
Ja, ik denk dat het eigenlijk tweeledig is. Er is de typische verminderde betrokkenheid, bijvoorbeeld doordat iemand minder vaak de video aanzet. Meer berichten sturen via Slack dan bellen. Sommige van die manieren waarop ze technisch gezien nog steeds met je praten, maar misschien minder betrokken zijn dan voorheen.
Of aan de andere kant leunen ze juist meer in, omdat dat het kantelpunt naar een burn-out is. Dus ik denk dat we een burn-out willen voorkomen. Als je eenmaal een burn-out hebt, is er sprake van een ernstige situatie en acute stress. Dan zitten we in een crisismodus en moeten we de crisis oplossen en herstellen. Wat we echt zouden moeten doen, is voorkomen dat we dat stadium bereiken.
Let dus op signalen van verminderde betrokkenheid, maar ook op andere signalen. Ze zijn gejaagd en proberen voortdurend te werken. Ze zorgen niet goed voor zichzelf. Misschien vermijden ze andere stressfactoren, zoals de stress thuis die nu voortdurend aanwezig is, terwijl werk vroeger een uitlaatklep was.
Je hoeft niet diep te graven. Je hoeft niet te proberen te analyseren wat er aan de hand is, maar elke gedragsverandering is een teken dat er iets kan spelen en dat er mogelijk een burn-out, ontevredenheid of verminderde betrokkenheid op komst is. En hoe meer we daar van tevoren op kunnen letten in plaats van erop te reageren, hoe beter.
Gerelateerd artikel: Beste software voor video-interviews op afstand
Becca Banyard
En hoe pak je dat als manager aan wanneer je dat soort gejaagd gedrag of misschien overmatig werken ziet, om te voorkomen dat het uit de hand loopt?
Karen Weeks
Ik zag dit bij iemand in mijn eigen team en ik zei dat ze een paar dagen vrij moest nemen. Ik zei: “Je hebt een pauze nodig. Wij regelen het wel. Ik neem het van je over. Stuur me gewoon wat aantekeningen. Ga een paar dagen offline, want ik kon het aan haar gezicht zien.”
Haar stem brak een paar keer. Ik zei: “Nee, ik kan niet toestaan dat je instort. Ik wil niet dat je instort en ik kan niet toestaan dat je instort”.
Ik gaf haar een paar dagen vrij en ik heb andere managers aangemoedigd hetzelfde te doen. Aan het einde van de lente vorig jaar hebben we een document van één pagina voor managers opgesteld waarin ongeveer werd aangegeven: “Waar staat jouw medewerker?”
Heeft diegene gewoon een paar uur extra gewerkt omdat diegene dit grote project probeerde af te ronden? Geweldig, zijn er dingen die je voor diegene zou kunnen doen?
Werkt diegene de klok rond omdat diegene anderen vervangt die ziek zijn geworden, of omdat familieleden of kinderen ziek zijn? Dan moet je deze signalen misschien herkennen en dit doen.
Als iemand in de crisismodus zit, doe dan dit. We hebben ook een paar opties voor geestelijke gezondheid waaruit mensen kunnen kiezen. Dus
Naast een paar dagen vrij nemen of het gebruikelijke EAP, medisch verlof of iets anders ingrijpends, hebben we ook een paar platforms die mensen kunnen gebruiken om contact op te nemen met een coach of een stresscursus te volgen, zodat ze hulpmiddelen krijgen om ook met hun eigen stress om te gaan.
Becca Banyard
Dat is geweldig. Ik vind het een goed idee om hulpmiddelen te bieden om stress te overwinnen, in plaats van er gewoon doorheen te werken of alleen maar te ontspannen zonder het probleem daadwerkelijk op te lossen.
Karen Weeks
Ja, absoluut. Ik denk dat het ook lastig is, want—en ik weet dat wij ons hier ook schuldig aan maken—je zegt dan gewoon: “Heel erg bedankt dat je in het weekend aan dat ontzettend grote ding hebt gewerkt. Hier is een cadeaubon.” Het is fijn dat je het erkent, maar hoe zorgen we er daadwerkelijk voor dat het niet nog een keer gebeurt? Laten we het oplossen, in plaats van alleen te erkennen dat ik me het hele weekend heb uitgesloofd.
Becca Banyard
Helemaal. Laten we het dus even hebben over leiderschapsvaardigheden. Het is iets dat we hebben besproken tijdens de Remote Workplace Success Summit en ik zou graag jouw mening hierover horen. Welke vaardigheden zullen in 2021 en in de toekomst het meest voorkomen bij leiders?
Karen Weeks
Ja, ik denk dat één daarvan alles is wat we hebben besproken rond empathie en een mensgerichte aanpak, en het erkennen van de impact die dat daadwerkelijk op het bedrijf heeft.
Ik heb het geluk dat ik voor een bedrijf werk, en voor bedrijven heb gewerkt, waar leiders dit begrijpen, toch? Ik hoef ze er niet van te overtuigen dat ze hun mensen als mensen moeten behandelen, maar er zijn veel mensen die zich niet zo voelen of dat nog niet hebben meegemaakt. Dus ik denk echt, weet je, ik vind het vervelend om het zo te formuleren omdat het klinkt als een straf. Als je dit niet goed doet, zal je team het je vertellen en zullen ze vertrekken naar een bedrijf dat hen wel goed zal behandelen.
Een van de belangrijkste lessen van het afgelopen anderhalf jaar is dat mensen nu begrijpen wat cultuur is. Het zijn geen pingpongtafels. Het is geen gratis bier. Het is: “Heb je tijdens een pandemie voor me gezorgd? Had ik het idee dat je gaf om het raciale onrecht dat over de hele wereld en in de Verenigde Staten plaatsvond? Had ik het idee dat je ons steunde toen we ons uitspraken, welke mening je ook had, maar ons uitspraken tijdens een zeer moeilijke verkiezing hier in de Verenigde Staten?”
Weet je, dit zijn momenten waarop bedrijven en leiders er voor hun teams moesten zijn. Wij kunnen als HR de boodschap overbrengen, maar als leiders dat gedrag niet als voorbeeld toonden, zal ik hen daarop aanspreken.
Ik wil het niet bedreigend laten klinken. Het is gewoon waar. Dit is hun moment om als leider met empathie op te treden, te erkennen wat mensen doormaken en dat alles te verbinden aan daadwerkelijke bedrijfsresultaten die onze bedrijven vooruit zullen helpen, want we zullen de juiste teams en de juiste betrokken teams aan boord hebben.
Gerelateerd artikel: Terugkeren naar het werk: wat moet je organisatie doen?
Becca Banyard
Dat is zo goed. Ik heb eerder een interview gedaan met onze andere expert Anthony Clay, en hij noemde empathie ook als iets dat nu en in de toekomst zo belangrijk is voor leiders.
Karen Weeks
Ja. We hebben het er al een tijdje over en ik denk dat het misschien eindelijk zover is en gehoord wordt. Dat hoop ik.
Becca Banyard
Ik heb nog een paar vragen voor je en dan ronden we het af. Zou je stellen dat training, coaching en zelfontwikkeling nu belangrijker zijn dan ooit, nu we zijn overgestapt op niet volledig op afstand werken, maar op een soort hybride model?
Karen Weeks
Absoluut. En ik denk dat er ook zoveel nieuwe manieren zijn waarop je dat kunt doen.
Je hoeft dus niet naar San Diego of waar dan ook te vliegen voor een conferentie, want die conferentie kan virtueel zijn. Ik denk daarom dat training en ontwikkelingscoaches ook veel toegankelijker zijn geworden. Alle coaches houden Zoomgesprekken.
Ik denk dat ik zoveel meer mogelijkheden zie, zoals groepscoachingslessen die steeds populairder worden omdat daar een gevoel van gemeenschap in zit. Ik denk dus dat mensen hun loopbaan opnieuw evalueren, wat belangrijk voor hen is en waar ze hun loopbaan naartoe willen brengen. En daarbij: welke vaardigheden moet ik ontwikkelen om die stappen te kunnen zetten?
Dus of mijn bedrijf ervoor gaat betalen of niet, ik ga investeren in mijn ontwikkeling. En ik denk dat steeds meer mensen dat inzien. Vooral nu.
Becca Banyard
Geweldig! Voor de laatste vraag: dit is een heel belangrijke. Wat is je favoriete snack op kantoor?
Karen Weeks
O, dat waren barkThins met pretzels erin. Ik at die letterlijk elke dag. En ik heb ze sinds eind februari 2020 niet meer gehad. Ik kocht ze niet voor thuis, omdat ik wist dat dat helemaal mis zou gaan. De zak zou de dag niet overleven. Dus heb ik ze bewust niet gekocht, maar dat betekent dat ik ze sinds februari 2020 niet meer heb gehad. Ik mis ze zo erg!
Becca Banyard
Mijn hemel. Misschien liggen er wat wanneer je weer naar kantoor gaat, zodat je ervan kunt genieten.
Karen Weeks
Ik weet zeker dat die heel snel aan het boodschappenlijstje van kantoor worden toegevoegd. Mijn team beheert die lijst namelijk.
Becca Banyard
Precies. Je krijgt er snel weer volop van! Karen, het was vandaag zo ontzettend leuk om met je te praten. Heel erg bedankt dat je hier bent en zulke waardevolle inzichten en kennis met mij en onze gemeenschap deelt. Ik kijk er erg naar uit om je in ons expertteam te hebben en meer van je te horen.
Karen Weeks
Heel erg bedankt.
Als je met plezier naar deze podcast hebt geluisterd, zul je het geweldig vinden om van deze te leren: Hoe je onzekerheden op de werkvloer beheert.