De leidinggevenden die je het liefst wilt, zijn degenen die je niet kunt bereiken
Eisen van leidinggevenden: AI-leidinggevenden worden overweldigd door werk, waardoor ze minder beschikbaar zijn voor extra verplichtingen.
Verschuiving in werving: Traditionele wervingsmethoden werken niet meer, omdat leidinggevenden bestaande verplichtingen voorrang geven boven nieuwe kansen.
Evolutie van functies: Bedrijven passen zich aan door deeltijdse en flexibele functies te creëren om AI-talent beter te benutten.
Jeff Christian, CEO van Christian & Timbers, had vorige maand een eenvoudig verzoek aan Sam Altman: zitting nemen in een bestuur. Altman weigerde. Zijn reden, zoals Christian die uiteenzette op LinkedIn, was duidelijk: hij heeft een hekel aan bestuursfuncties.
Wat klinkt als een persoonlijke eigenaardigheid, is in werkelijkheid een signaal over iets breders. In de hele AI-sector slaan de waardevolste leidinggevenden kansen niet af omdat ze geen ambitie of interesse hebben. Ze hebben geen tijd meer.
De snelheid van AI-ontwikkeling heeft tijdlijnen verkort op manieren waardoor traditionele technologie er bijna ontspannen uitziet. Bedrijven die vijf jaar zouden hebben uitgetrokken voor productontwikkeling, leveren nu in vijf maanden. Strategische koerswijzigingen die vroeger kwartalen in beslag namen, vinden nu binnen enkele weken plaats. Bestuursvergaderingen die ooit de koers voor een heel jaar bepaalden, proberen nu bij te blijven met wat er tijdens de vorige ontwikkelronde is gebeurd.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
De druk is zichtbaar in de manier waarop mensen werken. Onderzoekers en leidinggevenden bij AI-labs, waaronder Anthropic, OpenAI, Meta en Google, werken regelmatig 80 tot 100 uur per week, volgens een onderzoek van de Wall Street Journal dat afgelopen oktober werd gepubliceerd.
Velen beschreven het als werken onder oorlogsomstandigheden, gedreven door het gedeelde gevoel dat het tijdvenster om de richting van AI te bepalen klein is en snel sluit. Sommige startups zijn expliciet overgestapt op werkweken van zes dagen. Andere worden daartoe gedwongen door concurrentiedruk en de snelheid van doorbraken.
Leidinggevenden die vroeger zonder problemen een fulltimefunctie combineerden met bestuursfuncties en advieswerk, hebben nu moeite om hun primaire baan bij te houden.
Het voorbeeld van Altman is juist leerzaam omdat hij niet iemand is van wie je zou verwachten dat hij zijn agenda afschermt. Wanneer iemand op dat niveau aangeeft een hekel te hebben aan bestuursvergaderingen, klaagt hij niet. Hij neemt een beslissing over de toewijzing van middelen, en de rekensom valt niet in het voordeel van het bestuur uit.
Waar werving nog niet in is meegegaan
Traditionele werving van leidinggevenden ging ervan uit dat aandacht volop beschikbaar was. De uitdaging was het vinden van de juiste vaardigheden of een goede culturele match en vervolgens het samenstellen van een aanbod dat aantrekkelijk genoeg was. Dat model werkt niet meer.
De leidinggevenden die je wilt aantrekken, wegen je aanbod niet af tegen andere kansen. Ze wegen het af tegen wat ze al doen en tegen de vraag of jouw rol de extra belasting rechtvaardigt.
Hoe succesvoller een AI-leidinggevende wordt, hoe minder beschikbaar die persoon is voor iets nieuws. Ja zeggen tegen jouw bestuurszetel of adviesrol betekent nee zeggen tegen iets dat misschien belangrijker is. Elk uur is een weloverwogen beslissing geworden, en de lat voor wat dat uur verdient, ligt aanzienlijk hoger.
Retentie zorgt voor een parallel probleem. Zodra je iemand hebt overtuigd om zich bij je aan te sluiten, wordt het de centrale uitdaging om die persoon betrokken te houden zonder dat die opbrandt. De leiders die op AI-snelheid kunnen werken, lopen ook het grootste risico tegen een muur aan te lopen als het bedrijf hun werklast niet actief beheert.
Hoe het ontwerp van functies moet veranderen
Bedrijven die hier vooruitgang boeken, zijn gestopt met pogingen om AI-leidinggevenden in traditionele structuren te plaatsen.
Deeltijdfuncties op senior niveau geven een leidinggevende de verantwoordelijkheid over een specifiek domein zonder de volledige operationele last van een positie in de directie. Een parttime CTO kan de technische strategie en belangrijke architectuurbeslissingen aansturen zonder het dagelijkse beheer van technische ontwikkeling op zich te nemen. Bedrijven krijgen strategisch inzicht op hoog niveau. De leidinggevende houdt genoeg capaciteit over voor al het andere dat om aandacht vraagt.
Adaptieve functies vervangen rigide functieomschrijvingen door een kerngroep van strategische verantwoordelijkheden en een variabele laag die meebeweegt met de beschikbare capaciteit van de leidinggevende.
Wanneer er capaciteit is, gaan ze dieper. Wanneer ze overbelast zijn, richten ze zich alleen op de beslissingen met de grootste hefboomwerking. Dit vereist actiever management aan de kant van het bedrijf, maar het is eerlijker over de manier waarop deze leiders daadwerkelijk werken.
Sommige aan AI verwante bedrijven zijn overgestapt op formele combinaties van twee functies, waarbij een leidinggevende zijn tijd verdeelt tussen een operationele en een adviserende rol, met vanaf het begin duidelijke grenzen.
Dit erkent dat toonaangevend AI-talent dicht bij de voorhoede wil blijven in meerdere contexten, en dat pogingen om hen in één spoor te dwingen er vaak toe leiden dat je hen volledig kwijtraakt.
Geen van deze oplossingen is zonder wrijving. Elk ervan vereist dat een bedrijf genoegen neemt met minder tijd van een leidinggevende dan een traditionele rol zou opleveren. De afweging is toegang tot iemand die je anders waarschijnlijk niet zou kunnen aantrekken.
De hulpmiddelen en tactieken die tien jaar geleden voor het werven van senior leiderschap zijn ontwikkeld, waren ontworpen voor een andere beperking. In AI is de schaarsste hulpbron momenteel niet expertise. Het zijn uren.
