3 sposoby na stworzenie szczęśliwego i wysokowydajnego zespołu

 

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Leigh Ann Rodgers: Dla mnie bycie liderem oznacza inspirowanie ludzi do podążania za wizją. Ta wizja może być mała, krótkoterminowa i prosta albo naprawdę wielka, ale chodzi przede wszystkim o inspirowanie ludzi, którzy chcą podążać za tobą w kierunku określonego celu czy wizji. Nie chodzi więc o stanowisko, ale o sposób bycia, który każdy może praktykować i rozwijać związane z nim umiejętności.

Tim Reitsma: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy i pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Tim Reitsma i jestem waszym gospodarzem! Dawno temu w mojej karierze usłyszałem, że nie ma znaczenia, czy zespoły są szczęśliwe, o ile wykonują swoją pracę. Wtedy pomyślałem — i nadal tak uważam — że to niedorzeczne.

Szczęście może wyglądać inaczej dla każdego z nas. Wierzę jednak, że jeśli jesteśmy szczęśliwi i, można powiedzieć, pełni energii w tym, co robimy, prowadzi to do wyższej wydajności. Leigh Ann Rodgers, założycielka Better Teams, specjalizuje się w pomaganiu organizacjom w tworzeniu szczęśliwych i wysokowydajnych zespołów. Podzielimy się dziś spostrzeżeniami, przedstawimy pewien schemat i pokażemy, jak wykorzystywać te narzędzia w codziennym przywództwie.

Leigh Ann, dziękuję, że dołączasz do podcastu People Managing People. Porozmawiamy o trzech sposobach na stworzenie szczęśliwego i wysokowydajnego zespołu. Bardzo mnie to zainteresowało. Kiedy zobaczyłem ten temat w formularzu zgłoszeniowym, pomyślałem: dobrze, jakie są te trzy rzeczy? Mam pewne wyobrażenie, czym mogą być, ale chętnie poznam twoją perspektywę i doświadczenie.

Zanim do tego przejdziemy, opowiedz naszym słuchaczom trochę o sobie, o tym, czym się zajmujesz i co obecnie najbardziej zaprząta ci myśli.

Leigh Ann Rodgers: Dziękuję, Tim! Cieszę się, że tu jestem. Nazywam się Leigh Ann Rodgers i uwielbiam pracować z zespołami oraz liderami, którzy chcą budować szczęśliwe i wysokowydajne zespoły.

To moja pasja i zainteresowanie od zawsze. Zajmuję się tym poprzez warsztaty, między innymi warsztaty budowania zespołu, a także szkolenia z przywództwa i coaching. Szkolę również facylitatorów i coachów, którzy chcą pracować z zespołami oraz korzystać z modelu i narzędzia oceny zespołów.

To naprawdę przyjemna praca. Mam okazję współpracować z niesamowitymi ludźmi, uczyć się od różnych klientów i facylitatorów, a następnie dzielić się tą wiedzą z innymi.

Tim Reitsma: Myślę, że to ciekawe i być może trochę wyjątkowe w świecie szkoleń przywódczych. Tak często słyszę o wysokowydajnych zespołach, ale rzadziej o tym, że powinny być jednocześnie szczęśliwe.

Porozmawiamy o tym. Jeśli nas dziś słuchasz, będziemy mówić także o szczęściu jako elemencie wysokiej wydajności. Osoby, które regularnie słuchają tego programu, wiedzą, że lubię zadawać dwa pytania. Jedno z nich wynika z mojej ciekawości: co oznacza dla ciebie przywództwo?

Co to znaczy być liderem?

Leigh Ann Rodgers: To bardzo dobre pytanie. Dla mnie bycie liderem oznacza inspirowanie ludzi do podążania za wizją. Ta wizja może być mała, krótkoterminowa i prosta albo naprawdę wielka, ale chodzi przede wszystkim o inspirowanie ludzi, którzy chcą podążać za tobą w kierunku określonego celu czy wizji. Nie chodzi więc o stanowisko, ale o sposób bycia, który każdy może praktykować i rozwijać związane z nim umiejętności.

Tim Reitsma: Bardzo mi się to podoba. To sposób bycia, a nie tylko stanowisko. Nie chodzi o sytuację: „Leigh Ann, witaj, jesteś nową menedżerką. Idź teraz zarządzać tymi wszystkimi zadaniami”. Chodzi o to, jak inspirować zespół do podążania za tobą.

Chciałbym też poznać twoją opinię na temat naszego celu w People Managing People, którym jest budowanie lepszego świata pracy. Co przychodzi ci do głowy, gdy to słyszysz?

Leigh Ann Rodgers: To bardzo aktualne pytanie, ponieważ w tej chwili wiele różnych zespołów i liderów zmaga się z trudnościami.

Nie zawsze mamy więc do czynienia z lepszym światem pracy. Słowem, które przychodzi mi na myśl, jest radość w pracy. Może to zabrzmieć lekko, ale znam tak wiele osób, które są obecnie nieszczęśliwe, wycofane i przytłoczone. Powinniśmy szukać sposobów na ograniczenie tego stanu, aby ludzie mogli odczuwać więcej radości.

Spędzamy w pracy tak wiele godzin. Przez większość czasu kocham to, co robię, czerpię z tego dużo radości i ta praca dodaje mi energii. Dlatego smutno patrzeć na zespoły, liderów czy osoby, które myślą: „Nie mogę się doczekać piątkowego popołudnia, a poniedziałkowego poranka nie znoszę”.

Jak więc wprowadzić więcej radości do świata pracy, abyśmy mogli czerpać przyjemność z tego, co robimy?

Tim Reitsma: Niedawno zobaczyłem na LinkedIn obraz przedstawiający dni tygodnia i ludzkie emocje. Poniedziałek był niebieski, a wraz z upływem tygodnia można było zobaczyć narastającą radość. Piątek i sobota były pełne energii, natomiast w niedzielę znów pojawiał się lęk przed nadchodzącym tygodniem. Pomyślałem: to naprawdę boli. Jak możemy to zmienić? Wydaje mi się, że właśnie to prowadzi nas do dzisiejszej rozmowy o trzech sposobach na stworzenie szczęśliwego i wysokowydajnego zespołu.

Myślę, że słowo „radość” dobrze się z tym łączy.

Leigh Ann Rodgers: Zgadzam się. Kiedy o tym mówisz, przypomina mi się przyjaciółka, która zawsze mówi o „niedzielnym lęku”. Nie chce iść w niedzielę spać, więc zostaje do późna, oglądając telewizję, bo nie chce się obudzić następnego dnia i rozpocząć tygodnia.

To właśnie poczucie lęku. Jak je ograniczyć i jak sobie z nim poradzić? Jeśli potraktujemy to jako cel, istnieje wiele sposobów.

Tim Reitsma: Znam to poczucie lęku.

Leigh Ann Rodgers: Wszyscy je znamy. Każdy miał moment, w którym myślał: „Nie chcę jutro tego robić”.

Tim Reitsma: „Może jestem dziś chory? Nie, jednak nie”. Kiedy przedstawiłaś pomysł trzech sposobów na stworzenie szczęśliwego i wysokowydajnego zespołu, muszę zapytać: jakie to sposoby? Opowiedz nam o nich, a także o tym, dlaczego są ważne.

Może zacznijmy od tego: dlaczego zespół powinien być szczęśliwy?

Leigh Ann Rodgers: To bardzo trafne pytanie. Czasem ludzie mówią: „Szczęście brzmi dobrze, ale czy naprawdę ma znaczenie, jeśli pracownicy wykonują swoje zadania?”. Ma znaczenie i już wyjaśniam dlaczego. Oczywiście zespół musi osiągać wysoką wydajność. Musi realizować cele, osiągać wyniki i odnosić sukcesy, bo w przeciwnym razie organizacja nie będzie dobrze funkcjonować.

Jeśli jednak członkowie zespołu nie są szczęśliwi, zrobią jedną z dwóch rzeczy: odejdą i znajdą inne miejsce pracy.

Obserwujemy masowe odejścia, tak zwaną Wielką Rezygnację. Wiele osób odchodzi, zakłada własne firmy albo przechodzi na emeryturę, ponieważ mają już dość. Wtedy musimy znaleźć nowych ludzi, obsadzić stanowiska i pracować w warunkach niedoboru personelu.

Rozmawiam z liderami, którzy mówią: „Brakuje nam tylu a tylu osób”. Dziś rano rozmawiałam z liderką, której dwóch przełożonych przeszło na emeryturę. Teraz wszyscy gorączkowo próbują wykonać pracę i poradzić sobie ze zmianą.

Ludzie mogą więc odejść albo, co gorsza, odejść psychicznie, ale pozostać w organizacji. W literaturze nazywa się to obecnie cichym odchodzeniem, czyli innym określeniem braku zaangażowania. Wykonują tylko swoje obowiązki i nic więcej. Odznaczają zadania, kończą pracę o 16:59 i wychodzą.

Powstaje zespół, który robi tylko tyle, ile musi, ale nie czerpie radości z pracy. Nie wnosi pomysłów, nie szuka nowych rozwiązań. Na dłuższą metę nie jest to zdrowe ani zrównoważone dla wysokowydajnego zespołu.

Jeszcze gorzej, gdy ludzie pozostają w organizacji, stają się rozdrażnieni, negatywnie nastawieni i ciągle narzekają. Czy kiedykolwiek spotkałeś zespół, w którym jedna bardzo negatywna osoba wpływała na całą kulturę? Wszyscy byli przygnębieni jej zachowaniem.

Tim Reitsma: Oczywiście. Pamiętam mój pierwszy krok w stronę zarządzania i kierowania zespołem. Była tam osoba, która zawsze krytykowała i znajdowała problemy we wszystkim. Zajęło mi zbyt dużo czasu, zanim odciągnąłem ją na bok i przeprowadziłem z nią rozmowę, ponieważ jej zachowanie wpływało na całą kulturę zespołu.

Ludzie nadal osiągali cele, ale nie byli podekscytowani pracą. Przychodzili do biura — w czasach, gdy wszyscy jeszcze pracowaliśmy z biur — siadali przy swoich stanowiskach, zakładali słuchawki i na tym kończył się ich dzień.

Leigh Ann Rodgers: Jak zbudować szczęśliwą i wysokowydajną kulturę, jeśli ludzie unikają spotkań albo się ich obawiają, ponieważ jedna osoba zawsze obniża morale? Dlatego uważam, że szczęście jest równie ważne jak wysoka wydajność. Chcemy, aby ludzie byli zaangażowani, spełnieni i mieli poczucie więzi. W ten sposób można utrzymać szczęśliwy i wysokowydajny zespół.

Tim Reitsma: Jak z twojej perspektywy zdefiniować szczęście? Co właściwie ono oznacza?

Leigh Ann Rodgers: Właściwie już odpowiedziałam na to pytanie. W przypadku szczęśliwego zespołu patrzę na trzy cechy. Pierwsza to poczucie więzi.

Czy członkowie zespołu czują więź ze sobą, z liderem i ze swoją pracą? Czy istnieje poczucie przynależności? W tym obszarze mieści się także inkluzywność. Czy czuję więź i włączenie? Dla niektórych osób jest to ważniejsze niż dla innych, ale dla większości ma duże znaczenie.

Drugi element to zaangażowanie. Czy członkowie zespołu są zaangażowani? Czy czerpią przyjemność z pracy? Czy nie odczuwają tego wszystkiego, o czym mówiliśmy wcześniej — nie obawiają się poniedziałkowego poranka i z niecierpliwością czekają na rozpoczęcie pracy? Czy mogą wykorzystywać swoje mocne strony i osiągać stan przepływu, w którym czas szybko mija, bo cieszą się tym, co robią?

Chcemy zespołów, które mają poczucie więzi i są zaangażowane w swoją pracę. Chcemy też, aby ich członkowie czuli spełnienie. Istnieje wiele badań na ten temat. Jednym z powodów odejść i cichego odchodzenia jest właśnie brak poczucia spełnienia.

Praca może być tylko zadaniem wykonywanym w zamian za wypłatę. Możemy jednak pytać: czy to, co robię, naprawdę ma znaczenie i przynosi zmianę? Czy widzę w tym wartość i czuję się wartościowy? Kolejnym elementem spełnienia jest poczucie rozwoju. Czy rozwijam się, uczę, podejmuję wyzwania i ewoluuję?

Tim Reitsma: Podoba mi się to: poczucie więzi, zaangażowanie i spełnienie. Brzmi prosto, ale jako lider — niezależnie od tego, czy kierujesz zespołem, czy działem HR — musisz zadbać o wszystkie te elementy. Od czego zacząć?

Który element powinien pojawić się pierwszy? Możemy próbować przesuwać wszystkie trzy wskaźniki jednocześnie, ale czy jest jeden konkretny obszar, od którego warto zacząć?

Leigh Ann Rodgers: To trudne pytanie, bo zależy od zespołu. Kiedy prowadzę większe sesje lub szkolenia, często pytam grupy, który element jest dla nich najważniejszy.

Większość osób mówi, że wszystkie, ale gdy trzeba wybrać jeden punkt wyjścia, zacząłbym od poczucia więzi. Chodzi o to, czy rzeczywiście tworzymy przestrzeń do spotkań, rozmowy i budowania relacji.

Może to oznaczać lekką, swobodną rozmowę na poziomie osobistym — poznanie tego, co ktoś robił w weekend — albo głębszą rozmowę o naszym celu i sensie pracy.

Każdy lubi inny poziom swobody, ale jeśli zespół nie jest szczęśliwy, poczucie więzi jest prawdopodobnie najlepszym punktem wyjścia, bo najłatwiej je budować. Następnie można przejść do zaangażowania i zastanowić się nad mocnymi stronami zespołu oraz tym, jak dostosować zadania i odpowiedzialność, aby ludzie czuli się bardziej zaangażowani.

To wymaga więcej czasu i wysiłku. Spełnienie jest natomiast kwestią bardziej indywidualną. Każdy członek zespołu będzie miał inne potrzeby. Warto zapytać każdą osobę: „Czy czujesz spełnienie? Co mogłoby ci je zapewnić? Czego potrzebujesz więcej?”. Nie potrafię wskazać tylko jednego elementu. Wszystkie są ważne.

Tim Reitsma: Wszystkie są ważne. Przychodzi mi do głowy dokładnie to, co powiedziałaś: to zależy od zespołu i od miejsca, w którym zespół się znajduje. Jeśli słuchasz tej rozmowy i myślisz: „Czy wiem coś o członkach mojego zespołu?”, zastanów się, czy wiesz, że ich dzieci idą na studia albo że dzieje się w ich życiu coś, co ich obecnie obciąża.

Czy mamy poczucie więzi? Dla mnie może ono oznaczać coś innego niż dla ciebie. Jestem osobą otwartą i czasem dzielę się zbyt wieloma szczegółami, ale ty możesz taki nie być. Jeśli oczekuję od ciebie takiej samej otwartości, moje oczekiwania są niewłaściwe. Trzeba więc obserwować zespół i rozumieć, w jakim miejscu znajdują się jego członkowie. Zgadzasz się?

Leigh Ann Rodgers: Zdecydowanie. Trzeba też rozumieć, czego ludzie chcą lub potrzebują i czy czują więź.

Jedna osoba może powiedzieć, że czuje pełną więź z zespołem, a inna — że jest całkowicie odłączona. Podobnie jak w przypadku spełnienia, różne osoby mogą potrzebować różnych rzeczy, aby czuć więź.

Lider może czuć się bardzo związany ze wszystkimi, ponieważ odbywa indywidualne rozmowy z każdym członkiem zespołu. Jednocześnie członek zespołu może nie czuć więzi z pozostałymi, jeśli nie ma okazji do wspólnych kontaktów. Może być też odwrotnie: lider jest zajęty, a zespół świetnie współpracuje.

Musimy więc zastanowić się i sprawdzić, gdzie znajduje się zespół, a następnie określić, czego potrzebujemy więcej, a czego mniej.

Tim Reitsma: Jeśli nie budujemy więzi, skąd mamy wiedzieć, czy zespół jest zaangażowany lub czuje spełnienie? Nawet jeśli punkt wyjścia zależy od sytuacji, dla mnie najważniejsze jest to, że kiedy obejmuję nowy zespół, muszę najpierw zbudować więź i fundament, aby wiedzieć, dokąd zmierzamy i jak tam dotrzeć.

Leigh Ann Rodgers: Więź buduje zaufanie. Kiedy czujemy więź, zaufanie staje się możliwe. Zaufanie jest kluczowe dla zespołu, szczęśliwego zespołu i wysokiej wydajności. Jednym ze sposobów rozpoczęcia budowania zaufania jest prawdziwe poczucie więzi z ludźmi.

Tim Reitsma: Właśnie tak. W twoich słowach głównym powodem, dla którego członkowie zespołu nie ufają liderom, jest to, że liderzy nie ufają im. Kiedy czytałem twoje zgłoszenie do podcastu, pomyślałem: „Tak, mówisz moim językiem”. Zaufanie jest absolutnym fundamentem.

Leigh Ann Rodgers: Jeśli nie znamy ludzi dobrze i rozmawiamy z nimi wyłącznie o zadaniach, trudniej jest budować zaufanie. Relacje pozostają powierzchowne. Głębsza więź — jakkolwiek zdefiniuje ją dany zespół — jest ważną częścią budowania relacji, zaufania i zgodności.

Tim Reitsma: Prowadzi nas to do stworzonego przez ciebie modelu Better Teams. Chciałbym skierować rozmowę w tę stronę i opowiedzieć słuchaczom więcej o tym modelu oraz o tym, jak można go wykorzystywać.

Leigh Ann Rodgers: Model Better Teams opracowałam na podstawie wieloletniej pracy z zespołami i zastanawiania się, czego zespoły naprawdę potrzebują, aby być jednocześnie szczęśliwe i wysokowydajne. Obejmuje on pięć podstawowych obszarów. Jednym z nich jest szczęście.

Kolejnym jest przywództwo. W tym modelu nie chodzi o menedżera ani lidera zespołu, ale o sposób myślenia i zestaw umiejętności, które może posiadać każdy członek zespołu.

Czy zespół ma silne umiejętności komunikacyjne? Czy jego członkowie biorą odpowiedzialność za to, co deklarują, i pomagają sobie wzajemnie w rozliczaniu zobowiązań? Czy czują odpowiedzialność za cały zespół, a nie tylko za siebie? Trzeci element przywództwa to proaktywność, strategiczne myślenie, patrzenie w przyszłość i wizjonerskie podejście.

Mamy więc szczęście i przywództwo. Kolejnym obszarem jest zgodność. To bardzo ważny element szczęśliwego zespołu, ponieważ brak zgodności prowadzi do konfliktów.

Chcemy być zgodni co do celów, misji i kierunku działania. Potrzebujemy zgodności w zakresie ról i odpowiedzialności. Często brak jasności w tym obszarze powoduje frustrację, bo jedna osoba uważa, że coś należy do niej, a druga myśli tak samo.

Ważna jest również zgodność dotycząca metod i procesów — sposobu współpracy, zachowań, norm, wykonywania pracy i organizowania spotkań.

Czwarty element to gotowość. Czy zespół jest gotowy do wykonania pracy? Jeśli nie, nie będzie też zbyt szczęśliwy. Czy ma narzędzia, technologię, dostęp do informacji i odpowiednie zasoby ludzkie? Czy posiada kompetencje i umiejętności? Czy jest elastyczny i potrafi dostosowywać się do zmian?

Wiele zespołów jest dziś wyczerpanych zmianami. Kiedyś były bardzo elastyczne, a teraz reagują: „Znowu zmiana? Nie mam już siły”.

Ostatnim z pięciu elementów jest zaufanie. W modelu otacza ono wszystkie pozostałe obszary, ponieważ wszystko, o czym rozmawialiśmy, buduje zaufanie. Szczęście i więź budują zaufanie. Zgodność w zakresie współpracy buduje zaufanie. Odpowiedzialność i komunikacja również.

Ostatecznie chcemy, aby zespół charakteryzował się wysokim poziomem zaufania. Oznacza to szczerość i otwartość, możliwość prowadzenia trudnych rozmów, wyrażania odmiennego zdania i wspólnego rozwiązywania problemów. Oznacza także gotowość do powiedzenia: „Nie wiem”, „Nie jestem pewien”, „Potrzebuję pomocy” albo „Jestem teraz przytłoczony”. Dzięki temu członkowie zespołu mogą się wzajemnie wspierać.

Zespół powinien być również współzależny i współpracujący. Powinniśmy prosić o informacje zwrotne, nie pracować w silosach i dostrzegać wartość wspólnego działania. To pięć obszarów modelu Better Teams.

Tim Reitsma: Dziękuję za przeprowadzenie nas przez ten model. Umieścimy go w notatkach do odcinka, wraz z odnośnikiem do twojej strony internetowej i informacjami kontaktowymi.

Kiedy opisujesz ten model, myślę o tym, że szczęście łączy się ze wszystkimi jego elementami. Jeśli nie jesteśmy szczęśliwi i nie czujemy spełnienia, jak mamy budować zaufanie i zapewniać zgodność? Lider może przedstawiać misję i wizję, ale jeśli ludzie wzruszają ramionami i myślą tylko: „Chcę wykonać swoją pracę i wrócić do domu”, trudno mówić o zaangażowaniu.

Leigh Ann Rodgers: Szczęście napędza nasze działania. Dodaje energii, daje paliwo do pracy, bycia częścią czegoś i podejmowania trudnych zadań. To bardzo ważny element.

Tim Reitsma: Czy możesz podać przykład zespołu, który miał problemy z poczuciem więzi, zaangażowaniem i spełnieniem, a następnie stał się szczęśliwym i wysokowydajnym zespołem?

Leigh Ann Rodgers: Pomyślmy o zespole, do którego dołączyła nowa liderka awansowana wewnętrznie. Pracowali razem od kilku lat i byli bardzo wysokowydajnym zespołem, choć niekoniecznie szczęśliwym. Czerpali spełnienie z pracy, ponieważ była związana z misją, ale nie czuli ze sobą silnej więzi.

Pracowali w silosach, zajmując się własnymi obowiązkami. Brakowało im więzi i czasem zgodności dotyczącej tego, kto za co odpowiada. Nie zawsze przekazywali też na zewnątrz ten sam komunikat, ponieważ nie rozmawiali ze sobą wystarczająco często.

Zespół rozpoznał potrzebę budowania większej więzi. Niektóre osoby chciały rozmawiać o rodzinie i spędzać ze sobą więcej czasu, inne wolały skupiać się na pracy i uczyć się od siebie nawzajem. Musieli więc wspólnie znaleźć równowagę.

Zaczęli dzielić się informacjami o tym, nad czym pracują, czego się nauczyli i jakie mają doświadczenia. Dzięki temu zadawali sobie pytania, uczyli się od siebie i lepiej rozumieli wzajemne potrzeby.

Ważne było eksperymentowanie: „Spróbujmy tego rozwiązania i zobaczmy, jak działa”, a następnie ponowna ocena. Zespoły nigdy nie stają się raz na zawsze idealne. Każdy system ma wzloty i upadki. Najważniejsze jest to, aby z czasem obserwować poprawę.

Tim Reitsma: Podoba mi się kilka słów: więź, zgodność, świadomość i eksperymentowanie. Jeśli słuchasz tej rozmowy, możesz pomyśleć: „Muszę zbudować więź i zgodność”. Pamiętaj jednak, że więź nie oznacza dla każdego tego samego.

Jako lider musisz stworzyć przestrzeń, w której ludzie mogą powiedzieć, co jest dla nich ważne i co dzieje się w ich świecie. Jeśli ktoś chce rozmawiać wyłącznie o pracy, to w porządku. Jeśli ktoś chce podzielić się czymś z życia osobistego, to również powinien mieć taką możliwość.

Leigh Ann Rodgers: Nie wiemy tego, czego nie wiemy. Wszyscy mamy martwe pola i uprzedzenia. Nawet liderzy, którzy sądzą, że bardzo dobrze znają swoje zespoły, często odkrywają coś zaskakującego, gdy zaczynają dokładniej analizować sposób funkcjonowania zespołu.

Musimy pamiętać, że nasze spojrzenie jest ograniczone. Rozmowa z zespołem i poszczególnymi osobami to najlepszy sposób na znalezienie drogi naprzód, która będzie możliwie najbardziej pomocna i korzystna dla wszystkich.

Tim Reitsma: Dawniej, gdy wszyscy pracowaliśmy w biurze, mogliśmy obserwować mowę ciała i emocje na twarzach współpracowników. Teraz wiele osób pracuje zdalnie lub hybrydowo. Czy zmieniło to sposób, w jaki rozumiemy szczęście i wysoką wydajność?

Leigh Ann Rodgers: Podstawy pozostały takie same. Wszystkie elementy modelu Better Teams obowiązują zarówno w pracy hybrydowej, zdalnej, jak i stacjonarnej.

Zmieniła się trudność budowania więzi. Kiedy wszyscy pracują w domowych biurach, nie mijają się na korytarzu i mogą nawet nie mieć okazji do spontanicznego kontaktu, trzeba znacznie bardziej świadomie tworzyć możliwości wartościowych spotkań.

Jednocześnie wszyscy są już bardzo przeciążeni. Kolejne spotkanie może więc wywołać reakcję: „Naprawdę mam uczestniczyć w jeszcze jednym spotkaniu?”. Trzeba kreatywnie szukać sposobów budowania więzi, szczególnie gdy nie pracujemy w jednym miejscu.

Tim Reitsma: Późnopopołudniowe piątkowe spotkanie integracyjne na Zoomie może nie budować więzi tak skutecznie, jak oczekuje lider. Ludzie mogą pomyśleć: „To koniec tygodnia. Pozwól mi się rozłączyć i spędzić czas z rodziną lub przyjaciółmi”. To może bardziej przyczynić się do ich szczęścia.

Leigh Ann Rodgers: Inny zespół może jednak właśnie tego potrzebować — na przykład wspólnego piątkowego spotkania przy kawie. Trzeba sprawdzić, co działa dla konkretnego zespołu.

Spotkania są jednym ze sposobów budowania więzi, ale nie muszą trwać godzinę. Można też przeznaczyć pierwsze dziesięć lub piętnaście minut spotkania na wartościową aktywność integracyjną. Może być lekka i zabawna albo bardziej refleksyjna, na przykład pytanie: „Co dzieje się teraz w twoim życiu?”.

Można również utworzyć w Teams lub Slacku kanał przeznaczony wyłącznie do swobodnych treści. Ludzie mogą dzielić się zdjęciami z wakacji, zabawnymi sytuacjami, zdjęciami dzieci lub zwierząt. Taki kanał pozwala budować więź bez organizowania kolejnego spotkania, także w zespołach pracujących zdalnie i w różnych strefach czasowych.

Tim Reitsma: Podoba mi się ta swoboda i możliwość wspierania jej za pomocą technologii. Liderzy i osoby kierujące HR muszą sami rozpocząć takie działania, zamiast czekać, aż ktoś zrobi to pierwszy. Warto dzielić się zabawnymi, nieformalnymi treściami i tworzyć atmosferę radości.

W People Managing People należymy do większej firmy Black and White Zebra. Pracujemy hybrydowo i mamy biurowe przekąski. Ostatnio kilka osób w biurze odkryło, że skończyły się orzechy. Zamiast wysłać wiadomość na Slacku, nagrali profesjonalny, zabawny film o tym, jak brak orzechów wpływa na ich życie.

Wszyscy świetnie się przy tym bawili, a reszta firmy z przyjemnością obejrzała film. Pomyślałem: „Jak możemy robić tego więcej?”. Nie chodziło o to, że zmarnowali kilka godzin, ale o radość i energię, które im to dało.

Leigh Ann Rodgers: Wspólnie stworzyli więź i mają teraz zabawne wspomnienie. Zespół buduje się także poprzez historie, wspomnienia i wewnętrzne żarty. To właśnie tworzy kulturę zespołu w dłuższej perspektywie.

Tim Reitsma: Inne osoby już zastanawiają się, jak tworzyć kolejne filmy i zabawne interakcje z zespołem pracującym na całym świecie. Radość buduje zaangażowanie, a zaangażowanie prowadzi do wysokiej wydajności.

Jeśli kierujemy zespołem i wiemy już, że chcemy stworzyć szczęśliwy i wysokowydajny zespół, od czego powinniśmy zacząć?

Leigh Ann Rodgers: Musimy najpierw zrozumieć sytuację. Jako liderzy mamy uprzedzenia i martwe pola. Możemy zrobić trzy rzeczy.

Po pierwsze, obserwować. Co widzimy? Czy zespół wydaje się szczęśliwy? Czy ludzie współpracują? Czy występuje wiele konfliktów? Na tej podstawie możemy sformułować wstępną ocenę poziomu więzi, zaangażowania i spełnienia.

Po drugie, możemy zapytać członków zespołu — indywidualnie i wspólnie. Możemy porozmawiać o tym, czy wystarczająco się łączymy, czego potrzebujemy więcej, czy wykorzystujemy nasze mocne strony i czy warto podzielić się pracą, zatrudnić dodatkową osobę albo zmienić sposób działania.

W rozmowach indywidualnych warto zapytać: „Czy czujesz więź ze mną jako liderem? Czy potrzebujesz więcej czasu ze mną?”. Wiele osób nie czuje więzi z liderem, ale nie chce go dodatkowo obciążać. Dlatego kontaktują się tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne.

Po trzecie, możemy przeprowadzić ocenę zespołu. Narzędzie powiązane z modelem Better Teams pozwala sprawdzić, jak zespół ocenia swoją więź, zaangażowanie i spełnienie. Dane można następnie wykorzystać jako punkt wyjścia do rozmowy: co robimy dobrze, gdzie jesteśmy silni i co warto utrzymać?

Możemy także określić największe możliwości poprawy i ustalić, nad czym chcemy pracować, aby być szczęśliwszym zespołem. Każdy zespół będzie miał inne potrzeby. Sama ocena nie wystarczy — trzeba ustalić działania. Co zrobimy, czego spróbujemy i z czym będziemy eksperymentować, aby zbudować szczęśliwy zespół?

Tim Reitsma: Możemy mierzyć wszystko bez końca, ale bez działania nic się nie zmieni. Jeśli nie oceniamy sytuacji i nie mierzymy wyników, nie wiemy, co należy zmienić. Działanie buduje zaufanie.

Leigh Ann Rodgers: Rozmowa i oddanie zespołowi możliwości współdecydowania również wzmacniają poczucie sprawczości. To coś zupełnie innego, gdy lider sam analizuje wyniki i mówi: „Oto nasze mocne i słabe strony, a teraz zrobimy to”. Nikt nie chce być pouczany.

Znacznie bardziej inspirujące i wzmacniające jest to, gdy zespół sam analizuje dane i wspólnie decyduje, co chce zrobić. Zespoły, które początkowo nie chciały przeprowadzać oceny, ponieważ uważały ją za przeszkodę w „prawdziwej pracy”, często kończyły sesję z trzema konkretnymi pomysłami i dużym entuzjazmem. Sami wybrali rozwiązania, więc byli bardziej zaangażowani.

Tim Reitsma: „To właściwe rozwiązanie tylko wtedy, gdy zespół uważa je za właściwe”. To bardzo ważne. Można poświęcić na to dwadzieścia czy trzydzieści minut podczas spotkania zespołu, zapytać o pomysły i nie próbować od razu wypełniać całej przestrzeni własnymi odpowiedziami.

Leigh Ann Rodgers: Oto proste narzędzie. Pod koniec spotkania zapytajcie: „W skali od jednego do pięciu, jak efektywnie wykorzystaliśmy dziś wasz czas? Jeden oznacza stratę czasu, a pięć — doskonałe wykorzystanie czasu. Jeśli ocena jest niższa niż pięć, co sprawiłoby, że kolejne spotkanie byłoby lepsze?”.

Po pewnym czasie możecie usłyszeć same piątki, ale jeśli ktoś przyzna cztery, zapytajcie dlaczego. Może zabrakło informacji przed spotkaniem. Ktoś może powiedzieć, że ocenia je na trzy, bo zabrakło kluczowych osób i nie można było podjąć decyzji.

Takie odpowiedzi pokażą, co należy poprawić: zaprosić właściwe osoby, przygotować jaśniejszą agendę, przeznaczyć więcej czasu albo zmienić sposób prowadzenia spotkania. To prosty sposób słuchania zespołu, ustalania, co może działać lepiej, oraz ciągłego doskonalenia i testowania nowych rozwiązań.

Tim Reitsma: To świetny sposób na zakończenie odcinka: warto okazać podatność na zranienie. Jeśli lider przez dwadzieścia z trzydziestu minut mówi sam, powinien być otwarty na to, co usłyszy. Jeśli ludzie uważają, że spotkanie było stratą czasu, prawdopodobnie nie są zbyt szczęśliwi. Trzeba być gotowym zaakceptować ich perspektywę i wykorzystać ją do wprowadzenia zmian.

Leigh Ann Rodgers: Liderzy nie muszą samodzielnie rozwiązać wszystkiego. Potrzebują wizji — na przykład tego, że chcemy być szczęśliwym i wysokowydajnym zespołem — ale sposób osiągnięcia tego celu należy wypracować wspólnie z zespołem. To łatwiejsze dla lidera i lepsze dla zespołu, ponieważ ludzie zyskują sprawczość. To sytuacja korzystna dla wszystkich.

Tim Reitsma: Zdecydowanie. To pomaga budować i rozwijać szczęśliwy oraz wysokowydajny zespół.

Leigh Ann, dziękuję za udział w tym odcinku. Wyniosłem z tej rozmowy bardzo wiele i robiłem notatki z pomysłami, które chcę przedstawić własnemu zespołowi. Zachęcam również ciebie: jeśli jedziesz do pracy, słuchasz podcastu w drodze albo jesteś w dowolnym innym miejscu, zadaj swojemu zespołowi to pytanie. Okaż otwartość i podatność na zranienie.

Przypomnij nam jeszcze, gdzie można cię znaleźć.

Leigh Ann Rodgers: Można mnie znaleźć na stronie better-teams.com. Jestem także na LinkedIn. Mam na stronie wiele bezpłatnych materiałów dla osób zajmujących się budowaniem zespołów oraz dla liderów szukających pomysłów.

Tim Reitsma: Świetnie. Umieścimy te informacje w notatkach do odcinka i udostępnimy je w naszych mediach społecznościowych. Dziękuję za rozmowę. Wszystkim słuchaczom dziękuję za opinie. Możecie wysłać mi wiadomość na adres tim@peoplemanagingpeople.com albo znaleźć mnie na LinkedIn. Uwielbiam kontakt z naszą publicznością.

Napiszcie, jak mogę być lepszym gospodarzem programu i jakie tematy chcielibyście usłyszeć. Życzę wszystkim wspaniałego dnia. Jeszcze raz dziękuję, Leigh Ann.

Leigh Ann Rodgers: Dziękuję, Tim. Tobie również życzę wspaniałego dnia!