Reset DEI: co się zmienia i dlaczego ma to znaczenie

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze rozpoznaje wszystko poprawnie.

Amri B. Johnson: To właśnie szufladki powstrzymują nas przed nawiązywaniem kontaktu i poznawaniem tego, kim jesteśmy, a nie tylko tego, czym jesteśmy. Jeśli więc wyjmiemy ludzi z ich szufladek „czym”, zobaczymy wielowymiarowe osoby, a różnica, którą dostrzegamy, wynika często z tego, że decydujemy się ją widzieć, zamiast widzieć człowieka takim, jaki jest, i który po prostu ma określone cechy.

Myślę, że gdybyśmy tak postępowali, to oczywiście nadal mielibyśmy miesiące takie jak Miesiąc Dumy czy Miesiąc Czarnej Historii. Jeśli jednak wszystko kończy się wraz z końcem danego miesiąca, to jaką rzeczywistą wartość miało to działanie?

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice.

Moim dzisiejszym gościem jest Amri Johnson, założyciel Inclusion Wins. Porozmawiamy o obecnej sytuacji związanej z DEI i o tym, dlaczego skupienie się na inkluzji może być drogą naprzód dla wszystkich.

Amri, witaj.

Amri B. Johnson: Miło tu być, Davidzie. Dziękuję.

David Rice: Biorąc pod uwagę moment, w którym się znajdujemy, dziwnie byłoby prowadzić program, w którym DEI nieuchronnie się pojawi, a jednocześnie nie porozmawiać o słoniu w pokoju. Bez zamierzonej gry słów. Wokół samego terminu DEI i tego, co robiono w ostatnich latach, narosło wiele retoryki.

Zastanawia mnie to, ponieważ kiedy wcześniej o tym rozmawialiśmy, powiedziałeś coś, co bardzo mi się spodobało: najgłośniejsze osoby zdominowały rozmowę o praktykach DEI, a nie ludzie, którzy faktycznie realizują DEI właściwie albo je promują. Ciekawi mnie więc, skoro wiele osób próbuje teraz od tego uciec, co może nieco wyciszyć sytuację i pomóc tym, którzy nie zrezygnowali z tych działań, dostosować swoje wysiłki do nowego otoczenia?

Amri B. Johnson: Davidzie, myślę, że większość ludzi nie zrezygnowała z zasad inkluzji, różnorodności i równości. Niewiele osób rozumie jednak, że to właśnie te zasady leżą u podstaw DEI, więc patrzą tylko na te trzy litery. Wiele z tego, co widzą, dotyczy rzeczy, które wydają się niesprawiedliwe ludziom historycznie znajdującym się po stronie większej władzy ze względu na swoją tożsamość grupową, choć nie zawsze tak jest.

Powstało więc pewne napięcie, ponieważ w ostatnich latach wiele działań koncentrowało się na przeciwdziałaniu rasizmowi, a od 2020 roku najczęściej na przeciwdziałaniu rasizmowi wobec osób czarnoskórych. Myślę, że właśnie z tym ludzie utożsamiają DEI. Napięcie nie dotyczy więc samego DEI, lecz zrozumienia, co oznacza ono dla danej organizacji i czym różni się od historycznych paradygmatów skupionych głównie na sprawiedliwości społecznej i działaniach afirmatywnych od lat sześćdziesiątych.

Dziś bardziej istotne są dla mnie paradygmaty efektywności: jakie unikalne cechy ma dana osoba i co wnosi do organizacji, aby mogła mieć znaczenie oraz dawać z siebie najlepszy wkład w życie organizacyjne. Chodzi także o to, co podobieństwa, różnice, napięcia i złożoność oznaczają dla organizacji jako całości.

Moim zdaniem mówimy obok siebie, zamiast ze sobą. Rozmawiamy o tym, czym jesteśmy, zamiast o tym, kim jesteśmy. Jeśli dotrzemy do tego, kim jesteśmy, i zrozumiemy, że próbujemy budować relacje nawet wtedy, gdy się nie zgadzamy, zajdziemy znacznie dalej niż obecnie.

Teraz mamy po prostu kakofonię głupoty i niedorzeczności po obu stronach tak zwanej barykady. To nie jest jednostronne. Obie strony nawet nie zdają sobie sprawy, jak bardzo przypominają siebie nawzajem. Mają tylko różne perspektywy ideologiczne.

David Rice: Całkowicie się z tym zgadzam. To zostało co najmniej nadmiernie uproszczone.

Chciałbym zacząć od twojego skupienia na inkluzji. W ramach języka DEI wiele uwagi poświęcano różnorodności i równości. Ty jednak zmierzałeś w kierunku skoncentrowanym na inkluzji, zanim określenie DEI stało się politycznym tematem zapalnym.

Opracowałeś również coś, co nazywasz ramami wyłaniającej się inkluzji. Kiedy w 2022 roku pisałeś książkę „Reconstructing Inclusion”, co dostrzegałeś w swojej pracy, że uznałeś ten moment za punkt, w którym właśnie to może popchnąć nas naprzód?

Amri B. Johnson: Kiedy pisałem książkę, inkluzja była tym, co zawsze rozumiałem, prawdopodobnie czymś więcej niż sama reprezentacja.

Wiele osób sprowadziło zarządzanie różnorodnością do reprezentacji i uczyniło je wyłącznie kwestią tożsamości grupowej. Ja nigdy tak naprawdę tak na to nie patrzyłem, ponieważ czerpałem wskazówki od gigantów tej dziedziny, szczególnie od Roosevelta Thomasa, który w 1991 roku napisał książkę „Beyond Race and Gender”.

Rozumiałem dawne paradygmaty, ale nigdy nie uważałem, że prowadzą nas one bardzo daleko. Można koncentrować się na rekrutowaniu osób z niedostatecznie reprezentowanych grup — kobiet, osób z grup rasializowanych, osób LGBT i innych — a liczby wzrosną. Czasem utrzymają się przez jakiś czas, a czasem kilka osób zdobędzie wystarczającą pozycję, by zatrudniać ludzi podobnych do siebie.

Wtedy jednak nadal mamy to samo co wcześniej albo liczby rosną, a następnie spadają. Sądzę, że gdybyśmy bardziej naturalnie podeszli do całego systemu przyciągania talentów, moglibyśmy utrzymać poziom różnorodności, który pozwala nam osiągać najlepsze wyniki — zarówno pod względem poznawczym, jak i tożsamościowym.

Skupiłem się na inkluzji, ponieważ dzięki niej otrzymujemy to, czego naprawdę potrzebujemy, zamiast tymczasowych rezultatów tego, co wydawało nam się, że chcemy osiągnąć. Ceną jest to, że takiego podejścia nie da się utrzymać. Inkluzja tworzy warunki, w których każdy może rozkwitać. Tworzy też warunki dla solidnych i trwałych systemów, które przynoszą dobre wyniki biznesowe.

Nie sądzę jednak, by większość osób właśnie tak ją definiowała. Dla mnie zawsze tak wyglądała, tak też nauczyłem się ją realizować. To właśnie na tym opierała się moja teoria zmiany. Poszedłem więc w tym kierunku i napotkałem opór, Davidzie. Nie było łatwo, ponieważ niektórzy nie lubili tego, że nie koncentrowałem się na reprezentacji określonych grup.

Uważali, że się sprzedałem. Mówili: „Nie rozumiesz”. Nie miało znaczenia, jak długo się tym zajmowałem. Zwłaszcza w ostatnich latach dla wielu osób bardzo się myliłem. I to było w porządku, ponieważ wiedziałem, że działam długofalowo.

Wiele osób nie zajmuje się już tą pracą, ponieważ wybrały perspektywę sprawiedliwości społecznej zamiast perspektywy tworzenia najlepszych warunków i realizacji misji organizacji. Na tym właśnie polega nasza praca. Jeśli się na tym skupiasz, spór „przeciwko DEI czy za DEI” staje się nieistotny.

Nie oznacza to, że ludzie nie powinni martwić się działaniami administracji Trumpa. Ta administracja prawdopodobnie koryguje coś, co w pewnym sensie wymagało korekty, choć sposób, w jaki to robi, przypomina wyrzucenie dziecka z kąpielą. Musimy to przeczekać, bo nie sądzę, by trwało to wiecznie.

Jeśli ludzie naprawdę chcą dobrze wykonywać tę pracę, współpracować ze swoimi zespołami, zapewnić dostępność dla wszystkich i właściwie ustalić priorytety, aby działania były trwałe, inkluzja staje się przestrzenią transformacji. Wszystkie elementy różnorodności i równości pojawiają się wtedy, gdy konsekwentnie realizujemy inkluzję.

Czasem powinniśmy nazywać to I+D oraz E, ponieważ chcemy konsekwentnie tworzyć możliwości na wcześniejszych etapach dla wszystkich. Inkluzja to moja dziedzina. Chyba na tym poprzestanę.

David Rice: W poprzednich rolach powiedziałeś coś, co bardzo ze mną rezonowało. Kiedy pracowałem przy DEI, pamiętam, że oczekiwania innych generowały dla mnie mnóstwo pracy. Nadchodził Miesiąc Dumy albo inny miesiąc tematyczny i pojawiało się: „Musimy zrobić coś wielkiego”. A ja myślałem: nie mamy teraz zasobów. Czy nie możemy rozmawiać o społeczności LGBTQ+ w sierpniu albo we wrześniu? Czy musimy robić to wyłącznie w czerwcu?

Kiedy będziemy gotowi, porozmawiamy o tym, a reszta świata może obchodzić Miesiąc Dumy. Nie musimy być jego głosem.

Amri B. Johnson: Davidzie, nie ma żadnej szufladki. To my ją tworzymy. Ona nie jest prawdziwa. Miałem w podcaście Freda Falkera. Pochodzi z St. Louis i ma świetne wystąpienie TED. Jeśli wyszukasz Fredericka Falkera, a także mój podcast, znajdziesz odcinek, w którym szczegółowo mówi o szufladkach, które przypisujemy ludziom, choć nie są prawdziwe.

Szufladki powstrzymują nas przed nawiązywaniem kontaktu i poznawaniem tego, kim jesteśmy, a nie tylko tego, czym jesteśmy. Jeśli wyjmiemy ludzi z szufladek określających ich „czym”, zobaczymy wielowymiarowe osoby. Różnice, które dostrzegamy, wynikają z tego, że decydujemy się je widzieć, zamiast widzieć człowieka jako całość, który po prostu ma pewne cechy.

Oczywiście istnieją miesiące takie jak Miesiąc Dumy czy Miesiąc Czarnej Historii, a także miesiąc historii Azji i mieszkańców wysp Pacyfiku. To wszystko może podnosić poziom zrozumienia. Jeśli jednak kończy się wraz z końcem miesiąca, jaką miało rzeczywistą wartość?

Pomogło kilku prelegentom i pozwoliło niektórym zarobić trochę pieniędzy, ale czy faktycznie stworzyło inny poziom wzajemnego zrozumienia? Czy nie powróciliśmy do tego samego oddzielenia, które istniało przed wspólnym wydarzeniem?

Jeżeli angażujesz więcej osób dzięki tym różnicom, to dobrze. Jeśli jednak robisz to tylko po to, aby świętować, bez zapraszania kolejnych ludzi i rozmowy o tym, co to oznacza dla sposobu pracy, naszego zachowania i postrzegania świata, zaczynamy widzieć podobieństwa. Ludzie mogą wtedy poznać to, kim inni są, a nie tylko to, czym są.

David Rice: Zdecydowanie.

Wspomniałeś wcześniej o systemach. W książce pisałeś, że wiele inicjatyw DEI było reaktywnych i kosmetycznych, a nie systemowych. Jakie kroki mogą podjąć organizacje, aby osadzić inkluzję w swoich podstawowych praktykach?

Amri B. Johnson: Każda organizacja działa dzięki systemom, Davidzie. Trzeba więc zapytać, jakie systemy obecnie funkcjonują bez perspektywy inkluzji. Kogo te systemy dotyczą i na ile te osoby uczestniczyły w ich projektowaniu? Jaki miały wpływ na ich funkcjonowanie, działanie i poprawę?

Weźmy strategię. Jednym z największych problemów w organizacjach jest to, że ludzie nie zawsze wiedzą, jak wpisują się w większy obraz. Jeśli stosujesz doceniające i inkluzywne podejście do strategii, ludzie wiedzą, dlaczego ich codzienna praca ma znaczenie, ponieważ uczestniczyli w tworzeniu strategii.

Strategia nie jest czymś statycznym. Trzeba angażować ludzi w rozmowę o tym, dokąd zmierzamy, dlaczego tam zmierzamy i co widzą z miejsca, w którym się znajdują. Nie oznacza to, że wszyscy znajdą się w sali zarządu, ale oznacza, że poczują współodpowiedzialność za strategię.

To samo dotyczy systemów zespołowych i systemów wynagradzania. Co w nich wzmacnia zachowania, których potrzebujesz, aby kultura przynosiła oczekiwane rezultaty? Jeśli definiujesz kulturę jako sposób, w jaki robi się tu rzeczy, to jak tworzysz ją w swoim systemie organizacyjnym?

Sposób działania powinien być zgodny z tym, czego organizacja potrzebuje w danym momencie, a jednocześnie stale ewoluować. Ludzie powinni tworzyć kulturę własnymi sercami i umysłami, a nie tylko otrzymywać instrukcje albo patrzeć na plakat z wypisanymi wartościami.

Istnieje ogromna możliwość prowadzenia wszystkich systemów z perspektywą inkluzji. Osoby zajmujące się projektowaniem organizacji mogą zapytać, kto uczestniczy w procesie jej tworzenia i kto wnosi swój wkład. Nie chodzi o to, by każdy decydował, jak zorganizowani będą członkowie kadry kierowniczej, lecz by uczestniczył w podejmowaniu decyzji i rozumieniu sytuacji w takim samym stopniu, w jakim uczestniczy w działaniu.

Te elementy są ze sobą połączone, a nie odrębne.

David Rice: To ciekawe, ponieważ w ostatnich latach zdarzały się sytuacje, w których naprawdę wydawało się, że najwyższe kierownictwo popiera te działania. Teraz dowiadujemy się, że być może tak nie było. Pamiętam jednego dużego sprzedawcę detalicznego — nie wymienię nazwy, nie chcę ściągać na niego problemów ani otrzymać wezwania do zaprzestania działań.

Kilka lat temu byłem na festiwalu Essence i widziałem, ile pieniędzy wydali na swoją aktywację. Dziś patrzysz na to i myślisz: czy to nie był po prostu projekt próżności?

Amri B. Johnson: Może to był tylko marketing. Jeśli taka jest twoja grupa docelowa i masz produkty skierowane do konkretnej społeczności, działaj. Nadal będę robił zakupy w sklepach z tarczą na szyldzie czy wielkimi literami na fasadzie. Nie zamierzam ich bojkotować.

Uważam, że część tych działań jest niemądra i nie pomaga tak zwanej sprawie. Niektóre osoby się na tym wypromowały, choć dobrze je znam. Tworzą bojkoty i inne akcje, ale nie sądzę, by było to pomocne.

Może firmy w tamtym czasie rzeczywiście nie działały właściwie. Może były szczere. Może odpowiadały na oczekiwania rynku i akcjonariuszy. Może po prostu przeniosły część działań za kulisy, aby przez kilka lat nie być atakowane przez ludzi nagrywających w swoich pokojach filmy przeciwko DEI, na których zarabiają.

To wszystko dotyczy polityki, a nie tworzenia właściwych warunków czy kultury organizacyjnej. Niestety część działań na rzecz DEI i przeciwdziałania rasizmowi również była polityczna, zamiast koncentrować się na tworzeniu właściwych warunków. Nie można robić tego w próżni.

Jesteśmy wzajemnie zależni — w świecie, we wszechświecie i w organizacjach. Nie możemy po prostu powiedzieć: „Zróbmy to dla tej grupy i wszystko będzie dobrze, bo była najbardziej marginalizowana”. Niektórzy ludzie, którzy tak mówią, zarabiają pół miliona dolarów rocznie. To nie jest najbardziej marginalizowana grupa.

Mamy ogromną możliwość wyjścia poza obwinianie firm i komentowanie tego, co robią, czego nie robią oraz co mówią w telewizji. Nie wiemy, co naprawdę się dzieje. Wiele z tego to polityka oburzenia.

Jeśli mam markę i zaczynam tracić pieniądze z powodu tych trzech liter, przestanę o nich mówić. Nie muszę publicznie okazywać solidarności. Muszę być solidarny wtedy, gdy naprawdę chodzi o życie ludzi. Sądzę, że zdziwilibyśmy się, jak wiele firm robi właściwe rzeczy, nie nazywając ich DEI.

David Rice: To uczciwe.

W książce omawiasz historyczny kontekst DEI. Jak to rozumienie pomaga dziś tworzyć skuteczniejsze strategie inkluzji? Widzę zarówno próby przepisywania historii, jak i mnóstwo rozliczeń oraz narzekania na kulturę anulowania, ideologię woke, marksizm kulturowy czy sygnalizowanie cnoty. Wokół tego tematu powstał cały język.

Momentami wydaje mi się, że więcej wysiłku wkłada się w rozumienie tego języka niż w zrozumienie, czego te działania faktycznie dotyczyły, jak się zmieniają i jaką wartość mają dla biznesu oraz społeczeństwa.

Amri B. Johnson: Odpowiedź brzmi: jest dużo szumu, a bardzo mało sygnału. Sygnał wymaga niuansu.

Nie można słuchać bez przerwy. Trzeba słuchać tyle, ile się da, wyłapywać informacje, ale nie dostrajać się nadmiernie. Istnieją obrazy, które z bliska wyglądają jak kwadraty, lecz gdy spojrzysz bardziej peryferyjnie, dostrzeżesz ukryte koła. Trzeba czasem patrzeć w podobny sposób — zauważać rzeczy, których nie widać przy całkowitym skupieniu.

Są ludzie wysyłający bardziej wyważone sygnały. Trudno je dostrzec, ponieważ szum jest obecnie bardzo silny. Zachęcam więc, aby szukać sygnału, czyli słuchać kilku osób zdolnych do przedstawiania niuansów, które nie czerpią korzyści z tego, że coś uznają za dobre albo złe.

Jeśli skupisz się wyłącznie na szumie, zobaczysz zwolenników DEI i przeciwników DEI, jakby były to całkowicie odrębne obozy. W rzeczywistości odrębna jest głównie retoryka. Jedno jej ramię nazywa wszystkich rasistami, a drugie nazywa wszystkich głupimi, dyskryminującymi albo nielegalnymi, ponieważ wierzą w DEI. Brakuje prawdziwego zrozumienia wzajemnych stanowisk.

Historycznie wynikało to z paradygmatów praw obywatelskich i sprawiedliwości społecznej. Nie sądzę, aby samo to działało. Gdyby ludzie zrozumieli zasady leżące u podstaw inkluzji i zarządzania różnorodnością, powiedzieliby: „To ma sens”.

Każdy klient, z którym pracowałem w ramach wyłaniającego się systemu inkluzji, dochodził do wniosku, że chodzi po prostu o zestaw umiejętności i narzędzi pozwalających tworzyć właściwe warunki, aby ludzie mogli wykonywać najlepszą pracę.

To rozsądne. Istnieją różne warstwy i wymiary, ale sondaże nie są sygnałem. Są tylko sondażami i szumem. Jeśli będziesz ich słuchać, uznasz, że DEI nigdy nie wróci i umrze. To nieprawda. To niepełne ujęcie tematu. Jeśli zaczniemy rozmawiać o tym, co chcemy stworzyć, te spory stracą znaczenie. Firmy naprawdę zaangażowane w te działania to rozumieją i właśnie w tym kierunku zmierzają.

David Rice: Kiedy wcześniej o tym rozmawialiśmy, zgodziliśmy się, że zdecydowana większość najgłośniejszych krytyków tych działań nigdy w praktyce nie zajmowała się DEI. Zwykle nie są zaangażowani w przywództwo ani rozwój organizacji, ale przeciwstawianie się temu tematowi przyniosło niektórym duże korzyści finansowe.

Możemy jednak uznać, że istnieje przestrzeń na krytykę i że osoby zajmujące się DEI powinny być na nią otwarte. Dlaczego tak jest i jak specjaliści HR oraz DEI mogą lepiej wykorzystywać informacje zwrotne, odpowiadając na krytykę?

Amri B. Johnson: Osoby praktykujące DEI powinny być latarniami dla sprzeciwu. Co mam na myśli? Nie można działać w pętli informacji zwrotnej, która pozwala zrozumieć, czy to, co robisz, rezonuje z większością — także z cichą większością, która może myśleć: „Nie jestem pewien, czy to działa w moim przypadku”.

Nie chcieliśmy tego słuchać. Jeśli ktoś coś mówił, stawał się celem ataku. Jestem osobą określaną jako czarnoskóra i również krytykowałem te działania. Atakowali mnie ludzie, którzy mieli być moimi kolegami, do tego stopnia, że niektórzy mnie wykluczyli.

Powinniśmy przyjmować sprzeciw i pytać: „Co możemy zrobić lepiej?”. Potrzebna jest pokora i umiejętność słuchania, która pozwala powiedzieć: „Rozumiem. Naprawdę rozumiem”.

Nie można odpowiadać komuś: „Nie rozumiesz, czym to jest. Nie znasz historii niewolnictwa”. Ludzie mają swoją wiedzę. Jeśli jej nie mają, nie naszym zadaniem jest ich nauczać, chyba że chcą słuchać albo możemy wskazać im pomocne źródło. Nie można jednak uznawać ich za złych tylko dlatego, że nie zgadzają się z naszym podejściem.

Niektóre podejścia nie zadziałają w jednej grupie, ale mogą zadziałać w innej. Część będzie skuteczna, a część nie. Jeśli coś nie działa, należy to zakończyć. Tymczasem ludzie uznawali innych za winnych tego, że ich działania były nieskuteczne. Zamiast zapytać: „Powiedz mi więcej”, nazywali ich rasistami, homofobami czy seksistami.

Istnieje kobieta, która mówi o „zapraszaniu do rozmowy”. Nie sądzę jednak, abyśmy naprawdę zapraszali do rozmowy, ponieważ chodzi w tym przede wszystkim o relacje. Czy budujemy relacje, które pozwalają organizacjom rozkwitać? Konflikt i przekora tego nie umożliwiają — robią to relacje.

Jeśli chcesz budować relacje, zbliżać się do ludzi i mieć więcej kontaktu, nie możesz spędzać czasu na przekonywaniu innych, że są źli. Musisz odłożyć własne ego, opinie i perspektywę, aby przyjąć punkt widzenia drugiej osoby.

David Rice: W swoich tekstach podkreślasz znaczenie wyjścia poza myślenie „albo–albo” w pracy DEI. Wyjaśnij, dlaczego ta koncepcja jest ważna dla tworzenia inkluzywnych środowisk.

Amri B. Johnson: Organizacje są złożonymi systemami, dlatego dychotomie nie opisują dobrze ich funkcjonowania. Złożoność nie działa na zasadzie „albo–albo”. Rzeczy stale się wyłaniają i pojawiają się w naszych rozmowach.

Nie ma więc prostego „my i oni”. To iluzja, podobnie jak szufladki, o których mówiłem z Fredem Falkerem. Dychotomie „albo–albo” są w najlepszym razie niepełne, a w najgorszym szkodliwe.

Jeśli zapytamy: „Co pomijam? Co jest możliwe? Jakie istnieją inne rozwiązania?”, możemy stworzyć coś, co ludzie będą w stanie przyjąć i współtworzyć. Zamiast sieci rozmów pełnych rywalizacji pojawią się koleżeństwo i relacje — także w różnicy zdań i niezgodzie.

David Rice: Nie mógłbym się bardziej zgodzić. Przypomina mi to historię młodego człowieka, który denerwował się sytuacją w Stanach Zjednoczonych. Jego rodzina mówiła, że psuje spotkania towarzyskie, bo ciągle porusza kwestie polityczne. Odpowiedziałbym mu: napisz do kongresmena, idź na protest albo zrób coś, co da ci poczucie działania. Nie zawsze jednak musisz być osobą, która podczas spotkania zaczyna ten temat. Możesz zostawić przestrzeń innym.

To nie jest tak, że albo rozmawiamy o problemie, albo nic nie robimy. Istnieje wiele sposobów podejmowania działań.

Amri B. Johnson: Przypomina mi się wers z piosenki Boba Marleya: jeden człowiek idzie, a miliard ludzi szczeka. Dużo szczekamy, a za mało idziemy i stajemy się tymi, kim jesteśmy, tworząc jakąś transformację.

Wielu ludzi chce mieć rację. Ja również lubię mieć rację, ale wiem, że samo posiadanie racji nigdy niczego nie zmieniło. Jeśli chcesz coś przekształcić, sama racja ci nie pomoże. Pomoże ci kierowanie się zasadami.

David Rice: Coraz więcej mówi się o przynależności jako czymś odrębnym od różnorodności i inkluzji. Jak widzisz związek między przynależnością a mierzalnymi wynikami biznesowymi? Jak specjaliści HR i DEI mogą wyjaśnić, że nie chodzi tylko o nowe słownictwo, lecz o fundamentalną zmianę podejścia?

Amri B. Johnson: W ostatnich latach wiele osób podchodziło do przynależności w duchu hierarchii potrzeb Maslowa. Powstało na ten temat kilka książek i uważam, że to dobrze.

Ludzie muszą czuć, że są częścią społeczności i czegoś większego od siebie. Gdy budujesz systemy z myślą o inkluzji, przynależność staje się normą, ponieważ człowiek czuje, że jest częścią tego, co współtworzy.

W ramach wyłaniającego się systemu inkluzji nazywam to sprawnością relacyjną. Chodzi o zdolność do budowania szybkiego porozumienia, tworzenia więzi, łączenia zespołów, realizowania zadań oraz radzenia sobie z napięciem i złożonością wynikającymi z różnych perspektyw i doświadczeń.

Przynależność jest ważna, choć trudniej ją mierzyć inaczej niż za pomocą badań zaangażowania. Moim zdaniem trzeba połączyć ją z poczuciem znaczenia. Poczucie znaczenia jest bardziej sprawcze, ponieważ czujesz, że masz znaczenie dzięki temu, że ma znaczenie twój wkład, a nie tylko to, kim jesteś.

Przynależność i istnienie idą w parze, podobnie jak poczucie znaczenia i sprawczość. Jeśli ludzie mogą jednocześnie przynależeć i mieć znaczenie, to świetnie. Gdyby mieli wybrać jedno, większość wybrałaby znaczenie, ponieważ oznacza ono, że ich wkład jest szanowany, zauważany i wywiera wpływ tam, gdzie chcą go wywierać, szczególnie w życiu organizacji.

David Rice: To była świetna rozmowa. Mógłbym rozmawiać o tym cały dzień, ale niestety kończy nam się czas.

Zanim zakończymy, chcę dać ci możliwość opowiedzenia o tym, co robisz, nad czym pracujesz i gdzie można cię znaleźć.

Amri B. Johnson: Jestem na LinkedInie jako Amri B. Johnson. Inclusion Wins to moja firma, a jej strona to inclusionwins.com. Prowadzimy również Substack pod tytułem mojej książki „Reconstructing Inclusion”. Można go znaleźć na Substacku oraz na innych kanałach podcastowych.

Wkrótce uruchomimy bezpłatny cykl webinarów zatytułowany „The Emergent”, oparty na moich ramach wyłaniającej się inkluzji. Będzie odbywał się regularnie. Jeśli zapiszesz się przez moje blogi, otrzymasz informacje i możliwość udziału.

To najważniejsze rzeczy. Mam nadzieję, że się połączymy. Bardzo na to czekam.

David Rice: Świetnie. Mamy też w podcaście małą tradycję: gość może zadać mi pytanie. Oddaję ci więc głos.

Amri B. Johnson: Davidzie, przez długi czas działałeś w obszarze różnorodności, który miał ogromny wpływ na wiele firm. Co się zmieniło? Czy widziałeś tę zmianę, gdy tam byłeś? Co możemy teraz zrobić inaczej w tej dziedzinie w związku z tym, co wtedy zobaczyłeś i czego doświadczamy obecnie, przynajmniej w dyskursie w Stanach Zjednoczonych?

David Rice: Tak, zdecydowanie widzieliśmy tę zmianę. Kiedy zaczynałem w 2021 roku, większość ludzi była bardzo zaangażowana i uważała, że jest to coś, co powinni robić, jeśli jeszcze tego nie robili. Panował duży entuzjazm.

W ciągu zaledwie kilku lat wystarczyło jednak, że Ron DeSantis zaczął o tym mówić, Donald Trump wygłaszał kolejne skrajne wypowiedzi, i sytuacja zaczęła się zmieniać. Dla ludzi, z którymi pracowaliśmy, działania wewnątrz organizacji stały się trudniejsze. Spotykali się z większym sprzeciwem i oporem.

Jednocześnie pojawiła się krytyka ze strony osób, którym DEI miało pomagać, ponieważ nie widziały rezultatów. W wielu przypadkach nie przekładało się to na nic znaczącego. W 2023 roku retoryka stała się znacznie ostrzejsza. Fox News mówił o tym bez przerwy, każda stacja organizowała debaty i było widać nadchodzącą falę wycofywania się z tego tematu.

Moim zdaniem nie można pozwolić, aby głośne głosy i odmienne opinie zmieniały język tego, co próbujemy osiągnąć. Nie pozwólmy im definiować tego tematu. Zbyt wiele pozostawiliśmy wewnątrz organizacji, a narracja została zredukowana do kwestii rasy i określana jako „akcja afirmatywna 2.0”.

Wiemy jednak, że w praktyce chodziło także o weteranów, rodziców, osoby starsze, przeciwdziałanie ageizmowi i ludzi należących do różnych grup religijnych.

Amri B. Johnson: Wszyscy jesteśmy częścią tej układanki.

David Rice: Każdy może łatwo znaleźć się w jednej z tych grup. Problem polega na tym, że te kwestie nie znalazły się w centrum narracji. Pozwoliliśmy innym ją przedefiniować.

To ważna lekcja na przyszłość: nie można pozwolić, aby wysiłek zmierzający do zapewnienia sprawiedliwości został przedstawiony jako coś zupełnie innego. Podstawowym celem jest stworzenie sprawiedliwego miejsca pracy i sprawiedliwego społeczeństwa.

Chcemy zmierzać w kierunku, w którym ludzi nie definiują tak bardzo te kategorie, lecz ich potencjał i umiejętności. Przegraliśmy bitwę o język, pozwalając innym określić, czym miała być ta praca, zamiast mówić o jej rzeczywistym celu.

Amri B. Johnson: Doceniam tę odpowiedź. Widziałeś nadchodzącą zmianę. Myślę, że obaj ją widzieliśmy. Teraz czas nie tyle na zmianę kierunku, ile na pogłębienie pracy.

Nie sądzę, abyśmy obecnie rozkładali tę narrację na części i uznawali, które elementy są prawdziwe. Zamiast tego odpowiadamy kolejną obelgą. A właśnie to jest szansą — uznać prawdziwe elementy krytyki i pracować dalej.

David Rice: Zgadzam się. Powtarzam wszystkim, że jako społeczeństwo słabo budujemy wspólnotę. Jesteśmy bardzo indywidualistyczni i musimy nauczyć się robić to lepiej.

Nigdy nie zgodzisz się z wieloma opiniami, ale możesz zrozumieć, co je ukształtowało i dlaczego ludzie zostali przekonani do takiego sposobu myślenia. Nikt nie rodzi się z gotowymi przekonaniami. Ja również ukształtowałem swoje przez doświadczenia i ludzi, którzy mnie otaczali. To samo dotyczy innych. Pytanie brzmi: jak możemy to rozpakować i pomóc im zobaczyć inną perspektywę?

Amri B. Johnson: Tak, dokładnie.

David Rice: Nad tym musimy pracować.

Amri B. Johnson: Właśnie.

David Rice: Wiem, że mówię tu rzeczy oczywiste dla wtajemniczonych.

Amri B. Johnson: Nie, ale jesteśmy na tej samej stronie i bardzo to doceniam.

David Rice: Wspaniale.

Amri, dziękuję, że do nas dołączyłeś. To była świetna rozmowa. Bardzo się cieszę, że mogłem z tobą porozmawiać.

Amri B. Johnson: Cała przyjemność po mojej stronie. Bardzo dziękuję, Davidzie.

David Rice: Drodzy słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, a słuchacie tego podcastu po raz pierwszy, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do naszego newslettera.

Do usłyszenia następnym razem. Budujcie wspólnotę, nawiązujcie relacje i okazujcie empatię.