Rola sztucznej inteligencji w pozyskiwaniu talentów, zaufaniu i przyszłości doświadczeń pracowników

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Jeanne Meister: Jedną z naprawdę interesujących kwestii jest koncepcja podziemnego użytkownika sztucznej inteligencji. Z najnowszego badania Microsoftu wiemy, że 75 procent pracowników korzysta ze sztucznej inteligencji, ale około 50 procent używa jej, nie przyznając się do tego swojemu przełożonemu ani zespołowi. To właściwie najniebezpieczniejsza sytuacja, w jakiej można się znaleźć.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jestem waszym gospodarzem.

Moim dzisiejszym gościem jest Jeanne Meister. Jest ekspertką w dziedzinie przyszłości pracy i strategii dotyczących miejsca pracy. Będziemy rozmawiać o sztucznej inteligencji, o tym, jak jest wykorzystywana w miejscu pracy, oraz o tym, jak firmy mogą zrozumieć, co sztuczna inteligencja oznacza dla ich pracowników i wykonywanej przez nich pracy.

Jeanne, witaj.

Jeanne Meister: Dziękuję za zaproszenie, David. Miło tu być.

David Rice: Zdecydowanie.

Na początek opowiedz nam trochę o sobie: jak znalazłaś się w miejscu, w którym jesteś, czym się zajmujesz i co nie daje ci dziś spać po nocach, jeśli chodzi o przyszłość miejsca pracy?

Jeanne Meister: Tak. Dobrze. Jak powiedziałeś, jestem globalną konsultantką HR i strategiem miejsca pracy. Napisałam kilka książek. W zasadzie moja kariera polegała na napisaniu książki, zbudowaniu firmy, a następnie jej sprzedaży. Napisałam więc pierwszą książkę na temat uniwersytetów korporacyjnych. Zbudowałam corpu.com, sprzedałam tę firmę, a następnie napisałam The 2020 Workplace. Zbudowałam Future Workplace, sprzedałam ją i odeszłam z firmy w grudniu 2023 roku, czyli zaledwie w zeszłym roku.

Jestem również bardzo aktywna w szkolnictwie wyższym. Zasiadam w radzie internetowej uczelni non profit, której celem są osoby dorosłe pracujące. W wolnym czasie mieszkam w Nowym Jorku z mężem i moim australijskim labradoodlem.

David Rice: Nie wiem, czy ludzie opowiadają mi o swoich zwierzętach. Wiesz, ja mam cztery psy. Wszyscy goście pojawiają się w programie i rozmawiają wyłącznie o biznesie. Nie słyszę nic o zwierzętach.

Jeanne Meister: W takim razie dobrze. Mamy nową linię pytań.

David Rice: Prawda?

Chcę zacząć rozmowę od czegoś, czego ludzie mogą nie kojarzyć od razu ze sztuczną inteligencją, chyba że są profesorem college'u albo znają film, ale chodzi o ideę zaufania, prawda? Kiedy rozmawialiśmy przed nagraniem, wspomniałaś o konferencji, w której niedawno uczestniczyłaś, i o tym, że kwestia zaufania często się tam pojawiała, prawda?

Jednak nie z perspektywy pracodawców, lecz pracowników. Wiele osób czuje pewne wahanie przed korzystaniem ze sztucznej inteligencji z obawy przed tym, jak pracodawca może postrzegać wykonywaną przez nie pracę lub pełnioną przez nie rolę. Jak, twoim zdaniem, rozwija się to obecnie? Co menedżerowie i liderzy powinni robić, aby się tym zająć?

Jeanne Meister: W twoim ostatnim pytaniu pojawiła się jedna z rzeczy, które nie dają mi spać po nocach, David. Chodzi o emocjonalny aspekt korzystania z generatywnej sztucznej inteligencji w miejscu pracy oraz o lęk, strach i problemy z zaufaniem, które obserwuję. Myślę, że pracownicy obawiają się, że jeśli nie będą korzystać z generatywnej sztucznej inteligencji, nie dostaną kolejnego awansu.

Jeśli będą z niej korzystać, czy zostaną uznani za osoby, które można zastąpić? Skoro tak wiele wykonywanych przez nich czynności może przejąć sztuczna inteligencja, to co właściwie mamy im teraz zlecać? Myślę więc, że istnieją mocne argumenty za tym, że generatywna sztuczna inteligencja powoduje u pracowników większy stres w miejscu pracy.

David, przez ostatnie kilka lat dużo pracowałam nad kwestią dobrostanu finansowego. To kolejny czynnik stresogenny dla pracowników. Przeprowadzono nawet badanie, z którego wynikało, że pracownicy martwiący się o swoje finanse poświęcają na zamartwianie się równowartość 15 godzin tygodniowo, czyli pracy na część etatu, a to wpływa na ich produktywność i motywację w miejscu pracy.

Obawiam się, że tutaj może wydarzyć się to samo: pracownicy czują, że dzięki sztucznej inteligencji powinni być znacznie bardziej produktywni, ale tak nie jest. Jedną z naprawdę interesujących kwestii jest koncepcja podziemnego użytkownika sztucznej inteligencji. Z najnowszego badania Microsoftu wiemy, że 75 procent pracowników korzysta ze sztucznej inteligencji, ale około 50 procent używa jej, nie przyznając się do tego swojemu przełożonemu ani zespołowi.

To właściwie najniebezpieczniejsza sytuacja, w jakiej można się znaleźć, ponieważ możesz nie znać zabezpieczeń ani zasad obowiązujących w twojej firmie. Co ważne, korzystasz z niej w izolacji, niczym się nie dzielisz, a organizacja nie uzyskuje maksymalnych korzyści z różnych przypadków zastosowania — wykraczających poza produktywność i wspierających kreatywność oraz innowacje.

Myślę więc, że kwestia zaufania z perspektywy pracownika jest naprawdę ważna. Pytanie brzmi zatem: co powinien zrobić lider HR? Uważam, że pierwszym narzędziem sztucznej inteligencji, które powinna wdrożyć każda firma, niezależnie od jej wielkości, jest polityka korzystania ze sztucznej inteligencji — i należy ją dokładnie zakomunikować.

David Rice: Tak, zaczynamy otrzymywać znacznie więcej pytań na ten temat. Myślę, że istnieje bardzo niewiele jasnych źródeł informacji, ponieważ to wszystko jest jeszcze nowe. Pojawia się tu kilka różnych rodzajów wyzwań, prawda? Duże firmy przeznaczają wszelkiego rodzaju zasoby na zwiększanie wykorzystania sztucznej inteligencji i wprowadzanie odpowiednich zasad.

Mają zabezpieczenia, które wdrażają, a następnie są małe i średnie firmy, w których panuje być może nieco większa samowola, prawda? Wiele zależy od tego, jak dobrze kierownictwo rozumie tę technologię, a to bardzo różni się w zależności od stanowiska. Jeśli jednak spojrzymy szczególnie na firmy technologiczne, które albo stale integrują sztuczną inteligencję, albo w niektórych przypadkach ją rozwijają, trudno wiedzieć, jakie eksperymenty prowadzone są w tle.

Jak doradziłabyś, aby różnicować podejście do wyzwań związanych ze sztuczną inteligencją w zależności od wielkości firmy i jej zasobów?

Jeanne Meister: Nie ma wątpliwości, że innowacje powstawały w firmach technologicznych i świadczących usługi profesjonalne, prawda? Firmy te korzystają ze sztucznej inteligencji, tworzą ją i doradzają w jej zakresie.

Mają w tym obszarze ogromne działy. W przypadku małych i średnich firm po pierwsze trzeba zwrócić szczególną uwagę na statystyki dotyczące podziemnych użytkowników — ludzi, którzy płacą 20 dolarów miesięcznie za korzystanie z ChatGPT-4 i przynoszą to narzędzie do miejsca pracy. To stara koncepcja przynoszenia własnej technologii do pracy.

W tym przypadku chodzi o przynoszenie własnego narzędzia sztucznej inteligencji do pracy, prawda? Jak powiedziałam, pierwszym narzędziem sztucznej inteligencji jest polityka. Nic nie kosztuje. Wymaga jedynie, aby organizacja powołała radę zarządzającą, w której znajdą się przedstawiciele HR, finansów i IT. Jeśli firma ma wewnętrzną osobę zajmującą się prawem albo jest mniejsza, z pewnością ma doradcę prawnego.

Być może jest to osoba z zewnętrznej kancelarii. Liderzy biznesowi powinni wspólnie wypracować wizję tego, jak będą wykorzystywać sztuczną inteligencję w swojej strategii biznesowej. Następnie muszą zdecydować, jaką politykę przyjmą. Co ważne, trzeba określić, do kogo jest ona skierowana. Czy tylko do pracowników zatrudnionych na pełny etat? Prawdopodobnie nie. Tak wiele małych i średnich firm korzysta z usług kontrahentów i dostawców, prawda?

Czy dotyczy wyłącznie pracowników w biurze? Prawdopodobnie nie. Będą oni przecież pracować w domu, w swoich domowych biurach. Myślę, że firmy muszą dokładnie przeanalizować, jak sztuczna inteligencja wpływa na całą organizację, opracować tę politykę i jasno ją komunikować — nie tylko raz.

Z tego, co obserwuję, wynika, że musi to być kampania. Nie może chodzić wyłącznie o szkolenie dotyczące zgodności z przepisami, w ramach którego ktoś mówi: „Weź udział w tym szkoleniu, aby zrozumieć, jak korzystać ze sztucznej inteligencji w miejscu pracy”. Musi to być działanie dynamiczne i ciągłe. Uważam również, że firmy niewykorzystujące możliwości nie ustanawiają systemu uznawania osób, które korzystają ze sztucznej inteligencji, aby zwiększać produktywność lub pobudzać kreatywność w miejscu pracy.

Jak odkryć takich, nazwijmy ich, zaawansowanych użytkowników, a następnie docenić ich i nagrodzić za to, że naprawdę mierzą się z tym nowym narzędziem i odnoszą z tego korzyści?

David Rice: Tak. To interesujące, ponieważ jeśli spojrzysz na narrację medialną wokół tego tematu, można odnieść wrażenie, że cały świat przeszedł na wykonywanie pracy za pomocą sztucznej inteligencji.

Wszyscy ją teraz bez wyjątku zaakceptowaliśmy. Myślę jednak, że jedną z dużych kwestii, które nieuchronnie pojawiają się wraz ze wzrostem wykorzystania, jest zwrot z inwestycji. Jedno pytanie brzmi: jaka miara pozwala go określić? Czy chodzi nie tylko o produktywność rozumianą jako ilość pracy, lecz także o jej jakość? O to, jak kreatywnie korzystasz ze sztucznej inteligencji? To również może być miara.

Ciekawi mnie więc, na jakim etapie krzywej zwrotu z inwestycji w sztuczną inteligencję, mówiąc w przenośni, obecnie się znajdujemy. Chcesz zachęcać ludzi do kreatywnego i innowacyjnego korzystania z tej technologii, ale jednocześnie musisz zrównoważyć to pytaniem: co właściwie ma znaczenie dla firmy?

Jeanne Meister: Zachęcam klientów, aby spojrzeli na to z nowej perspektywy, prawda? Najpierw powinni zastanowić się, jak wykorzystają sztuczną inteligencję do optymalizacji danej funkcji. Weźmy na przykład pozyskiwanie talentów w przypadku liderów HR. To przecież jeden z najwcześniejszych przypadków zastosowania, prawda? Następnie trzeba się zastanowić, jak wykorzystać sztuczną inteligencję do przyspieszenia rozwoju nowego produktu lub usługi.

W małych i średnich firmach często słyszę o wykorzystaniu sztucznej inteligencji do coachingu. Wiele osób chce uczyć się razem z innymi i istnieje wiele interesujących narzędzi. Jednak poza przypadkami zastosowania — a uważam, że jest ich bardzo wiele — firmy muszą działać bardziej strategicznie. Muszą zdecydować, jak zintegrować sztuczną inteligencję ze swoją strategią biznesową, i jako zespół, jako organ zarządzający, wskazać zastosowania o wysokiej wartości i niższym ryzyku.

Są one dość łatwe do wdrożenia i uważam, że nie możemy bać się szukać szybkich sukcesów. Potrzebujemy zastosowań o wysokiej wartości i niższym ryzyku. Wszystko wiąże się z ryzykiem, ale niektóre rodzaje ryzyka są mniejsze od innych. Jeśli spojrzysz na to w ten sposób, możesz następnie zastanowić się, jak naprawdę zwiększyć wartość dla organizacji.

Badania wskazują, że liderzy biznesowi postrzegają wykorzystanie sztucznej inteligencji jako silną przewagę konkurencyjną. Są jednak bardzo ostrożni w kwestii inwestycji, ponieważ chcą udowodnić jej zwrot. Masz więc rację — muszą zająć się tym jako zespół międzyfunkcyjny. W rzeczywistości jest tak niezależnie od wielkości firmy. Wszystko sprowadza się do strategicznego wykorzystania sztucznej inteligencji i zintegrowania jej ze strategią biznesową, a nie tylko do pojedynczych zastosowań, których istnieje niezliczona liczba.

David Rice: Zdecydowanie.

Chcę przejść do perspektywy talentów. Jedną z rzeczy, do których prowadzi sztuczna inteligencja — i istnieją na ten temat pewne narracje — jest skłanianie ludzi do chodzenia na skróty. Obecnie widzimy takie przypadki. Niedawno czytałem na Reddicie o kolejnym, w którym ludzie podejmują dzięki niej jednocześnie dwie prace.

Jakie masz obawy związane z tym, co to oznacza dla jakości pracy, o której wcześniej rozmawialiśmy, i na ile można zaufać osobie, którą zatrudniasz, że będzie w pełni zaangażowana w twój zespół?

Jeanne Meister: To naprawdę dobre pytanie. Uważam, że dotyczy wszystkich firm, niezależnie od ich wielkości.

Przypomina mi ono, David, pytanie: „A co, jeśli wyszkolę swoich pracowników?”. Zainwestuję w nich dużo pieniędzy, a oni odejdą, prawda? Dawna odpowiedź brzmiała: „A co, jeśli nie wyszkolisz swoich pracowników, a oni zostaną?”. Podobnie wygląda to w przypadku tego pytania: co, jeśli nie wyszkolisz pracowników w zakresie korzystania ze sztucznej inteligencji, a oni zostaną?

Ryzyko polega na tym, że może to wpłynąć na twoją pozycję konkurencyjną w branży. Myślę, że to pytanie w gruncie rzeczy sprowadza się do zaufania. Jak rozmawialiśmy wcześniej: czy ufasz zatrudnionym pracownikom i wierzysz, że wykonają swoją pracę najlepiej, jak potrafią? Wraz z przejściem od pracy głównie stacjonarnej podczas pandemii do większego wyboru i elastyczności w zakresie tego, gdzie i kiedy pracujemy, kwestia ta naprawdę wypłynęła na powierzchnię — jeszcze zanim pojawiła się generatywna sztuczna inteligencja i obawa, że skoro pracownicy z niej korzystają i są tak produktywni, mogą mieć dwie, a nawet trzy prace.

Ten problem pojawił się w ciągu ostatnich czterech lat. Czy moi pracownicy pracują, jeśli ich nie widzę? Czy pracują nad moim zadaniem, jeśli ich nie widzę? Czy mają inną pracę? To kwestia zaufania i kultury. Czy pracownicy czują się w organizacji doceniani, szanowani i nagradzani? Wszędzie znajdą się osoby działające na szkodę firmy. Tak po prostu wygląda życie.

Co możesz jednak zrobić w swojej kulturze organizacyjnej, aby budować zaufanie i poczucie przynależności do organizacji, a także odpowiedzialność wobec członków zespołu — bycie dostępnym, odpowiedzialnym i dostarczającym wyniki na rzecz zespołu? To naprawdę problem, który się pojawił, i ma dwie strony.

Z drugiej strony liderzy mówią teraz: „Wydaje mi się, że ponownie chodziło o badanie Microsoftu — 66 procent liderów twierdzi, że nie zatrudni osoby, która nie ma umiejętności korzystania z generatywnej sztucznej inteligencji, a wręcz woli zatrudnić kogoś, kto je posiada”.

Jeśli uwzględnisz to jako element rekrutacji, znajdziesz grupę osób, które potrafią poruszać się wśród tych narzędzi. Powinieneś to dostrzegać i uznawać za zaletę, zamiast obawiać się, że będą mieć dodatkowy czas i nie wiadomo, co z nim zrobią, prawda?

David Rice: Tak. Skoro mowa o tym, co z nim zrobią —

kolejne pytanie, do którego ciągle wracam, gdy rozmawiam o tym temacie, brzmi: jeśli prowadzisz małą lub średnią firmę i nie masz własnej instancji sztucznej inteligencji zbudowanej za zaporą sieciową, na ile powinieneś obawiać się umieszczania danych firmy w narzędziu sztucznej inteligencji?

Jeanne Meister: Po pierwsze, mamy politykę korzystania ze sztucznej inteligencji — to wasze pierwsze narzędzie sztucznej inteligencji. Wszyscy muszą zostać z niej przeszkoleni. Myślę, że zauważycie, iż ludzie będą wprowadzać do narzędzia własne dane. Można z tyłu podjąć działania, takie jak upewnienie się, że narzędzie nie będzie trenowane na własnych danych. Z tego, co widziałam w różnych organizacjach, wynika jednak, że bardzo uważnie monitorują one wykorzystanie narzędzi i możliwe naruszenia własności intelektualnej związane ze sztuczną inteligencją.

Znajomość polityki, stała komunikacja i szkolenia dotyczące polityki to najlepsza strategia zapobiegania takim naruszeniom. Ostatecznie stworzenie własnego środowiska do rozpoczęcia korzystania ze sztucznej inteligencji w organizacji i zrozumienia, jak chcecie z niej korzystać oraz integrować ją ze strategią, nie jest szczególnie kosztowne.

Myślę więc, że firmy odkryją, iż gdy zastanowią się nad tym, w co inwestują, ta kwestia będzie coraz ważniejsza. Muszą działać strategicznie i rozumieć, że istnieją podziemni użytkownicy. Powinny zadbać o ograniczenie ryzyka, że zaczną oni korzystać ze sztucznej inteligencji w niewłaściwy sposób, jeśli nie będą wiedzieć, jak to robić.

David Rice: To ostatnie pytanie — jestem pewien, że jako osoba, która dużo czasu poświęca myśleniu o przyszłości pracy, często je otrzymujesz, ale jestem ciekaw twojej odpowiedzi. Gdy firmy zastanawiają się, jak lepiej zintegrować sztuczną inteligencję z przepływami pracy i codziennymi nawykami pracowników, jakie kwestie najbardziej chciałabyś obserwować w kontekście sztucznej inteligencji w miejscu pracy?

Jeanne Meister: Uwielbiam to pytanie. Dostrzegam strach przed korzystaniem ze sztucznej inteligencji, ale widzę też ogromną szansę na wykorzystanie jej do poprawy i wzbogacenia doświadczeń pracowników. Jedną z rzeczy, które uważam za naprawdę interesujące i które chciałabym obserwować częściej, jest przekwalifikowywanie pracowników, których stanowiska — nazwijmy je tak — nadają się do automatyzacji.

Jednym z najlepszych przykładów jest sklep meblowy IKEA, prawda? Firma zatrudnia tysiące pracowników obsługi klienta. W ciągu ostatnich 18 miesięcy wprowadziła nowego chatbota, który obsługuje niemal 50 procent zapytań klientów dotyczących terminów dostaw mebli i wszelkiego rodzaju innych pytań, które mają klienci.

Zamiast całkowicie tracić pracowników obsługi klienta, IKEA przekwalifikowała ich na wirtualnych konsultantów do spraw projektowania. Wykorzystała ich podstawowe umiejętności obsługi klienta i dodała do nich nowe kompetencje, pokazując im, jak korzystać z aplikacji 3D i przeprowadzając ich przez proces sprzedaży konsultacyjnej.

Dzięki temu mogli rozmawiać z potencjalnymi klientami. Firma przekształciła tę usługę w płatną ofertę — jako klient mogłeś skorzystać z wirtualnego doradztwa projektowego — i już przyczyniła się ona do wygenerowania około miliarda dolarów przychodu. Myślę więc, że więcej firm powinno zastanawiać się, jak wykorzystać sztuczną inteligencję do transformacji i poprawy doświadczeń pracowników oraz klientów.

Drugą kwestią, o której czytam i którą obserwuję, jest luka płciowa w korzystaniu z generatywnej sztucznej inteligencji. Niedawne badanie Slacka, skierowane głównie do małych i średnich firm, wykazało, że mężczyźni są o 25 procent bardziej skłonni do eksperymentowania z narzędziami sztucznej inteligencji w miejscu pracy niż kobiety. Odwrócę więc pytanie, David: jak myślisz, dlaczego tak jest?

David Rice: Pierwsza odpowiedź, która przychodzi mi do głowy, brzmi: mężczyźni po prostu mniej obawiają się tego, co się z nimi stanie, jeśli popełnią błąd. Wiem, że brzmi to zbyt prosto, ale jest to coś głęboko w nas zakorzenionego, prawda? Kobiety przez cały okres swojej obecności na rynku pracy były karane za popełnianie błędów w inny sposób niż mężczyźni.

Nie postrzega się ich jako innowatorek, liderek, a w niektórych przypadkach nawet twórczyń, choć nie jest to prawdą. To po prostu stereotyp, który utrwalaliśmy przez wiele, wiele lat. Widać go od procesu rekrutacji aż po zarządzanie talentami, prawda? Myślę więc, że mężczyźni po prostu mniej obawiają się konsekwencji, jeśli coś zepsują.

Że spadnie na nich młot. Zawsze słyszy się: „Poproszę o wybaczenie, a nie o zgodę”. Znacznie częściej mówią tak mężczyźni.

Jeanne Meister: Bardzo mnie to niepokoi. Myślę, że masz rację. Jest mniej strachu i większe zaufanie, że jeśli coś zepsuję, to jakoś samo się ułoży, prawda? Uważam, że ogólnie — co wykazało badanie Slacka — kobiety są po prostu nieco bardziej ostrożne.

Może to również wskazywać na charakter wykonywanych zawodów. Mówimy o całym miejscu pracy, w tym o 70 procentach pracowników, o których często zapominamy — pracownikach pierwszej linii. Kiedy myślisz o całej sile roboczej, wiele kobiet pracuje na niższych stanowiskach, na których są bardziej ostrożne. Być może potrzebują tych dwóch dochodów w swoich rodzinach.

Z ich strony pojawia się większe wahanie i jest to kwestia, którą musimy rozwiązać zarówno w przypadku pracowników wiedzy, jak i — co szczególnie ważne — pracowników pierwszej linii.

David Rice: Tak, całkowicie się zgadzam.

Jeanne, to była niezwykle interesująca rozmowa. Zanim skończymy, chcę dać ci możliwość powiedzenia słuchaczom, gdzie mogą się z tobą skontaktować, dowiedzieć się więcej o tym, nad czym pracujesz, i poznać twoje obecne działania.

Jeanne Meister: Mam nadzieję, że każdy, kto nas słucha, sprawdzi mój profil na LinkedIn. To będzie najlepsze miejsce. Zachęcam do kontaktu ze mną — Jeanne Meister. Dość często publikuję również w Forbes, więc można mnie tam wyszukać. Mam własną stronę internetową: jeannemeister.com. Jeśli chcecie wysłać mi staromodną wiadomość e-mail, będzie mi bardzo miło.

Mój adres to jeanne@jeannemeister.com. Jedną z rzeczy, nad którymi pracuję i które rozpocznę w styczniu, jest nowe badanie ilościowe dotyczące przypadków wykorzystania generatywnej sztucznej inteligencji — nie tylko przez pracowników wiedzy, ale także przez pracowników pierwszej linii. To temat, o którym zaczęłam tu wspominać i który jest dla mnie bardzo ważny. Jestem córką dwojga pracowników pierwszej linii, dwojga pracowników godzinowych.

Stanowią oni 70 procent siły roboczej w Stanach Zjednoczonych. Szczególnie w kontekście zastosowań generatywnej sztucznej inteligencji my, osoby zajmujące się HR, zwykle koncentrujemy się wyłącznie na pracownikach wiedzy. Rozpocznę więc to badanie w styczniu i mam nadzieję, że zaprosisz mnie ponownie, David, abym mogła opowiedzieć ci o wynikach i o tym, czego się dowiedziałam.

David Rice: Tak, to byłoby świetne. Zdecydowanie czekam na więcej informacji na ten temat.

Dobrze, dziękuję za dzisiejszą rozmowę. Naprawdę doceniam, że poświęciłaś nam trochę czasu.

Jeanne Meister: Bardzo dziękuję za zaproszenie, David.

David Rice: Do usłyszenia następnym razem. Słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, przejdźcie na stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe. Zapiszcie się do newslettera. Do usłyszenia następnym razem. Panie, nie wahajcie się eksperymentować ze sztuczną inteligencją. Nie pozwólcie, aby historyczne uprzedzenia były utrwalane w erze sztucznej inteligencji. Kontynuujcie eksperymenty.